Am citit de curând, via Radu Georgescu un post foarte mișto pe site-ul Adobe România. Îl găsiți aici. E lung, și oarecum dezlânat, dar eu, unul, l-am parcurs cu plăcere. În el Alexandru Costin, directorul general al Adobe România, vorbește despre experiența lui de 3 ani în corporație, după ce a fost preluat împreună cu firma InterAKT într-o tranzacție destul de mediatizată la vremea ei. Am regăsit în articol foarte multe din experiențele mele de trecere de la antreprenoriat la corporație, printr-un procedeu identic, dar nu despre asta vreau să comentez.
Ce mi se pare foarte interesant este felul în care o echipă mică de tineri a reușit nu numai să facă față unei schimbări așa de mari de statut ci și să aducă valoare nouă și să devină o voce semnificativă pentru firma în care lucrează. Au făcut asta nu doar muncind mult ci și construind frumos și temeinic un mediu în care oamenilor le place să lucreze. Și au rezultate, sunt respectați și recunoscuți.
Nici asta nu ar fi în sine decât o floare care nu aduce primăvara dacă nu aș fi văzut fenomenul la foarte multe firme cu care am lucrat. Operațiuni nesemnificative din România au ajuns adesea să lase o urmă mai mare decât ar justifica-o piețele lor prin calitatea și determinarea de a reuși a oamenilor lor. Am văzut asta și la Xerox unde, pe când eram parte din echipă, România făcea mai mult profit decât toate celelalte țări din regiune luate la un loc, și la mulți clienți. Există mereu, însă, un determinant: calitatea echipei de conducere și, mai ales, a directorului general, dar nu doar a lui.
Eu nu iubesc corporațiile. De asta le-am și părăsit. Dar cred că ele pot face foarte mult bine, fără să facă acte de caritate sau să planteze copăcei. Ele pot să-i învețe pe oameni disciplina muncii și savoarea aspră a succesului obținut prin efort. Pentru asta, însă, e nevoie ca echipa de conducere să se lupte cu toate tarele și sechelele care îmbolnăvesc corporațiile azi. Știu, din experiență, că se poate. E riscant, îți creezi inamici care de abia așteaptă să dai un chix ca să ți-o tragă, dar e amuzant și e singura cale de urmat. Și, în ciuda a ceea ce puteți crede, de cele mai multe ori iese bine pentru toți. Marius Perșinaru, de pildă, succesorul meu la Xerox, s-a bătut cu corporația în tot felul de feluri și până la urmă a fost promovat VP pe strategie. Trebuie să ai curajul să trăiești și să iubești propriile tale valori. La InterAKT ele par să fi fost echitatea, învățarea, responsabilitatea individuală. Valori bune, pe care le-am regăsit în foarte multe echipe de manageri cu care am lucrat.
Din păcate am văzut mulți manageri care au adoptat modelul corporatist cu totul, la grămadă, cu bune și rele. Ei sunt cei care au cel mai puțin succes, de altfel, am văzut asta și în Xerox, dar pentru că sunt soldați disciplinați sunt inamovibili. În jurul lor se creează medii de lucru și relații înțepenite, birocratice, inflexibile, adeseori absurde. Prin atitudiea lor de buni soldați ei aruncă la coș cea mai importantă valoare pe care am descoperit-o în studiile noastre de cultură de organizație în România: dorința de auto-dezvoltare și odată cu ea afirmarea și succesul oamenilor pe care-i conduc.
Avem, în ciuda tuturor relelor din țara asta, oameni buni și capabili de lucruri minunate. Ne trebuie conducători care să poată scoate ce e cel mai bun în ei. Ne trebuie mai mulți conducători ca Alexandru Costin sau Marius Perșinaru. În firma Human Synergistics, în care sunt partener, avem un motto: “Changing the world – One organization at a time”. Eu cred că chiar se poate. Și mai cred că, în România, toți cei care conducem fie și o gogoșerie avem datoria să o conducem responsabil și în spiritul valorilor umaniste. Este contribuția noastră la societatea în care trăim. Pentru că România nu se poate schimba pe cale politică. Așa cum scriam mai demult eu cred că democrația la noi nu va funcționa în următorii 100 de ani. Ne trebuie un proces nedemocratic de schimbare și singurul existent și legitim este conducerea afacerilor. Lăsând exercițiile mele utopice de reformă politică deoparte, singura schimbare cu adevărat posibilă e schimbarea din interior, prin forța celor care conduc lumea de afaceri. Schimbarea prin noi înșine.
Domnule Stanciu,
E adevarat faptul ca se invata si multe lucruri bune in companiile multinationale. Eu unul am trait acest fapt si am si scris pe blog de mai multe ori despre acest lucru. Dar as adauga si aici un lucru: e foarte important sa stim ce luam de bun din multinationale si cum avem capacitatea si priceperea de a adapta in antreprenoriat.
In rest, e clar ca mediul politic nu va face niciodata schimbarea necesara. Chiar daca, dupa cum scrisa Cosmin Alexandru, mai livreaza si discursuri concise.
Adi pot să-ți continui ideea? Am constatat că există un prag critic de cunoaștere de la care apare conștiința de individ autonom, neasistat, netutelat. Corporațiile, prin modul particular în care s-au comportat și conectat la societatea românească au oferit și oferă încă marea oportunitate a achiziționării de know-how de autonomizare. Conștiința nu ajunge, mi-am dat eu seama. Mai e nevoie de încredere în sine, iar aceasta poate veni din interior sau din exterior. URR a fost pentru cei pe care i-a “iradiat” o sursă de încredere.
P.S. Felicitări Adi pentru noua rezidență și îți urez să-ți ofere ceea ce îți dorești de la ea.
Îmi place să te citesc, chiar și așa grav cum ești acum, de când te-ai expatriat
Ai vrut să spui inamovibili mai sus, nu?
Revenind la fondul articolului, în opinia mea, multinaționalele instalate în România reprezintă singurul factor autentic de progres pentru că scot din executivul român ceea ce nu prea mai au cum să scoată din executivul dintr-o țară așezată: competitivitatea. Dacă n-ar fi fost imaginea proastă și neclară a țării în ansamblu, până acum am fi avut un CEO român în fruntea unei mari corporații internaționale. Dar nu mai e mult…
Am să susțin până la moarte calitatea umană a conaționalilor și nu din naționalism, ci din convingere profundă. Am zeci de exemple și cred ca nu sunt singurul.
Inamovibili, desigur. Mulțumesc.
Mă bucur să te găsesc aici, după cum mă bucur că împărtășim optimismul despre puterea noastră de a reuși. Eu am și o (fracție de) explicație. În toate studiile de cultură organizațioală pe care le-am făcut, inclusiv în cercetarea națională referită în articol, am găsit un nivel neobișnuit de mare de dimensiune de auto-dezvoltare în toate organizațiile pe care le-am măsurat. Rob Cooke, care e autorul metodologiei de măsurare și un savant desăvârșit nu înțelege nici acum cum e posibil. O vreme ne-a suspectat (ca și noi înșine) că am tradus prost instrumentul de măsură. După 4 variațiuni și nenumărate analize de consecvență statistică am ajuns la concluzia că trebuie să căutăm explicații mai profunde, nu e de la instrument. Nu am una la îndemână, e un fenomen neobișnuit în psihologia colectivă. Dorința de auto-dezvoltare e de obicei asociată cu încrederea în puterile proprii, ori tocmai asta nouă ne cam lipsește. Avem însă o aspirație uriașă către mai bine, în foarte, foarte mulți oameni, chiar și la oameni descentrați și frustrați cum întâlnim la tot pasul. Asta e ceea ce ne mână înainte, ceea ce ne poate salva din starea în care suntem, și ceea ce, cred eu, ne face să fim așa de buni în multinaționale unde norma e mai degrabă perfecționist-convențională. Nu cred că suntem mai deștepți decât, bunăoară, francezii cu care lucrezi tu, dar cred că suntem mai motivați să reușim și să ne afirmăm și să ne schimbăm condiția. În mod paradoxal (pentru că dacă ne caracterizează ceva ca nație atunci ne carcterizează paradoxurile) deși suntem frustrați și fataliști avem capacitatea de a ne mobiliza și de a produce lucruri spectaculoase dacă suntem bine conduși, dacă ni se dă încredere în noi și ni se hrănesc aspirațiile. Asta e ceea ce conducătorii trebuie să învețe să cultive și să folosească, nu doar să se apere de binecunoscutele tare ale fatalismului mioritic și ale lașității și trădării (care sunt, paradoxal, da, si ele reale).
[...] Mai exista o alternativa, spre care eu inclin mult mai mult. Si anume schimbarea Romaniei prin noi insine, dar nu pe cale politica. Nu am inca insa convingerea ca e calea cea mai eficienta (timpul curge). [...]