Un apel către directorii de Resurse Umane

De când David Ulrich a lansat pe piața ideilor sintagma de “parteneriat strategic” prin care desemna rolul suprem al funcției de RU într-o organizație, atingerea acestui nivel a devenit una dintre cele mai puternice aspirații ale profesiei. Am citit o mulțime de articole, am fost la conferințe, am ascultat vorbitori și am analizat studii, toate despre aceeași temă: cum putem deveni parteneri strategici. Ideile sunt multe, dar nu foarte variate. Unii pur și simplu se plâng că cei din operațional nu iau în seamă funcția de RU, că nu-i înțeleg rolul și importața și nu o invită la masa deciziilor strategice. Alții spun că problema e chiar la RU care nu știu să vorbească limba afacerilor, nu discută în termeni de rezultate și de cifre și nu știu să lege subiectele funcțiunii lor de subiectele celorlalte funcțiuni.

Sigur, ca și cei mai mulți dintre cei ce citiți aceste rânduri, și eu aș da credit ultimilor. Și din ce în ce mai mulți directori de RU sunt vizibili la vârf și luați în seamă, pentru că fac eforturi în acest sens. Și e bine. Ce nu e bine este că unii dintre ei fac lucruri complet greșite pentru a se face vizibili și luați în seamă. Observ în rândul multor directori de RU cu care vorbesc o pornire nu de a ridica nivelul discursului managerilor operaționali la problematica complexă și subtilă a resurselor umane ci de a coborâ propriul lor discurs la nivelul oarecum simplist în care managementul operațional operează. Acest demers e îngrijorător. El vă aduce la masă cu managerii operaționali, dar pe temele greșite și cu poziționarea greșită. S-ar putea să vă facă bine orgoliului personal dar e o trădare a misiunii voastre în organizație și, în ultimă instanţă, a organizației însăși.

Prima cale de derapaj pe care o văd este obsesia profitului. Operaționalul are obsesia profitului și a returului investiției. Astea sunt noțiunile cu care operează. Lumea în care trăiește e în general simplă și integrabilă în gândire verticală. Problematica de RU e așa de subtilă pentru că operează cu ceva infinit mai complex și până la urmă neintegrabil în nici un model determinist: natura umană. Nu există nici un predictor infailibil a felului în care oamenii acționează. Există doar statistici. Există tot felul de metode de a lega investiția în RU umane de profitabilitate. Avem în România chiar și un ROI Institute care își propune asta. Problema e că metrica e dificilă, complexă și până la urmă vagă, pentru că e extrem de greu de scos acțiunile de resurse umane din contextul general al inițiativelor de schimbare. Cu alte cuvinte, trebuie să învățăm managerii operaționali să opereze cu noțiuni vagi. Ca să putem face asta și ca să le putem satisface nevoia de precizie și de eficiență în alocarea resurselor trebuie să avem o înțelegere profundă a felului în care conducerea oamenilor influențează capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele. Cu alte cuvinte trebuie să gândim sistemic.

Și aici ajung la ceea ce cred eu că e principala hibă a relației dintre RU și operațional. Am întâlnit de curând un manager de RU care mă întreba tăios cum îi dovedesc eu că schimbarea culturii organizaționale ajută profitabilitatea firmei. “Noi nu suntem o instituție caritabilă. Noi nu vrem schimbare ca să se simtă oamenii bine ci ca să facem profit”. Am rămas paf. Să fie foarte clar. Funcțiunea de RU este despre maximizarea potențialului organizației prin conducerea oamenilor. Singura cale de a face asta e ceea ce se numește în dezvoltarea organizațiilor “efortul discreționar”. Orice organizație poate conduce prin forță și obține mereu efortul minimal de la oameni. Sunt eficace și prosperă acele organizații care pot să-și determine membrii să depună efort discreționar. Acest lucru se întâmplă, știm, doar dacă organizația le îndeplinește membrilor aspirațiile, cu alte cuvinte dacă cultura organizației e aliniată cu idealul membrilor. Am publicat recent o cercetare în România care demonstrează acest lucru fără umbră de echivoc. Ca atare funcția de RU este despre a face oamenii să se simtă bine, valorizați și apreciați în organizație, pentru că asta face organizația puternică și profitabilă. Demersul simplist de a scurtcircuita relația cauză-efect și a te concentra pe efecte și rezultate imediate doar pentru că vrei să te integrezi unui grup care așa gândește e total pierzător. Pentru că acest fel de a gândi e parte din problemă nu parte din soluție. Ce trebuie făcut e să educăm operaționalul să înțeleagă relațiile complexe de cauzalitate care determină succesul unei organizații și să-i atragem în a îndeplini rolul care le revine lor în crearea culturii constructive care potențează și susține strategia de afaceri.

Gândirea simplistă, pe termen scurt, orientată către rezultate imediate și fără înțelegerea implicațiilor profunde și pe termen lung este cea care ne-a adus în actuala criză economică. În conducerea oamenilor tipul ăsta de gândire e norma. Se manifestă prin tot felul de acțiuni ale căror rosturi nu pot fi explicate până la capăt și ale căror implicații nu sunt niciodată înțelese și evaluate corect. Rostul directorului de RU nu e de a pune niște cifre peste o astfel de gândire ci de a educa managerii operaționali în a înțelege corect problema. Pentru asta e nevoie de o abordare holistică și sistemică a relațiilor dintre cauze și efect, o învățare în buclă dublă, după cum o numea Chris Argyris, probabil cel mai mare teoretician al psihologiei organizațiilor. Sigur că putem și trebuie să măsurăm și sigur că trebuie să ne bazăm pe fapte și pe cercetare. Dar hai să măsurăm ce merită măsurat și să schimbăm ce merită schimbat. Atunci vom fi cu adevărat parteneri strategici. Pentru că în subiectul resurselor umane trebuie să fim nu doar parteneri ci lideri.

O notă?

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.