Motivația intrinsecă

Am răspuns recent la câteva întrebări puse de Business Magazin, pe tema studiului prezentat de Dan Pink la Ted.

În primul rând, m-ar interesa ce părere aveți despre rezultatele studiului; se aplica într-o economie/societate ca a noastră, sau ne aflăm încă mult mai aproape de modelul pedepselor și recompenselor?

Studiile despre care vorbește Dan Pink nu sunt ale lui și nu sunt neapărat noi. De asemenea, ele nu au legătură cu tipul de societate în care sunt făcute. Există la noi ideea asta falsă că societatea noastră e prea primitivă ca oamenii să răspundă la metode de conducere sofisticate. De regulă poziția asta o au manageri care sunt incapabili de orice nivel de sofisticare și  își justifica propriile lor limite blamând mediul. Ceea ce spun studiile respective este foarte simplu și foarte general uman și  anume faptul că sub indicații coercitive oamenii se comportă minimalist, că teama de a pierde și focalizarea pe rezultate imediate produce răspuns rapid dar de calitate relativ slabă dacă sarcina respectivă e creativă și  cere gândire laterală. Reversul e valabil dacă sarcina e repetitivă și specializată. Aceste concluzii sunt cunoscute de mult de tot. Ele apar acum la suprafață pentru că felul în care evoluează acum lumea nu mai susține organizații care se comportă ca niște mașini care urmăresc scenarii repetitive. Pur și simplu constanta de schimbare a mediului e prea mare, schimbările sunt prea rapide, pentru ca astfel de organizații să mai aibă succes. Din păcate modelul de guvernanță corporativă pe care-l aplicăm e foarte rezistent la schimbare și foarte orientat pe rezultate pe termen scurt. Ca atare, lumea de afaceri continuă să facă lucruri care merg prost, cu obstinație și în ciuda oricăror evidențe.

Cunoașteți companii care lucrează după modelul acesta de motivare (atât local cât și la nivel international)? Cum vedeți motivarea de tipul asta aplicată într-o companie românească? S-ar lovi ea de mentalitățile managerilor?

Aici nu e vorba de a transforma orice întreprindere în Google ci de a înțelege importanța motivării intrinseci și  resorturile ei și  de a o folosi în procesul de conducere. Dacă afacerea se bazează atât de radical pe inovație ca Google, atunci poate că întoarcem toată paradigma invers, dar nu e nevoie de asta peste tot. Noi avem multe date, de pildă, care leagă motivația muncii de caracterul constructiv al culturii de organizație în  care oamenii lucrează. Alte studii o leagă de respect, de autonomie, de capacitatea de a face diferența și de a fi remarcat și recunoscut pentru valoarea ta. Toate aceste lucruri se pot face și nu costă nimic. Paradigma de conducere care pune accent pe motivația intrinsecă trebuie însă, în afară de a o genera, să-i acorde și spațiul de manevră, să dea putere în jos și resurse pe care oamenii să le poate folosi pentru a-și  face treaba mai bine. Una peste alta e un demers complicat și, mai ales, subtil, care necesită inteligență și creativitate și din partea managerilor. Asta e ceva greu și riscant. E mai simplu să dai cu pumnul. Mai ales că și  funcționează. Si apoi să spui că la noi nu se poate așa… Pentru că suntem mai altfel.

De făcut există firme care o fac, sigur, chiar multe. Nu ca la Google, nu e nevoie să fie așa de radical, dar există firme care au creat culturi de organizație constructive, în care oamenii au în mare măsură și autonomie și competentă și semnificație în ceea ce fac. Totuși, proporția organizațiilor conduse prin coerciție, prin comandă și  control, cu culturi pe care noi le numim pasiv-agresive, e mult mai mare decât a celor constructive. După cum spuneam, latența e mare. Văzute din afară organizațiile astea par chiar să aibă succes, până se prăbușesc zgomotos, dar între timp dau un exemplu prost altora care se simt astfel confirmați în metodele lor depășite de conducere.

Motivarea extrinsecă, pe care mulți manageri o folosesc azi, poate să o diminueze pe cea intrinseca? Deci poate face mai mult rău, înlocuind pasiunea sau plăcerea cu goana după recompensa?

Motivația extrinsecă poate face mai mult rău, într-adevăr, mai ales dacă e prost gândită, ceea ce nu e foarte rar. Aici nu e vorba doar de dimensiunea individuală (ce mă face să mă mișc pe mine, angajat) ci și  de cea organizațională (cum facem să ne mișcăm toți în  aceeași direcție). Motivațiile extrinseci tind să fie conflictuale, să producă disonanță și  competiție internă, să distrugă cooperarea.

Asta nu înseamnă, însă, că ele trebuie să lipsească. Ele funcționează foarte bine, și  și-au dovedit valoarea, pentru asigurarea cadrului minimal necesar. Problema e că nu pot fi diferențiatoare, nu pot trage firma înainte, nu pot crea avantaj competitiv. Pentru că oricine poate să facă un sistem de management prin obiective și  să dea bonusuri. Nu-ți trebuie un car de minte pentru asta, e deja o abilitate managerială comună. Conducerea prin valori, însă, bazata pe motivare intrinsecă, e subtilă și  cere multă inteligență și  caracter. E greu de făcut dar odată atinsă e rezistentă în  timp și  poate să te scoată din  mulțime. Realitatea momentului e că firmele și-au epuizat resursele de a crește pe baza creșterii eficienței și a îmbunatățirii planificării și a organizării. E vremea conducerii prin valori și a conducerii culturii de organizație. Cu cât înțeleg asta mai repede, cu atât mai bine.

Pink a oferit exemplul Google; acolo cred ca e vorba de o combinație fericită, pentru ca oamenii aceia au motivații personale, intrinseci, dar probabil sunt motivați si material. Deci cât este de relevant acest fel de a motiva oamenii pentru noi?

Povestea asta cu motivația materială revine cu obstinație mereu și mereu, deși e un mit. E o contradicție în  termeni, cel puțin în accepțiunea din întrebare care echivalează motivația materială cu nivelul salarial. Nu știu când o să înțeleagă și managerii noștri că așa ceva nu există. Cel puțin nu în sensul motivației dată de salariu. Salariul, ca orice alt standard, nu motivează. Franța, de pildă, unde locuiesc, are cea mai mare rată de sinucideri din lume, după Finlanda. Au salarii foarte bune și un nivel de viață, în general, superb, invidiat de mai toată Europa. Nu are nicio legătura. La noi, cel mai redus nivel de satisfacție a muncii e în  bănci, unde sunt cele mai mari salarii. Salariul poate doar să demotiveze, dacă e inadecvat sau perceput ca inechitabil. Sigur că oamenii trebuie plătiți bine ca să performeze, altfel pleacă sau taie motoarele. Dar asta e o condiție necesară nu suficientă. Sigur, se pot motiva oamenii cu bani, dar cu bani contra performanță, altminteri banii devin un drept și nu mai contează. La noi nici nu vorbește nimeni de salariu ci de “drepturi”. “Drepturile” nu motivează, sunt ale mele, mi se cuvin, pentru că exist și respir, nu trebuie să fac nimic special pentru ele.

Sigur, motivarea intrinsecă nu presupune ca nu-ți mai plătești angajații, ci că nu te aștepți ca asta să-i motiveze și găsești alte resorturi motivaționale, care nu țin de bani. Povestea asta e cunoscută în management de vreo 30 de ani!

Mă exasperează modul în  care teoria aia absurdă a lui Maslow, despre care el însuși a scris că e falsă, a devenit în așa măsură literă de lege la managerii noștri instruiți la distantă la CODECS încât e  folosită ca justificare că la noi nu se poate nimic, pentru că oamenii încă nu și-au acoperit nevoile de bază. În afara faptului că teoria e falsă din capul locului, chiar de nu ar fi, afirmația în sine e neadevărată.

Deci nu există un timp bun și  unul prost să apeși pedala motivației intrinseci. Există doar activități potrivite și  activități nepotrivite pentru asta. Cu cât activitatea e mai repetitivă, clară, liniară, previzibilă, cu atât e mai multă nevoie de coerciție, management, planificare, comandă și  control. Cu cât activitatea e mai imprevizibilă sau mediul mai schimbător, cu cât are mai mare nevoie de flexibilitate, de adaptabilitate, cu cât se bazează mai tare pe satisfacerea nevoilor clienților, cu atât coerciția strică și  e nevoie de atracție, leadership în  loc de management, cultură în  loc de proceduri, valori în  loc de sarcini. Problema e că realitatea e pentru mai toată lumea mai degrabă de tipul doi, pe când conducerea e mai degrabă de tipul unu…


10 comments

  1. adi says:

    Raspunsurile sunt mai relevante decat intrebarile. Asta deoarece genereaza alte intrebari. Mai punctuale. De mai multe ori, am uitat intrebarea adresata de cei de la business standard. 🙂

    Sumarizez ce am inteles eu, subiectiv bineinteles, sumar la care imi iau libertatea sa adaug si niste comentarii personale. 🙂 Apreciez un feedback.

    Ceea ce urmeaza e putin mai abstract. Daca considerati ca sunt insuficient de explicit, va rog insistent intrebati si voi reformula daca este cazul. Asadar,

    1. Strategic, pe termen lung, morcovul si batul nu functioneaza. Dimpotriva, desi aparent poti face bani si profitabilitate, de fapt pierzi bani si iti conduci compania spre implozie.
    Important mi se pare sa fii flexibil referitor la metodele de motivare folosite, astfel incat sa scoti maximul. De exemplu, cum e la golf: folosesti anumite crose pentru anumite lovituri. Insa sa fii flexibil presupune efort si perseverenta in continuarea scopului pe care ti l-ai propus. 🙂 Ceea ce ma duce la ideea urmatoare

    2. Responsabil de motivare e managerul; mai bine zis, e responsabil de creearea mediului propice performantei. Ori sa creezi un asemenea mediu cere flexibilitate si rabdare, pentru ca ai de condus persoane ale caror sarcini nu sunt repetitive de cele mai multe ori. Si in plus, ai si obiective de atins.

    In esenta, consider ca batul si morcovul reprezinta solutia usoara pentru cei din management. Stabilirea unor obiective & recompense individuale pentru o serie de
    sarcini care necesita flexibilitate, rabdare, creativitate, perseverenta (gen vanzari, servicii) genereaza mai mult stress pentru individ deoarece el „trebuie” sa obtina rezultate daca vrea sa ramana in joc.

    Concluzionand, cu batul si morcovul e cel mai usor sa te speli pe maini de treaba ta ca manager, si iti ofera subtil posibilitatea de a fugi de responsabilitatile tale, in timp ce strigi in gura mare, de exemplu, „Nu ai vandut = nu esti capabil sa vinzi = nu esti bun pentru noi”. (Interesant e faptul ca daca stergi iese altceva si mai interesant care ma face sa zambesc amar)

    Oare cati manageri/ lideri depun efortul de a creea mediul respectiv in toata grandoarea lui? Cati abordeaza sistemic ceea ce vor sa obtina? Cati isi maresc trusa de scule, ca sa zic asa, pentru a putea fi capabili sa isi indeplineasca sarcinile?

    In speranta ca am ridicat niste intrebari, nu ridicari din umeri :), sper sa se treaca si la actiune.

    PS: Am o intrebare care ma seaca de mult timp! Imi poate oferi cineva un exemplu de companie in care cei care pun in aplicare procedurile sunt si cei care au cea mai mare contributie la ele?
    Mi se pare normal ca, in momentul in care mi se cere sa urmez niste proceduri, sa fi fost implicat cumva si eu in redactarea lor, din moment ce eu sunt responsabil de respectarea lor.

  2. Alis Lupu says:

    De ceva vreme de cand tot coroborez informatiile despre motivatie intrinseca/extrinseca, culturi constructive si aspiratii individuale mi s-a conturat in minte o intrebare sacaitoare – cum se explica faptul ca, la nivel teoretic, aspirational, toti oamenii doresc binele, insa la nivel practic nu doar ca nu isi pun in aplicare aspiratiile, ci chiar combat cu obstinatie ideea ca se poate trai si altfel, mai bine, ca e posibil sa lucrezi in organzatii in care sa te simti tu insuti, plin de sens (fara acel sfasietor conflict de rol pe care il simt majoritatea angajatilor), ca a fi motivat si de altceva decat bani nu e o utopie. Intrebarea asta a devenit din ce in ce mai agasanta pe masura ce vorbesc in cursuri tot mai multor manageri despre ce inseamna cultura constructiva si vad, mereu, aceleasi reactii de uimire, interes, urmate rapid de replica „da, dar la noi nu se poate asa, ca oamenii nostri nu vor decat bani, sunt lenesi, nu isi asuma responsabilitati etc”…
    Cred ca am gasit un potential raspuns la aceasta intrebare, ascultand cursul de psihologie profesorului Paul Bloom de la Yale – http://www.academicearth.org/lectures/a-person-in-world-of-people-self-and-other-part-i . Imi permit sa fac un rezumat, si m-as bucura sa primesc de la tine, Adi, si de la ceilalti cititori ai blogului, un feedback apropo de cat de logic vi se pare acest mecanism:
    Paul Bloom vorbeste despre 3 mecanisme intrapersonale descoperite si verificate prin nenumarate experimente in psihologia sociala. Primul se numeste „the spotlight effect” si se refera la faptul ca toti oamenii tind sa se considere mai vizibili decat sunt in realitate. Experimentele arata ca avem impresia eronata ca ceilalti observa orice, de la cum suntem imbracati, la cum vorbim sau ne miscam, de aici rezultand un sentiment foarte puternic de jena atunci cand iesim din norma (in medie de 2 ori mai putin oameni observa ca am iesit pe strada cu pantalonii rupti, spre exemplu, decat avem noi impresia).
    Al doilea mecanism se numeste „the transparency effect” – si consta in sentimentul, din nou eronat, ca celalti pot ghici ceea ce gandim/simtim in mai mare masura decat pot ei in realitate. De aici tracul in a vorbi, canta, dansa etc in public, spre exemplu – mereu supraestimam nivelul de cunostinte al audientei, tinzand sa fim prea constienti de greselile pe care le-am putea face.
    Ultimul mecanism, si cel care mi-a atras atentia apropo de subiectul articolului tau, este cel numit „the Lake Wobegon effect” – toti tindem sa credem despre noi ca suntem mai buni decat media, ca suntem minunati, speciali. In consecinta, pentru ca suntem speciali, mai tindem sa credem ca ceea ce noi facem trebuie sa aiba sens. Psihologul Leon Festinger a numit asta „teoria disonantei cognitive”, care spune ca nu putem accepta inconsistentele intre actiunile noastre si convingerile pe care le avem, drept pentru care tindem sa interpretam realitatea pentru a parea mai morali si mai rationali decat suntem in realitate. Cu alte cuvinte, atunci cand oamenii traiesc situatii penibile, iau decizii gresite, tendinta lor este de a rationaliza si justifica acele decizii/contexte in asa fel incat sa-si pastreze acel sentiment de „self value”. Unul din multele exemple pe care Bloom le da, care mi se pare ca are o uriasa relevanta pentru discutia despre cultura de organizatie, este cel al ritualurilor initiatice – oameni care adera la diferite grupuri/organizatii, unde in prima faza sunt umiliti, batjocoriti, marginalizati – nu vor spune despre ei insisi ca au fost slabi sau influentabili, ci ca acel grup/organizatie este elitist, special si ca a meritat sa indure orice pentru a fi parte din grup. Acesti oameni vor valoriza grupul mai mult! Asa se explica de ce oamenii continua sa lucreze in organziatii in care managementul e de tipul carrot&stick, asa se explica poate povestea socanta a uneia dintre participantele mele la curs, care ne relata cum a fost umilita in public de managerul ei pentru o greseala minora (cand spun umilita spun injurata, batjocorita in fata tuturor colegilor) si a continuat sa lucreze in acea organizatie o buna perioada de timp, spunand ulterior despre acel manager ca a fost un exemplu pentru ea iar acea umilire in public a fost o experienta formatoare. Cum ar fi putut aceasta persoana sa accepte ca i-a fost frica, ca a gresit suportand acele abuzuri – asta ar fi creat un conflict interior mult prea puternic – asa ca disonanta cognitiva si-a facut datoria – managerul abuziv a fost transformat intr-un mentor excentric iar participanta mea intr-un invatacel puternic, care a indurat si si-a confirmat ei insasi ca e intr-adevar speciala – nu oricine ar fi putut trece prin ce a trecut ea!
    Cu scuze pentru interventia mea prea detaliata – intrebarea care ma framanta cel mai mult este – cum putem sa depasim aceasta rezistenta a oamenilor in acceptarea absurditatii propriilor decizii si actiuni? Se pare ca, desi vasta noastra majoritate avem aspiratii constructive, tocmai acest mecanism pervers al disonantei cognitive ne face sa ne opunem ideii ca am putea trai/lucra in culturi constructive, pentru simplul fapt ca asta ar insemna sa acceptam ca am fost slabi/lasi etc pentru ca am acceptat atata timp sa fim parte din culturi pasiv/agresive.
    Vorba lui Dan Pink, I rest my case, si astept opiniile voastre.

    • Adrian Stanciu says:

      Dintre cele trei mecanisme descrise de tine, cel mai relevant mi se pare cel al disonanței cognitive. Disonanța cognitivă, mai precis mecanismele defensive prin care ne rezolvăm disonanța, sunt responsabile pentru cele mai multe deviații ale comportamentului în acțiune față de valorile asumate. Pentru că nu putem trăi cu acest tip de disonanță, avem nevoia să o rezolvăm. Oamenii tari o rezolvă privindu-se critic pe ei și modificându-și acțiunile atunci când înțeleg că ele le contrazic valorile. Oamenii slabi își explică defensiv situația, și raționalizează astfel încât să-și spună că ceea ce fac e de fapt bine. Acest fel de defensivă e cu atât mai puternic cu cât persoana e mai slabă emoțional, pe de o parte, și cu cât miza e mai mare, pe de altă parte (dacă ai ceva important de pierdut ai o motivație mai mare să te minți că ceea ce faci e de fapt bine). Astfel ajungi să justifici tot felul de grozăvii.

      Mai mult decât atât, dacă ești pus într-un mediu care-ți explică răul drept bine și te îndeamnă să-l practici, mai devreme sau mai târziu (și mai degrabă mai devreme) ai să o faci. Vezi experimentul Pitesti, celebrul experiment cu penitenciarul de la Stanford, sau poveștile gardienilor de la Auschwitz. Pentru că, din păcate sau poate din fericire, natura umană nu e bună, ci rea. Ne tragem din cele mai crude specii de primate de pe Pământ. Avem în sânge setea de putere, dorința de a ne abuza semenii și nevoia de a domina și chiar ucide. Ceea ce ne face oameni nu e natura noastră superioară, ci morala noastră umanistă care ne învață lecția umanității și o opun pornirilor noastre animalice. Această morală trebuie cultivată, pentru că e fragilă și mereu expusă atacului animalității. Ea a fost dezvoltată în sute de mii de ani de Homo Sapiens, nu pentru că așa ne-a spus cineva, ci pentru că, socialmente vorbind, asta e o rețetă de succes. Grupurile umaniste performează mai bine decât cele ne-umaniste, pentru că membrii se pot sprijini între ei la greu. Nu e întâmpător faptul că culturile constructive sunt mai performante și nici faptul că ni le dorim. Ele sunt cea mai mare cucerire a noastră. Ori de câte ori ne-am îndepărtat de valorile noastre umaniste societatea a regresat și a fost nevoie de câte o revoluție umanistă de vreun fel (de regulă religios, dar nu numai) care să ne aducă înapoi.

      Întorcându-mă la managerii tăi, cred că ceea ce-i poate trezi la realitate este expunerea la multe date și fapte care să le dovedească că felul lor de a gândi e fals. Apoi e nevoie de instruire și coaching pentru schimbarea cadrelor de referință și pentru a-i face să se simtă confortabili în paradigma umanistă pe care le-o propunem.

  3. adi says:

    🙂

    Pana sa trec la ideea de baza, am o mentiune care se refera la una din afirmatiile mele anterioare. Si anume la aceea ca „managerul e responsabil de creearea mediului propice performantei”.

    Am gresit, si imi dau seama de asta deoarece treaba merge in doi, ca sa zic asa. Adica responsabilitatea e a amandurora. Degeaba are managerul meu toata bunavointa daca fizicul meu opune cea mai mare rezistenta.

    Merg mai departe. Ideea de baza – disonanta cognitiva. Subscriu solutiei de a ii expune la cat mai multe date si fapte care arata problema cum este ea de fapt – contradictia dintre ce stiu ca e bine si ce fac. In regula, se poate face, insa provocarea este ce faci in continuare?

    Ok, generezi un conflict interior al carui final poti doar sa speri ca este cel scontat. Ok, sustii rezolvarea conflictului cu coaching si instruire. Insa, pana la urma, decizia este la el, cel pe care il instruiesti. Si cum mecanismul disonantei e suficient de pervers, nu stiu cat poti influenta rezultatele finale, si mai ales continuitatea lor – daca sunt cele dorite, bineinteles.

    Tocmai am realizat ceva!!! Imi vine sa sar in sus pe scaun de bucurie. Cred ca e o solutie viabila!!!! Atentie….

    Ce ar fi daca, dupa sedintele de instruire si coaching, cursantul ar avea posibilitea sa experimenteze pe viu o cultura dovedit constructiva!!! Adica, in cadrul coaching-ului/ training-ului, sa fie inclus un stagiu in care respectivul sa traiasca el insusi, cu conflictul lui interior cu tot, cultura despre care stie ca e bine – si are si datele concrete ca e bine.

    In concluzie, sa vada cu ochii lui. Pana la urma, indiferent de cat de sceptic esti, ce vezi cu ochii tai face cat o mie de date concrete si de povesti.

    Poate fi asta o solutie de viitor? Si cum poate fi inglobata in training, coaching,…etc…instruire non-formala pentru adulti?

    Adica (imi lipseste Bold-ul :D), poate fi experienta asta declansatorul pe care il cautam?

  4. Adrian Stanciu says:

    Ar putea fi, cu siguranță. Ca idee, psihologic vorbind, servește aceluiași scop ca și coachingul și trainingul dar poate să-l atingă mai repede. rașionalizarea unei disonanțe este o metodăă de a te ancora într-o realitate pe care o simți confortabilă și sigură. Expunerea disonanței crează nesiguranță și stress. Până aici e bine, pentru că oamenii nu se mută din starea de confort; trebuie să fie scoși de acolo. Problema e că acest stress, la rândul lui, trebuie rezolvat. Ceea ce mulți manageri de schimbare greșesc este că lasă oamenii acolo, iar rezolvarea până la urmă e întoarcerea la ceea ce știi și ai încercat. Chiar cu prețul unei noi raționalizări. Coachingul și trainingul au rolul de a propune rezolvarea corectă a disonanței, adică să facă alegerea corectă mai puțin dificilă, mai puțin riscantă și mai abordabilă. În final, e mai ușor să faci ce trebuie, dacă ai încrederea că se poate și că ești în stare de asta, decât să încerci să te minți din nou, după ce ai fost bombardat cu tot felul de date și fapte că ceea ce faci e prost și în disonanță cu propria ta imagine despre tine.
    Sigur, dacă poți vedea un loc unde oamenii chiar așa trăiesc și le e bine, dacă poți vorbi cu oameni care au încercat asta, curba de învățare, viteza cu care îți regăsești încrederea în viitor și echilibrul sunt mult accelerate. De aici și puterea testimonialelor de a genera schimbare.
    Dar cel mai mare motivator, după părerea mea, este să vezi că noul comportament este dorit de organizația ta, că șeful tău ți-l cere, că cei care-l arată sunt apreciați iar ceilalți repudiați și la rigoare chiar îndepărtați, că e vital pentru supraviețuirea ta în organziație să te schimbi.

  5. adi says:

    Raportand sugestia de a experimenta pe cont propriu o cultura constructiva la o intreaga organizatie, in mod cert ca sustinerea si incurajarea directa atat de catre seful direct cat si de catre ceilalti sunt de ajutor.

    Cred ca dupa expunerea la o astfel de cultura, suportul si cererea explicita de catre cei din organizatia ta sa te schimbi ar fi recomandata sa fie urmatoarea etapa. Intr-adevar, mediul in care activezi este cel in care schimbarea e dorita.

    Totusi, nu ma pot abtine sa nu observ ca, daca organizatia ta si seful tau iti cer sa te schimbi, tu nu prea mai ai nevoie sa vezi datele acelea concrete, deoarece disonanta ar trebui sa fie prezenta deja (si auto-sustinuta prin conflictul pe care il traiesti zi de zi la munca).

    Eu ma refer la cazul in care un individ dintr-o organizatie pasiva sau agresiv defensiva este expus unei culturi constructive, urmand ca el sa genereze o schimbare din interior a respectivului mediu (o mica implozie). Ne referim la acelasi lucru amandoi?

  6. Adrian Stanciu says:

    Probabil că nu. Tu te referi, de fapt, la cel care e liderul organizației, sau unul dintre marii ei influențatori, o persoană care poate fi promotorul schimbării. E un fel de epifanie… Sigur că sunt de acord cu tine, ar fi foarte util. Din experiența mea, din fericire, de multe ori oamenii de la vârf sunt totuși suficient de inteligenți și de motivați să facă lucrurile să meargă ca să reacționeze la mesajele noastre destul de bine. Ce nu știu ei să facă, însă, e să genereze schimbarea în jos. Dar, sigur, sunt de acord cu tine că exemple concrete și văzute la fața locului ar ajuta.

  7. adi says:

    Acum am inteles si eu la ce te refereai vis-a-vis de motivare. Intr-adevar, si eu cred cel mai puternic motivator este mediul in care activezi, si implicit cei care fac parte din el. Nu te poti ascunde mult timp, si, inevitabil, ai de facut o alegere.

    Legat de generarea schimbarii de jos in sus, cred ca e destul de dificil. Ai de renuntat la o imagine a ta, la anumite metode pe care le folosesti si ale caror rezultate le stii deja. Ori, in momentul in care decizi sa te schimbi, iti asumi un risc, si poate multora le este frica. Caci de, imaginea ta despre tine si a celorlalti despre tine (ego-ul pana la urma), se va schimba. Si asta e nevoie sa ti-o asumi, cu toate cele ce vor veni.

    E un risc caci renunti la un control (aparent, din perspectiva mea), in detrimentul creearii unui mediu pe care nu il mai stii, un mediu in care ai multe necunoscute. In definitiv, renunti la control si te apuci sa reconstruiesti. Asta de obiecei genereaza frica. E greu intr-adevar.

    Pentru asta, intr-adevar consider ca ai nevoie de coaching, de un mentor, de cineva care sa fie langa tine si sa te bata pe umar in timp ce iti zice: „Stiu ca e greu; am incredere in tine; hai, la drum! si tine minte, da tot ce ai mai bun din tine!”

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.