Frica drept motivator

„Frica este adevăratul motivator”. „Oamenii nu lucrează decât de frică”. „Românii nu au cultul muncii şi al responsabilităţii”. Sunt, toate, afirmaţii pe care le aud zilnic, în felurite tonuri şi ipostaze de la tot felul de oameni, altminteri responsabili. Partea proastă este că au în bună măsură dreptate.

De ce e proastă, atunci? Pentru că managerii care lucrează în această paradigmă îşi construiesc propriile probleme şi propriile justificări. E o profeţie auto-împlinită. Metodele de intimidare produc efecte pe termen scurt, ca atare îi încurajează pe manageri să le folosească, deşi produc efecte dezastruoase pe termen lung.

Am să încerc să explic fenomenul. Pentru asta încercaţi să vă imaginaţi ce efect are frica asupra oamenilor. Pe termen scurt, cu siguranţă, are efectul de a-l determina pe individ să evite situaţia care-i produce neplăceri. Asta poate însemna, de pildă, să evite să fure, să mintă sau să treacă pe roşu. La nivelul acesta lucrurile par să funcţioneze şi cei care cred în forţă şi intimidare îşi vor freca mâinile fericiţi că au avut dreptate. Nu acelaşi lucru se întâmplă atunci când vrei să determini atitudini pro-active prin frică. E mult mai greu să faci oamenii să facă ceva de frică decât să nu facă. Pentru că, sub ameninţare şi presiune, oamenii tind să adopte atitudini defensive. Haideţi să trecem câteva în revistă.

Cea mai simplă şi foarte răspândită la noi e evitarea. Dacă singura motivaţie de a face ceva e că dacă nu fac mi se întâmplă ceva rău, atunci principalul meu obiectiv devine să găsesc metode de a nu face fără să fiu pedepsit. Astea includ tactici de la a nu prea fi pe acolo când e nevoie de mine, la cerinţe pentru prevederi exprese în fişa postului, la evitarea oricărei forme de iniţiativă personală. Ce zice managerul orientat spre putere? „V-am zis eu că nu lucrează decât de frică?”

Apoi, pe un plan mai adânc, intervin consecinţele pe termen lung. Dacă cineva mă pedepseşte tot timpul, acea persoană îşi arogă asupra mea un fel de autoritate părintească. Mă transformă într-un copil. La o astfel de atitudine pot avea două tipuri de reacţii, în principiu. Una e de a accepta poziţia, ceea ce duce la subordonare, fac doar ce mi se spune sau doar ce scrie în proceduri, am nevoie de sfaturi şi indicaţii pentru orice şi dacă nu mi se cere ceva în mod expres, nu fac. Pur şi simplu abdic de la condiţia mea de adult şi mă adaptez unui mediu în care responsabilitatea nu îmi mai aparţine. A doua atitudine pe care o pot adopta este să mă revolt împotriva acestui tratament. În acest fel mă comport exact ca un adolescent care a ajuns la vârsta mentală adultă şi care se revoltă împotriva autorităţii excesive a părinţilor. Spre deosebire de adolescent, însă, eu am familie de hrănit şi o viaţă de dus şi, deci, mult mai multe lucruri de apărat. Ca atare de regulă nu mă revolt direct ci indirect. Ce am să fac, deci? Am să sabotez organizaţia şi pe managerul ei, am să trag chiulul cât şi când pot, am să caut prin tot felul de căi şi adeseori fără măcar să conştientizez faptul, să-i demonstrez că metodele astea de forţă de fapt nu ţin. Iar dacă cumva presiunea dispare sau se relaxează abuzez imediat de situaţie.

Ce va spune acest comportament al meu managerului? Îi va reconfirma că oamenii sunt lichele şi că lucrurile nu se pot obţine decât cu forţa. Şi ca atare va reacţiona cu şi mai multă forţă, cu şi mai multe controale, presiuni, intimidări şi ameninţări iar asta va genera o şi mai mare reacţie adversă din partea mea, şi tot aşa, la nesfârşit.

Uitaţi-vă acum la descrierea de mai sus a reacţiilor normale ale angajaţilor şi spuneţi-mi dacă nu recunoaşteţi multe dintre simptomele care poluează acum piaţa muncii. În măsurătorile noastre despre organizaţiile româneşti concluzia cea mai clară vizează abuzul uriaş de forţă şi intimidare practicat de managementul organizaţiilor de la noi. Organizaţiile româneşti sunt bazate pe forţă şi pedepse mai mult decât 97% (!!) din organizaţiile din lume. La noi nu se practică de loc mai puţină forţă şi intimidare decât prin alte părţi ci mult, mult mai multă. Cu ce consecinţe, vedem cu toţii.

Desigur că o întrebare ar fi dacă aceste reacţii sunt chiar aşa de normale. Nu există şi oameni care să fie atât de puternici, atât de conştienţi de propria lor valoare şi cu valori personale atât de puternice încât să reacţioneze matur şi pozitiv şi să rupă acest cerc vicios? Ba există, desigur, dar datele noastre arată că aceste personalităţi nu depăşesc cca. 15% din populaţie. Poate chiar mai puţin. Românii au o mare problemă cu stima de sine şi cu valorile individuale. E o consecinţă a modului dezastruos în care am fost educaţi. Ca manageri nu e deloc util nici să ne urcăm pe un piedestal moral de unde arătăm cu degetul pe cei care nu gândesc ca noi sau nu sunt la fel de puternici ca noi şi nici să ne lamentăm despre calitatea materialului uman cu care lucrăm. Rostul nostru e să-i înţelegem şi să-i facem să performeze.

Deci, ce e de făcut? Cum ieşim din cercul acesta vicios? Primul lucru de făcut este să schimbaţi ponderea între laudă şi critică, între răsplătirea succesului şi pedepsirea greşelilor puternic în favoarea celei dintâi. Asta nu înseamnă să treceţi greşelile cu vederea ci să le trataţi ca pe oportunităţi de învăţare, să le daţi oamenilor şansa de a creşte şi a progresa de pe urma propriilor lor greşeli. Apoi trebuie să-i respectaţi. Să le respectaţi personalitatea adultă şi valorile umane.

Oamenii buni nu se cumpără cu bani sau cu săli de biliard sau cu masaje. Orice lucruri care ţin de confortul nostru material sunt importante doar dacă le aştept şi nu le am; când le am nu mai contează. Ca atare ele au cel mult potenţial de-motivator. Ce rămâne însă mereu important este respectul celor cu care lucrez pentru valorile umane fundamentale: respectul, cooperarea, orientarea spre rezultate, integritatea personală şi colectivă.

Vestea bună, din toate măsurătorile noastre, este că, în ciuda aparenţelor, angajaţii chiar îşi doresc o astfel de lume şi o astfel de organizaţie. Vestea proastă, din măsurătorile de impact al liderilor pe care le-am făcut, este că managerii cred contrariul şi se comportă ca atare! De aceea este, cred eu, rolul şi datoria managerilor de a rupe cercul vicios. Pentru că lumea se schimbă şi balanţa puterii se mută la angajaţi. Iar managerii care conduc prin forţă şi intimidare trebuie să se pregătească pentru vremuri grele.

One comment

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.