Managementul non-talentelor

Anul trecut a apărut pe piață (puțin înainte de declanșarea în forță a crizei) un studiu al Boston Consulting Group făcut între vreo 4,000 de manageri de resurse umane din toată lumea despre principalele provocări ale profesiei în următorii 10-15 ani. Răspunsurile au diferit, uneori destul de mult, de la teritoriu la teritoriu dar, mai peste tot, prima dintre ele sau una din primele trei a fost “Managementul talentelor”. Ai zice că e una dintre acele profeții spectaculos greșite cu care ne-a obișnuit criza asta feroce și fulgerătoare dar, printr-o omisiune oarecare, România nu a fost întrebată nimic. Ne-am oțărât noi, pe la Clubul de Resurse Umane și am cules date și din România, ca să fim și noi în rândul lumii. Datele au fost culese cu mare întârziere, pe la jumătatea acestui an, în plină criză și paralizie. Ce să vezi. Problema noastră, e drept nr. 2, e tot “Managementul talentelor”. Ei bine, eu am o problemă cu asta. Trec peste faptul că definiția domeniului nu e clară și nici unică. Talentele sunt definite uneori ca fiind primii 3% dintre performeri, alteori primii 10, 15 sau 20% alteori am auzit chiar că toți suntem talente, până la urmă, ceea ce invalidează complet subiectul…

Nu zic că managementul talentelor nu e important. Sintagma a apărut acum vreo 10 ani în urma unor cercetări care arătau că diferența de productivitate și de contribuție în general între primii 10% cei mai performanți angajați și ultimii 10% e uriașă, de ordinul a vreo 4-5 ori mai mare. Asta a dus, de pildă, la celebra politică de personal al lui Jack Welch care concediază anual ultimii 10% dintre angajați. E clar, chiar și pentru mine, că e important să știi cine-ți sunt oamenii cheie, să poți să-i identifici din timp, să le recunoști potențialul și să-l utilizezi. Am văzut mulți oameni buni irosiți și multe lichele prosperând în cei 3 ani cât am lucrat prin corporații, pur și simplu pentru că acest “management al talentelor” era foarte deficitar. Deci, da, trebuie, e bun.

Pe de altă parte, mi se pare foarte periculos să faci din asta o prioritate strategică absolută. Pentru că mi se pare foarte periculos ca succesul companiei tale să depinde de o mână de talentați. Oamenii talentați sunt puțini, o resursă valoroasă dar și aflată în deficit. Dacă totul gravitează în jurul lor, în felul ăsta, ei vor deveni foarte scumpi și ca atare mult mai puțin utili (ce dacă e de 4 ori mai productiv dacă e de 6 ori mai scump?) și foarte vedete. Încet, încet vor ajunge să strice mai mult decât construiesc. Goana după vedete e cea care a dus la noi la escaladarea în spirală a unor salarii de specialiști, în unele industrii. Noroc cu criza că ne-am mai potolit și am revenit cu picioarele pe pământ… Mai mult decât atât, cred și că mecanismul organizațional prin care o mână de talentați duc toată firma înainte e fundamental greșit pentru că propune modele de organizare foarte ierarhizate și rigide, unde decizia se concentrează la vârf, micșorând periculos de mult, mai ales în vremuri ca astea, flexibilitatea organizației.

Cred, așadar, că cea mai mare provocare a profesiei de resurse umane nu e managementul talentelor ci managementul non-talentelor. Cum faci să obții rezultate excepționale cu oameni obișnuiți?

Răspunsul aici cred că trebuie înțeles sistemic. Principala metodă de conducere aplicată azi în organizații e coerciția. Ea are o logică foarte simplă, în trei pași:

Stabilește așteptările (țintele)
Stabilește metrica
Stabilește stimulentele (pozitive sau negative)

Organizațiile au devenit experte la conducerea prin coerciție. Au stors din ea orice s-a putut stoarce. Nu mai e loc de mult mai bine. Coerciția are însă și consecințe neplăcute. Lipsa de inițiativă, rigiditatea, conformismul. O vreme se poate trăi cu ele, dar apoi se întorc împotriva ta. Mai mult, ești blocat în interiorul propriei tale structuri. Nu poți mai mult. Ți-ai atins limita.

Răspunsul e în ceea ce experții în dezvoltarea organizațiilor numesc “efort discreționar”, adică efortul pe care oamenii îl depun pentru că așa vor ei, pentru că le pasă, nu pentru că  primesc un bonus sau e în fișa postului. Acesta e sfântul Graal al cruciadei curente din organizații care folosește concepte ca “leadership” sau “employee engagement”.

Problema cu efortul discreționar e că el e foarte greu de condus în mod productiv. Prima problemă e cum îl generezi. De ce ar face oamenii ceva pentru care nu sunt plătiți? Aici răspunsul e clar și ține de cultura organizației. Avem tone de date pe tema asta. Oamenii vin al muncă pentru semnificație, nu pentru bani. De bani au nevoie ca să trăiască, dar ceea ce le trebuie cu adevărat e un mediu în care să își poată îndeplini aspirațiile, oricare ar fi acelea. Pentru cei mai mulți oameni asta înseamnă un mediu deschis, cooperant, care să-i valorizeze și respecte ca indivizi și în care munca și efortul lor să facă diferența și să fie apreciate. Într-un cuvânt, vor culturi constructive. Dacă le primesc se simt motivați și vor să facă mai mult, să-și dea măsura puterii și capacității.

A doua problemă e cum îl capacitezi. E bine dacă oamenii vor să depună efort, dar o pot și face? Au resursele de timp și bani necesare? Își pot pune ideile în aplicare? Cum? Cât de ușor sau de greu? Cum se discern ideile bune de cele proaste? Toate aceste întrebări, deși simple, au răspunsuri foarte grele.

A treia problemă, e cum  îl aliniezi. Cum faci ca toate aceste eforturi discreționare, de cele mai multe ori mărunte, dar care împreună fac diferența, să fie aliniate în aceeași direcție. Altminteri e anarhie și haos. Pentru asta e nevoie de leadership, ca filozofie de conducere complementară managementului, nu opusă, care arată direcția, susține valorile și cultura organizației, filtrează binele de rău, încurajează și celebrează reușita, susține motivația.

Această combinație între o cultură constructivă, o structură flexibilă și aliniată spre piață și o conducere care îmbină coerciția cu atracția e soluția pe care o caută toți cei care încearcă să construiască organizații performante. Ea produce rezultate excepționale cu oameni obișnuiți, scoțând la suprafață ceea ce oamenii au mai bun în ei. Și pot garanta oricui că orice om cu care lucrează sau a lucrat e capabil de lucruri care să-l uimească pozitiv. Dacă învățăm cum să-i motivăm să le arate în organizație vom realiza ceva mult mai important decât managementul talentelor. Managementul non-talentelor.

O notă?

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.