Definiția nebuniei – spunea Einstein – e să faci ce ai făcut mereu și să te aștepți la rezultate diferite. Am citit acum câteva zile în Ziarul Financiar o știre care pare ilustrarea perfectă a zicalei. Un distribuitor mare de medicamente a făcut 33 de bugete anul ăsta. 33! Unul pe săptămână! Mă întreb și eu așa, ca prostul, dacă nu cumva pe la al 15-lea nu era cazul să-ți dea prin cap că nu asta e calea spre succes.
Dacă a face ceea ce ai făcut mereu ar fi calea spre succes, atunci noi toți am trăi acum în peșteri. Și totuși, tipul ăsta de gândire, bazat pe repetarea modelelor de succes ale trecutului, nici măcar nu e așa de rar. De fapt, e foarte răspândit.
Am avut ieri un seminar cu un client în care m-au înnebunit de cap să le dau agenda cu ce urmează să se întâmple. Nu știu ce urmează să se întâmple. Știu ce vreau să obțin. În rest, mă orientez. După ureche. Fluieră-mi-l și ți-l cânt 
. Nu operez mereu așa, firește, dar când ai 30 de oameni în sală și vrei să-i motivezi să se apuce de o inițiativă strategică majoră, nu poți să te ții de un plan de acasă, că realitatea din teren e sigur diferită de ce ți-ai imaginat tu la tine în birou, oricâte întâlniri de pregătire ai fi avut înainte. Cum, de fapt, a și fost.
Am încercat să le explic că nu am o agendă, pentru că subiectul e prea fluid. Am un obiectiv și am o idee de strategie de a-l atinge. În rest, mă adaptez la felul în care decurge discuția. După ce am încercat să explic de două ori că nu are rost să propun o agendă, am cedat la presiuni, am scris niște aberații pe flip, cu ore precise, după care toată lumea a uitat subiectul și eu am făcut ce a fost nevoie ca să-mi ating obiectivul și nu m-a întrebat nimeni de ce nu mă țin de orele și temele anunțate inițial. Pentru că nu avea nici cea mai vagă importanță, pentru nimeni, cum arată agenda. Dar așa se face, așa e profesional. Cum să ai întâlniri fără agendă? Noi numim tipul ăsta de comportament, comportament convențional. Faci cum se face, cum fac toți, cum ai mai făcut, fără să te întrebi dacă asta are sau nu vreun rost.
Bine, bine, dar de ce se comportă oameni inteligenți, aflați în posturi de conducere înalte, în felul ăsta absurd? Pentru că așa au ajuns acolo… Pentru că au ajuns să creadă că totul se poate anticipa și planifica și, mai mult decât atât, că a anticipa și planifica în amănunt viitorul e un atribut de bază al conducerii, e esența profesionalismului. Cum adică să ai întâlnire fără agendă? Problema noastră, a tuturor, este că viitorul a devenit mult mai greu de anticipat și, precis, nu în nivelul ăsta de amănunt. Doar foarte puțini oameni au puterea de pătrundere ca să înțeleagă dinamica realității și să-i prevadă consecințele (uitați-vă, de pildă, câți au anticipat criza), iar atunci când o fac nu-i ascultă nimeni pentru că, nu-i așa, când 2 îți spun că ești beat, e cazul să te duci să te culci. Mulțimea are mereu dreptate. Cu toate astea cerem prevedere și planificare de la absolut oricine e într-o funcție de management, în mare detaliu. Forecast-uri, bugete, apoi executarea lor, analiza deviației, planuri corective, o luăm razna când nu reușim să corectăm deviațiile, după care bugetăm din nou. E absolut absurd. Ne petrecem cea mai mare parte din energie pictând cai verzi pe pereți apoi restul timpului încercând să-i încălecăm. Anul ăsta, mai presus de toți ceilalți, ne-a arătat limitele propriei noastre gândiri și ale acestei paradigme, pentru că impredictibilitatea mediului a atins acum cote nemaiîntâlnite. Ca o căprioară prinsă în bătaia farurilor, toată lumea de afaceri a paralizat în modelele trecutului și repetă la nesfârșit, absurd, automatismele care le-au adus succes în trecut, în fața evidenței că ele nu mai funcționează. Apoi, când fac aceeași prostie de 33 de ori în numai 9 luni scriu oțărât la ziar ca să se plângă ce grea e viața și cum realitatea nu vrea, a dracului, să se comporte după planurile lor!
Deci, ce e de făcut?
În același seminar de ieri m-a întrebat cineva ce poate face ca să-și atingă al treilea buget din an, pentru că oamenii de vânzări sunt demotivați, nu-și ating țintele, deși muncesc mult și după părerea managementului bine, dar totuși au nevoie de un efort acum, în ultimul trimestru, ca să se apropie cât de cât de rezultatul planificat. Răspunsul meu e că nu știu, adică am câteva idei, dar nu sunt nici mai bune nici mai proaste decât ale lor. Am însă una pentru anul viitor.
Demersul de conducere bazat pe planificare și bugetare e minimalist prin definiție. El nu poate produce excelență, doar mediocritate. Asta nu e o butadă, e un fapt sistemic. Într-un demers de tip bugetare, toată lumea, dar absolut toată lumea, are un interes investit să tragă bara de performanță în jos, mai puțin președintele care-și ia teme și ambiții de la Board. De aici încolo începe un dans în care fiecare nivel încearcă să-și convingă nivelul superior că bara ar trebui pusă mai jos. Toată energia și priceperea investită în proces e investită invers! Apoi, când se pun țintele, ele trebuie să fie percepute ca echitabile, nu poți să dai ținte mari la oamenii buni și mici la cei proști, așa că pui una pe la mijloc, undeva, să o poată atinge cei mai mulți, apoi răsplătești pe cei care o depășesc. Ce obții? Obții un plan care nu are nici o valoare, pentru că e atins de unii și depășit de alții, realizat în urma unui demers care irosește resurse și minimizează performanța.
Acest demers funcționează așa pentru că e motivat esențialmente prin frică. Frica de a nu-ți face obiectivele, de a fi penalizat sau de a nu fi răsplătit. Frica e (din păcate) un motivator excelent, dar minimalist. E defensivă. Mă face să mă apăr și să fug de responsabilitate. Atunci, de ce să nu facem invers?
Hai să înlocuim planificarea cu intenția. Nu știu cum ajung acolo, dar am aspirații mari. Mari de tot. Apoi am o analiză care sunt principalele direcții de acțiune ca să le ating. Hai să micșorăm procesul de instalare de la 25 zile la 5. Nu e un obiectiv, nu știu cum îl atingem, nu e despre bonusuri sau penalizări, e o aspirație comună. Hai să ne gândim cu toții. Hai să recompensăm pe oricine vine cu o idee care-l micșorează cu o zi. Hai să anunțăm tot timpul unde suntem și ce chestie bună ni se va întâmpla dacă reușim. Hai să ne bucurăm ca niște copii mici dacă reușim să-l ducem până la 10, chiar dacă nu ne-am atins obiectivul să-l ducem până la 5. Hai să facem din chestia asta o ambiție și un efort colectiv, nu doar nebunia a vreo 2 oameni din Board. Pentru asta avem nevoie de oameni inteligenți, vizionari dar și calzi și umani la vârf. Avem nevoie de misiuni care să ne anime și să ne adune, de medii de lucru în care crești și te împlinești, de conducători capabili profesional dar și emoțional. Și mai avem nevoie de un sistem de organizație care împinge autoritatea dar și răspunderea în jos, care educă oamenii ca să înțeleagă cum să-și folosească puterea de a lua decizii, care alocă resurse în mod dinamic, acolo unde e nevoie. E o altă organizație, care nu mai are nevoie de 33 de bugete pe an ci doar de o ambiție nouă la fiecare 3 ani, care se adaptează din mers, care face față la provocări cu bucurie și care își va bate la cur, excuse my french, competitorii care fac 33 de bugete pe an de la mare, mare distanță.
Dar e posibil să ai o astfel de organizație? Da, eu cred că da și cunosc câteva, e drept nu foarte mari. De ce nu foarte mari? Pentru că în organizații mari e foarte greu de creat acest spirit, trebuie să fii inteligent, puternic, integru, capabil. E mult mai ușor să te repliezi în clișee de tip “oamenii nu…” sau “oamenii trebuie să…” și să fii un mic zbir de care lumea tremură. Iar dacă nu-ți mai merge, nu e vina ta, nu? Lumea asta a luat-o de tot razna.
Dar, dacă e vreun moment în care ar trebui să ne gândim dacă ceea ce facem nu e cumva complet anapoda, nu e definiția nebuniei, atunci momentul e acum. Aude cineva?
cred ca la tema asta a ta, legata si de imprevizibil se potriveste foarte bine cartea “The Black Swan” a lui Taleb (este si versiune in romana). Ideea cartii e ca poti sa planifici cat vrei, ca poate aparea un moment f neprevazut (lebada neagra) si iti da peste cap totul. si e mai bine sa fii pregatit pentru neprevazut, decat sa te pregatesti doar pentru lucruri care CREZI TU ca vor urma.
Referitor la motivare, nu stiu statistica, dar din ce citesc, cred ca e diferenta si intre culturile latine, anglo-saxone, asiatice, referitoare la motivarea angajatilor cu/fara frica. Stii care e replica data de un ‘manager tipic’ la care ii spui ca frica aduce rezultate minimaliste? Exact ce ai spus tu: si firmele acelea mari tot asa fac si le merge. Atunci cum de is number one pe piata cu asa o strategie? Si tu spui: da, dar s-ar putea si mai bine. Eh, dar ei sunt number one…lumea asa ii vede. (ca ‘multimea’ se prea poate foarte des sa se insele; intr-o lume a cifrelor mari, trebuie sa te adaptezi “multimii” fiindca ea iti aduce vanzarile mari, volumele…) Din pacate eu cred ca si angajatii romani de multe ori sunt ore-setati sa aiba motivare prin frica, nu au acele “incentives” pe care alti angajati in alte culturi le au. Cel putin eu asta am observat, desi e adevarat, oamenii pot fi formati/reformati…in timp…
@Traian. De fapt ideea asta că firmele alea mari așa fac și le merge bine, e un mit. La fel ca multe, multe, alte situații, există o mare discrepanță între ceea ce știința știe și lumea de afaceri face și crede că e bine. Discrepanța vine din persistența unor credințe acumulate fără reflecție, la grămadă, atribuind defensiv succesul acelor atitudini care ne fac să ne simțim bine, indiferent dacă ele sunt cele care ne duc sau nu la succes. După cum le spun clienților mei, din miile de lucruri pe care le faci, unele îți fac bine, altele rău. Dacă la sfârșit, la grămadă, datorită contextului, inspirației, norocului, creșterii economice galopante care a acoperit toate greșelile, etc, ai avut succes, ajungi să atribui succesul și unora și altora. Se numește efectul de halo și e cauza pentru care cărți bazate pe analiza succesului unor firme nu fac două parale 10-15 ani mai târziu. Vezi istoria cu “In search of excellence” sau chiar “Good to great”.
Cercetarea temeinică, coerentă, nepărtinitoare, a datelor arată mereu și mereu că atitudinile pasive sunt asociate negativ cu eficacitatea, cele constructive sunt asociate pozitiv iar cele agresive sunt mai degrabă neutre, dar produc mare volatilitate. Deci ideea că firmele mari așa fac și că de asta le merge bine e, pur și simplu falsă.
abordarea noastra programata cred ca tine tot de nevoia noastra de competitivitate (evidentiata in studiul de anul trecut), doar ca noi nu intelegem competitivitatea ca o gandire out of the box, ca o inovatie, ca un impuls spre performanta proprie, ci ca un model de urmat, de copiat de la vecinul care a “reusit” deja; dar cum poti sa fii competitiv daca copiezi deja un model vechi; aici putem sa ne referim la detalii de gen strategie pana la implementarea unor sisteme deja uzate, sau chiar folosirea unei agende, ca doar asa fac “cei mari”; nu conteaza daca functioneaza sau nu, este the safe way, asa ca o sa mergem cu ea
duminica placuta!
@traian. Acum, același studiu a arătat niveluri la fel de mari și de convenținonalism. Lumea asociază convenționalismul cu disciplina. Nu are nici o legătură. Convenționalismul este despre repetarea modelelor trecutului, despre respectarea regulilor chiar dacă ele nu au nici un sens, despre a face cum ai mai făcut sau cum se face. Noi avem, de pildă, în societate o regulă de a nu respecta regulile…
Am ras copios, acelasi lucru ca si la Adi am patit si eu de nenumarate ori, chestia cu agenda. O vreme chiar am crezut ca sunt eu “defect”…!
Se pare ca sobolanii sunt mai destepti !
Aceste atitudini – legate de exersarea fricii pina la exasperare – vezi si cele 33 de bugete, le-a facut tot de frica, e mai specifica culturii Euroepne, fiindca aici este greu acceptabila greseala, la pret este perfectionismul si etalarea cat mai vasta a intelectualitatii, a culturii – fara cea mai mica aplicatie practica. Sa te faci de ras, este la fel de inacceptabil…in cultura Americana asa ceva nu este o crima…a gresi este oarecum normal si omeneste, a repeta aceeasi greseala este deja o problema de competenta.
Frica vine din cultura noastra adinc inradacinata…din copilarie, sa nu gresesti….cand eram eu copil in clasa I-a invatam cu creionul sa scriem, tocmai pt a putea sterge
greselile…astazi nu se mai poate fara stilou.
Nimeni nu se preocupa ce invata copilul din greseala lui, de obicei ii arde o palma si gata! Lectia a fost invata! Da, sa nu gresesti! Ca primesti o plama.
Dragut exemplul cu cele 33 de bugete ! Exceptional! In mod normal un sobolan de laborator pus intr-un labirint, invata traseul din a treia incercare. Iata ca sunt oameni care nici a 33-a oara nu invata !
Catalin
Un fel de model de genul celui propus de Adrian este cel folosit de Jack Welch la GE. I-a spus Work-Out. Poate ca si de aceea este in continuare apreciat J. Welch.
Oricum Adrian ai mare dreptate. Exemplele incapatanarii de a lucra dupa modele si de a nu face altfel pot fi extinse si in alte situatii, Total deacord deasemenea cele spuse privind corporatiile.
Problema principala a modelului conventional e ca obstructioneaza viziunea. Nu mai vezi padurea de copaci. Iar viziunea e critica pentru orice firma, pentru ca e cea care controleaza aspiratiile. Si ajungi sa spui “nu pot sa urmaresc viziunea pentru ca nu se pupa cu planul/bugetul/agenda”. Si uiti de aspiratii, da-le incolo, planul e mai important. Si pe urma te miri ca ai plecat de undeva, ai vrut sa ajungi altundeva, dar te-ai trezit in alta parte. Si nu stii de ce, ca doar ai urmat pas cu pas ceea ce ai planificat.
Aceeasi chestie se intampla si in conceperea si dezvoltarea unui produs/serviciu. Te pierzi in planuri/detalii si ajungi sa faci o bicicleta, desi plecasei cu gandul sa faci un carucior.
Si te intrebi de ce unii folosesc expresia cu ‘big picture’. Niste non-conformisti domne.
Chris Argyris, un mare teoretician al organizațiilor, numea chestia asta pe care o descrii tu, Bogdan, “theory in action” adică strategia sau filozofia de viața care rezultă dacă te uiți înapoi la suma acțiunilor cuiva. El o opunea “espoused theory”, teoriei sau strategiei îmbrățișate formal. De obicei cele două sunt departe una de cealaltă și tot de obicei atribuim această distanțare ipocriziei. În fapt e un fenomen general uman (fă ce spune popa, nu ce face popa) datorat capacității noastre uluitoare de a ne apăra de feedback-ul care nu ne convine. De regulă nu ne dăm seama că facem altceva decât spunem și, dacă totuși ne dăm, atunci ne spunem că e doar o chestie temporară. Și, din temporar în temporar, ajungem complet altundeva decât vroiam și avem pe tot drumul ăsta explicații bune de ce nu se putea face altfel.
Cand vorbesti despre inlocuirea planificarii cu “intentiile” este de fapt vorba de un nou sistem de performanta care sa inlocuiasca escaladarea tipica de la nivelul de top management (unde masura finalaa performantei este in bani) catre oamenii de vanzari (in exemplul tau) care primesc tinte de vanzari. Evident ca a le formula un nivel de performanta in termeni cu care pot relationa mult mai usor (zile de instalare) este benefic atat pentru creativitatea lor cat si pentru motivare.
Totusi, acest lucru nu inseamna ca planificarea in sine este caduca. Fara ea, o companie ar putea beneficia doar de oportunitatile pe termen scurt si deciziile s-ar lua “din mers”.
Ce s-ar putea face, ar fi o schimbare a modalitatii in care se face planificare astazi si care presupune un ciclu anual de planificare, greoi si care nu ajuta intr-o situatie de criza sau de schimbari rapide. McKinsey propunea in 2002 un proces continuu bazat pe un portofoliu de initiative care sa inlocuiasca strategia anuala si care sa vizeze atat actiuni cu un grad mare de risc cat si actiuni cu rezultate asteptate si orizonturi de timp mici (6 luni) si mari (3-4 ani).
Oportunitatea acestei metode in situatia actuala de imprevizibilitate mare este uriasa. Cate companii ar fi gata sa implementeze asa ceva? Eu personal nu cunosc nici una in Romania. Intr-un interviu recent pentru un post la o companie multinationala de telecom am intrebat persoana din fata mea cum adapteaza un plan de actiuni care deriva dintr-o strategie anuala la o piata atat de competitiva. Ce m-a frapat a fost ca nu a schitat nici o urma de interes si raspunsul (foarte la indemana) a venit promt: Intr-o multinationala lucrurile functioneaza pe baza unor strategii aprobate si orice modificare implica aprobari suplimentare si schimbari de bugete
Dupa cum spunea foarte inspirat prietenul meu Liviu Papadima, planul e bun ca sa stii de la ce te abati. Eu nu argumentez impotriva planificarii ci a planurilor amanuntite in contexte de incertitudine. Planificarea, ca demers, e buna daca se refera la un nivel de agregare la care realitatea a cat de cat previzibila. De aici in jos trebuie alte paradigme, de pilda portofoliul de initiative, permanent revizuite, propus de McKinsey, sau conducerea de tip ” stretch and leverage” pe care o descriam eu in articol. Modele ar fi, curajul si viziunea cam lipsesc, din pacate.
Citind excelenta ta relatare am inceput sa ma intreb daca nu e de fapt vorba de ruperea echilibrului cantitativ/calitativ. Eu inteleg din ce spui tu ca majoritatea nu mai au decit obiective cantitative. Sau, ceva mai precis spus, acolo unde metrica de succes in organizatie e exclusiv cantitativa, modelul de administrare tinde sa devina represiv iar diagnosticul de nebunie nu e departe. (de altfel dementele autoritariste au o sursa interesanta in obsesia pentru cantitate si dispretul pentru caliate.)
E si nu e despre ruperea echilibrului. In primul rand pentru ca el, echilibrul, nu prea a existat niciodata. In organizatiile care au introdus aspecte calitative in evaluare, ele au fost, cel mai adesea si datorita dozei lor mari de subiectivitate, manipulate de manageri pentru obtinerea unor rezultate punctuale, de interes personal.
Eu, de fapt, descriu falimentul unei metode de conducere care a fost inventata la sfarsitul sec. XIX: ceea ce numim azi management, bazat pe coercitie. Uitam mereu ca managementul e o disciplina inventata, nu a fost intotdeauna cu noi, nu e unul din marile adevaruri ale omenirii. E un experiment social care are abia 100 si ceva de ani. Nimic, la scara istoriei. De ce il luam de bun in halul in care o facem si fara sa ne intrebam nimic e o mare mirare de a mea.
“De ce il luam de bun in halul in care o facem si fara sa ne intrebam nimic e o mare mirare de a mea.”
E cunoscut ca exista un criteriu care imparte oamenii in cei care prefera sa urmeze proceduri si cei care sunt de tip optiuni, adica cei care prefera sa construiasca proceduri.
Poate ca in multinationale cultura triaza si incurajaza persoanele din prima categorie. Poate ca ceea ce astazi numim management este o stiinta care nu a ajuns inca la maturitate pentru ca nu are inca un mecanism suficient de inteligent incat sa puna in valoare calitatile persoanelor orientate spre optiuni.
Pe de alta parte, a avea in fata ochilor agenda, poate ca merge vazuta nu ca o procedura de tip robotzel invartit cu cheia, cat ca un mijloc eficient de a atinge o anumita stare de buna-dispozitie sau de aliniere sau de impacare sau de activare, intr-un cuvant, o stare de resurse, stare necesara unui context profesional cum e cazul unui seminar. Nu e nimic rau ca oamenii aceia vroiau sa se simta bine. Ceea ce poate ca nu e cel mai bine este insa ca ei vedeau ca au la dispozitie decat o singura optiune de a intra in acea stare de bine.
Definiția nebuniei – spunea Einstein – e să faci ce ai făcut mereu și să te aștepți la rezultate diferite.
Desigur Einstein nu a fost pescar ! Eu la pescuit fac ce am facut mereu si ma astept la rezultate diferite! Oi fi nebun ?
Se mai spune adesori ca un plan prost e mai bun decat nici un plan. Omul cu 33 de bugete de fapt de aceea a ajuns la 33 deoarece era in continua miscare,,, se adapta din mers conform feedbackurilor. Unii castiga la loto. Poate in final gaseste un buget care in sfarsit se potriveste…