Managementul non-talentelor

Articol apărut în revista HR Manager

În august 2008 a apărut pe piață (puțin înainte de declanșarea în forță a crizei) un studiu al Boston Consulting Group făcut între vreo 4,000 de manageri de resurse umane din toată lumea despre principalele provocări ale profesiei în următorii 10-15 ani. Răspunsurile au diferit, uneori destul de mult, de la teritoriu la teritoriu dar, mai peste tot, prima dintre ele sau una din primele trei a fost “Managementul talentelor”. Printr-o omisiune oarecare, România nu a fost întrebată nimic. Ne-am oțărât noi, pe la Clubul de Resurse Umane și am cules date și din România, ca să fim și noi în rândul lumii. Datele au fost culese cu mare întârziere, pe la jumătatea lui 2009, în plină criză și paralizie. Ce să vezi? Problema noastră, e drept nr. 2, e tot “Managementul talentelor”. Ei bine, eu am o problemă cu asta.

Trec peste faptul că definiția domeniului nu e clară și nici unică. Talentele sunt definite uneori ca fiind primii 3% dintre performeri, alteori primii 10, 15 sau 20% alteori am auzit chiar că toți suntem talente, până la urmă, ceea ce invalidează complet subiectul… Dar problema e mai mare decât simpla confuzie în definiții.

Nu zic că managementul talentelor nu e important. Sintagma a apărut acum vreo 10 ani în urma unor cercetări care arătau că diferența de productivitate și de contribuție în general între primii 10% cei mai performanți angajați și ultimii 10% e uriașă, de ordinul a vreo 4-5 ori mai mare. Asta a dus, de pildă, la celebra politică de personal al lui Jack Welch care concedia anual ultimii 10% dintre angajați. E clar, chiar și pentru mine, că e important să știi cine-ți sunt oamenii cheie, să poți să-i identifici din timp, să le recunoști potențialul și să-l utilizezi. Am văzut mulți oameni buni irosiți și multe lichele prosperând în cei 3 ani cât am lucrat prin corporații, pur și simplu pentru că acest “management al talentelor” era foarte deficitar. Deci, da, trebuie, e bun.

Pe de altă parte, mi se pare foarte periculos să faci din asta o prioritate strategică absolută. Pentru că mi se pare foarte periculos ca succesul companiei tale să depinde de o mână de talentați. Oamenii talentați sunt puțini, o resursă valoroasă dar și aflată în deficit. Dacă totul gravitează în jurul lor, în felul ăsta, ei vor deveni foarte scumpi și ca atare mult mai puțin utili (ce dacă e de 4 ori mai productiv dacă e de 6 ori mai scump?) și foarte vedete. Încet, încet vor ajunge să strice mai mult decât construiesc. Goana după vedete e cea care a dus la noi la escaladarea în spirală a unor salarii de specialiști, în unele industrii. Noroc cu criza că ne-am mai potolit și am revenit cu picioarele pe pământ… Mai mult decât atât, cred și că mecanismul organizațional prin care o mână de talentați duc toată firma înainte e fundamental greșit pentru că propune modele de organizare foarte ierarhizate și rigide, unde decizia se concentrează la vârf, micșorând periculos de mult, mai ales în vremuri ca astea, flexibilitatea organizației.

Cred, așadar, că cea mai mare provocare a profesiei de resurse umane nu e managementul talentelor ci managementul non-talentelor. Cum faci să obții rezultate excepționale cu oameni obișnuiți?

Răspunsul aici cred că trebuie înțeles sistemic. Principala metodă de conducere aplicată azi în organizații e coerciția. Ea are o logică foarte simplă, în trei pași:

  1. Stabilește așteptările (țintele)
  2. Stabilește metrica
  3. Stabilește stimulentele (pozitive sau negative)

Organizațiile au devenit experte la conducerea prin coerciție. Au stors din ea orice s-a putut stoarce. Nu mai e loc de mult mai bine. Coerciția are însă și consecințe neplăcute. Lipsa de inițiativă, rigiditatea, conformismul. O vreme se poate trăi cu ele, dar apoi se întorc împotriva ta. Mai mult, ești blocat în interiorul propriei tale structuri. Nu poți mai mult. Ți-ai atins limita.

Răspunsul e în ceea ce experții în dezvoltarea organizațiilor numesc “efort discreționar”, adică efortul pe care oamenii îl depun pentru că așa vor ei, pentru că le pasă, nu pentru că  primesc un bonus sau e în fișa postului. Acesta e sfântul Graal al cruciadei curente din organizații care folosește concepte ca “leadership” sau “employee engagement”.

Problema cu efortul discreționar e că el e foarte greu de condus în mod productiv. Prima problemă e cum îl generezi. De ce ar face oamenii ceva pentru care nu sunt plătiți? Aici răspunsul e clar și ține de cultura organizației. Avem tone de date pe tema asta. Oamenii vin al muncă pentru bani, dar depun efort pentru semnificație, nu pentru bani. De bani au nevoie ca să trăiască, dar ceea ce le trebuie cu adevărat e un mediu în care să își poată îndeplini aspirațiile, oricare ar fi acelea. Pentru cei mai mulți oameni asta înseamnă un mediu deschis, cooperant, care să-i valorizeze și respecte ca indivizi și în care munca și efortul lor să facă diferența și să fie apreciate. Într-un cuvânt, vor culturi constructive. Dacă le primesc se simt motivați și vor să facă mai mult, să-și dea măsura puterii și capacității.

A doua problemă e cum îl capacitezi. E bine dacă oamenii vor să depună efort, dar o pot și face? Au resursele de timp și bani necesare? Își pot pune ideile în aplicare? Cum? Cât de ușor sau de greu? Cum se discern ideile bune de cele proaste? Toate aceste întrebări, deși simple, au răspunsuri foarte grele.

A treia problemă, e cum  îi aliniezi. Cum faci ca toate aceste eforturi discreționare, de cele mai multe ori mărunte, dar care împreună fac diferența, să fie îndreptate în aceeași direcție. Altminteri e anarhie și haos. Pentru asta e nevoie de leadership, ca filozofie de conducere complementară managementului, nu opusă, care arată direcția, susține valorile și cultura organizației, filtrează binele de rău, încurajează și celebrează reușita, susține motivația.

Această combinație între o cultură constructivă, o structură flexibilă și aliniată spre piață și o conducere care îmbină coerciția cu atracția e soluția pe care o caută toți cei care încearcă să construiască organizații performante. Ea produce rezultate excepționale cu oameni obișnuiți, scoțând la suprafață ceea ce oamenii au mai bun în ei. Și pot garanta oricui că orice om cu care lucrează sau a lucrat e capabil de lucruri care să-l uimească pozitiv. Dacă învățăm cum să-i motivăm să le arate în organizație vom realiza ceva mult mai important decât managementul talentelor. Managementul non-talentelor.

Managementul non-talentelor
4.2 din 19 voturi

27 comments

  1. boldfrank says:

    De acord cu postul tau, foarte bun punctul de vedere si frumos sintetizat. Dar… ceea ce spui tu e foarte greu de atins, eu nu reusesc sa identific nici o organizatie din Romania care sa imbine coercitia cu mobilizarea efortului discretionar si cu leadership-ul care da directia si aliniaza. Tu poti sa gasesti un exemplu?

    • Adrian Stanciu says:

      @boldfrank Ceea ce spun eu nu e deloc mai greu de atins decât mașinăria oarbă dar bine unsă a corporației tipice de azi. Cere o cantitate similară de efort și resurse, dar de altă natură. Toate organizațiile moderne pun un pic din cocktailul ăsta în rețetă. Iar de declarat declară toate că o fac, fără excepție. Beleaua în lumea corporațiilor de azi e că e foare puțină legătură între ceea ce spun și ceea ce fac. Vestea bună, însă, e că marea majoritate înțeleg că e nevoie de o schimbare.
      Cât despre întrebarea dacă știu exemple, da, știu. Cu asta mă ocup. Dacă te duci pe site-ul http://www.humansynergistics.ro o să găsești multe despre subiect. În general, însă, conducerea prin valori, culturile constructive, sunt rare, într-adevăr. E timpul însă ca asta să se schimbe.

      @Claudiu Sigur că mult mai greu de aplicat decât de vorbit. Orice e. Dar nu e deloc imposibil. E doar o chestie de voință, până la urmă, și de leadership. Ce e mai greu e să creezi motivația de schimbare și apoi să schimbi mentalități înrădăcinate.

  2. Din experienta mea, in mare parte in ONG, si mai ales in organizatii studentesti, stiu ca in general, colaboratorii fie ei angajati sau voluntari pot fi impartiti in mare, in 4 categorii, in functie de relatia motivatie-talent. Astfel vom avea oameni fara talent-fara motivatie, fara motivatie-cu talent, cu motivatie-fara talent si cu motivatie-cu talent. In functie de aceasta clasificare, tu ca si lider, incerci sa ii oferi fiecaruia ceea ce are nevoie. Spre exemplu pentru cei de tipul cu talent-fara motivatie, incerci sa ii implici in activitati cat mai solicitante, astfel incat sa nu devina „vedete”, crezandu-se prea buni. Pe cei fara talent dar cu motivatie, „ii cresti”, incerci sa le pastrezi viu avantul si dorinta de afirmare. Ideal e sa incerci sa ii oferi fiecaruia ceea ce ii lipseste, astfel incat „sa ii muti” pe toti in categoria ++, adica niste talentati plin de motivatie. Asta e teoria, dar banuiesc ca in practica nu e chiar atat de simplu…

    Numai bine,
    NR

  3. Vlad Maior says:

    Corporatiile intr-adevar sunt mai rigide, dar experienta mi-a dovedit ca multe firme mai mici, dar oarecum procedurate ajung in timp la fel de rigide. Poate cu putine exceptii cand liderii sunt cu adevart niste Richard Branson-i romani. Problema mare e ca multe dintre firmele mici se bazeaza pe o serie de oameni cheie, pe care trebuie sa ii rasplateasca. Si uite asa se creeaza cercul vicios.

  4. ITist says:

    Interesant, mi-a placut. Si intr-adevar sint de acord cu ideea ca e foarte important acest management al non-talentelor, pt. oameni ce daca le gasesti cheita pot si ei aduce contributii importante. Doar ca acea solutie trebuie sa fie particularizata pt. fiecare, pt. ca varietatea si motivatiile sint foarte largi, nu doar aplicate orbeste dupa niste manuale sau teorii. La urma urmei sintem oameni, nu roboti.

  5. Adrian Oane says:

    Adrian, la solutia pe care ai propus-o tu in finalul articolului, vreau sa adaug inca un ingredient: Teoria Ferestrelor Sparte (http://en.wikipedia.org/wiki/Fixing_Broken_Windows).
    Cred ca solutia e viabila si presupune sa jonglezi elegant cu un numar de parghii bine definite ( care luate individual sunt aparent neimportante, insa per ansamblu „seteaza” mediul in directia dorita). Aici „ferestrele sparte” sunt reprezentate de aceste parghii.

    Cred ca paradigma propusa de tine e inca receptata defensiv, si primii pasi se fac, insa timid. La urma urmei, si mie imi este dificil in momentul in care mi se darama vechile paradigme, caci am impresia ca mi se darama tot ce am construit si sunt nevoit sa o iau de la capat – plus ca am tendinta de a reveni la vechile obiceiuri. Si adevarul meu este ca chiar (sic!) mi se darama tot ce am construit si am crezut. Frumusetea e ca pot reconstrui apoi dupa bunul meu plac ori de cate ori vreau.

    In final, solutia propusa de tine necesita vointa si efort constant. Cere timp si destul de multe sacrificii. Rezultatele insa merita. Si, intr-adevar, si eu cred ca generarea motivatiei de schimbare e cea mai dificila.

    Pana la urma, cred ca perceptia deformata asupra paradigmei pe tu care o propui este foarte bine redata de un proverb (romanesc?): nu da vrabia din mana pe cioara de pe gard! 🙂

    • Adrian Stanciu says:

      @Adrian. Nu am înțeles prea bine legătura cu ferestrele sparte, dar fenomenul prin care se ajune ca organizații întregi să fie conduse complet aiurea e următorul:

      1. Toată lumea are nevoie de modele. Nu putem gândi cu capul decât o extrem de mică parte a deciziilor pe care le luăm. Pentru restul ne trebuie mecansime automate de decizie bazate în general pe experiență.
      2. Experiența e un prost îndrumător pe termen lung, pentru iarăși trei motive principale:
      a. Realitatea are prostul obicei să nu stea pe loc. Ce era bun ieri e mediocru azi și prost mâine. Dacă repetarea trecutului era vreo șmecherie, trăiam acum cu toții în peșteri
      b. Nu suntem capabili să discernem din noianul de factori care au contribuit la rezultatele noastre bune din trecut, pe care ne bazăm deciziile de viitor, care sunt aceia datorită cărora am avut succes și care sunt cei în ciuda cărora am avut succes. Se numește în sociologie efectul de halo și e motivul pentru care cărți ca „In search of excellence” sau „Built to last” dau chix sistematic.
      c. Efectele pe termen scurt și cele pe termen lung sunt de obicei în opoziție. Dacă facem ceva pentru un scop imediat și ni-l atingem, e foarte probabil că repetarea acelei strategii ne va îndepărta pe viitor de scop mai degrabă decât să ne apropie.
      Pe cale de consecință, dacă am obținut rezultate punând ordine de fier și dând cu biciul în oameni e foarte probabil să nu vedem efectele pe termen lung ale acestei maniere de conducere. Ele se manifestă încet și de regulă sunt foate ușor de pasat înapoi chiar către cei conduși. Am un client care susținea că angajații sunt din ce în ce mai tâmpiți pentru că acum 10 ani 100% din vânzători își făceau targetul iar acum 75% nu și-l fac. Era problema lor, nu a lui, cel care făcea sistemul…
      3. Odată creat un sistem care merge, fie și șchiopătând, toată lumea participantă la el ar vrea să-l shimbe, dar oricine face ceva diferit se expune eșecului. Se creează ceea ce în teoria jocurilor se numește „echilibrul Nash”

      Și aici ne apropiem de miezul lucrurilor și anume că cei care trebuie să schimbe sistemul sunt cei care au cel mai mare interes investit să nu o facă. În primul rând pentru că ei l-au creat. Apoi pentru că nu știu să facă altfel. Nu e nevoie de un car de minte ca să te dai jupân și vătaf peste subordonați. Leadershipul cere inteligență și subtilitate și abilitatea de a te expune emoțional.

      Vestea bună e că cei mai mulți dintre participanții la dansul ăsta știu că că muzica cântă fals. E momentul ca cineva să facă ceva cu orchesra aia!

  6. Adrian Oane says:

    @Adrian.
    La o recitire a comentariului meu, mi-am dat seama ca nu mi-am exprimat ideile coerent. Profit de sansa.

    Legatura cu ferestrele sparte in schimbare (organizationala sau nu) o reprezinta abordarea. Ei au ales sa repare ferestrele intr-un cartier si sa stearga graffiti-urile ca sa determine cetatenii sa mentina un cartier decent. Initial, au observat fluxul: fereastra sparta indeamna la mai multe ferestre sparte, eventual se vandalizeaza cladirea, gunoiul se aduna, strazile devin mai mizerabile, apar vandalizari de masina, furturi mici ….pana la violente mai mari. Cu alte cuvinte ferestrele sparte ramase asa pot determina un efect de blugare de zapada.
    Metoda de corectare a fost repararea si mentinerea ferestrelor. Au folosit efectul, dar in sens invers – cel dorit de ei. A mers.

    Pentru mine, teoria respectiva aplicata in schimbarea organizationala – cu scopul de a obtine culturi constructive – urmeaza un flux asemanator: ca si „ferestre” ai valorile, liderul, sistemul, etc. Mentinerea lor ne-sparte iti „seteaza” cadrul constructiv pe care il doresti.

    Conducerea prin „bici si zaharel” a urmat un traseu oarecum asemanator, si acum observam efectele: fluctuatie de personal mare, targete neatinse, scaderea vanzarilor, datul pe net la munca, chiulul, etc.

    Referitor la fenomenul descris de tine in comentariul anterior.
    1. Daca vrei sa schimbi o organizatie, incepi de sus si cascadezi in jos.
    2. Si eu cred ca rezultatele trecute nu reprezinta o garantie pentru viitor, pentru ca noi nu functionam ca un motor de masina unde sistemul este determinat deja. Emotiile sunt cruciale. Contextul social si economic e diferit fata de acum 10 ani, si, in plus, mici schimbari au loc zilnic.
    3. Referitor la exemplul cu targetul: 🙂 nu ma mira reactia clientului tau. Mai ales daca el crede ca targetul indica cat de tampiti sunt vanzatorii lui. Probabil ca daca ii intrebi vanzatorii ce solutii au, nu vor avea nici macar una sau vor ramane prinsi in acelasi joc al targetelor. Probabil ca ei se asteapta ca sefii sa faca ceva, in timp ce sefii se asteapta ca subordonatii sa faca ceva, dar toti stau – un alt „echilibru Nash”. Ai o nuca provocatoare si interesanta de spart.

    In concluzie, vreau sa iti adresez o intrebare: ti-a placut „Lebada neagra” de Taleb?

    • Adrian Stanciu says:

      @Adrian. Probabil că sunt cam greu de cap 🙂 dar tot nu înțeleg legătura cu ferestrele. Teoria o știu, desigur, nu de aia nu înțelegeam. E o oarecare legătură, dacă vrei, în sensul în care compromisurile de la valori declarate, chiar mici, dau semnale puternice cum că acele valori de fapt nu sunt importante. Sunt, dacă vrei, niște „ferestre sparte”. Compromisurile astea sunt foarte ușor de făcut, fără să-ți dai seama, mai ales dacă tu însuți nu crezi cu tărie în valorile cu pricina. Cea mai frecventă cale de a crea norme într-o organizație e ceea ce noi numim „feedback-ul normativ”. Adică acel feedback care urmărește să întărească sau să anuleze un tip de comportament.

      Să-ți dau un exemplu. Un client de-al meu, o doamnă, mă întreba ce să facă cu o persoană care întârzie mereu dimineața. Am întrebat-o ce face acum? O sancționează. Și ce-i zice? De ce să vină dimnieața la timp? S-a uitat la mine ca și cum eram puțin retardat și mi-a răspuns: „pentru că așa-i programul. Duhhh??”. Ăsta e un feedback normativ. Norma pe care acel manager tocmai a întărit-o e fie convenționalul fie subordonarea. Faci așa, pentru că așa se face. Dacă te uiți pe declarația lor de valori nu vezi nicăieri afirmația de tipul ăsta, ceva de gen „noi credem că aici oamenii trebuie să facă ce li se spune”. Vezi doar „inovație”, „lucru în echipă”, „atenție față de clienți” și din astea. Acest tip de feedback invalidează sistemul de valori, e o „fereastră spartă” în sensul teoriei citate de tine. Desigur ar fi putut să facă un mic efort și să-și încadreze feedbackul în sistemul de valori existent. De ce nu-l face? Pe de o parte pentru că e chiar asta, un efort, pe de alta pentru că presupune o pierdere de putere. Trebuie să explic unui subordonat de ce trebuie să facă ceva ce e o cerință a postului. Obsesia managerilor mijlocii pentru putere e una din principalele forțe care „sparge ferestre”.

      În ce privește schimbarea, da, ea trebuie făcută de sus în jos. Din păcate are împotrivă două forțe foarte puternice. Una e rezistența la vârf, despre care pomeneam în comentariul anterior. A doua e gândirea pe termen scurt. Majoritatea CEO nu sunt interesați de acțiuni al căror efect nu e previzibil și se produce în doi ani, cât tinde să dureze o transformare culturală. Problema devine acută doar cu CEO noi și în momente de schimbare de strategie, când felul vechi de a face lucruri devine în mod clar depășit.

      Și da, mi-a plăcut cartea lui Taleb. Ca toate cărțile astea bazate pe o singură idee, ca „Outliers” sau „Blink” încearcă prea tare să-i găsească confirmări în realitate, chiar și acolo unde ele par forțate. Fiind totuși analist financiar ca pregătire are o bază mult mai solidă de raționament științific decât cineva ca Malcolm Gladwell care speculează pur și simplu. Ce mi s-a părut cel mai interesant e că scoate la iveală o problemă general umană și anume inabilitaea noastră cronică de a judeca fenomene complexe sau cu grad mare de incertitudine.

  7. Adrian Oane says:

    @Adrian
    Legat de „ferestrele sparte”, merci pentru raspunsuri si pentru efort. Nu stiu daca esti tu greu de cap, cat sunt eu de gura. :))

    Exact la aceste compromisuri mici ma refeream si nu gaseam modul cel mai potrivit de exprimare. Ce doresc eu sa sugerez prin expunerea teoriei ferestrelor nu este evidentierea nivelului meu de cultura, ca stiu n teorii. Daca am transmis asta, scuza-ma; doresc sa rectific.

    Ce vreau sa zic este ca aceste feedback-uri normative reprezinta un indicator al coerentei dintre ce zic ca fac si ce fac. Astfel, ma gandesc ca cele care invalideaza pot fi schimbate astfel incat sa sustina efortul de schimbare organizationala, in loc sa il saboteze. Propunerea mea (intuitiva) este ca putem lua aceste mici compromisuri si le putem ajusta astfel incat sa creeze o coerenta intre ce se declara si ce se face. Si, de ce nu, sa privim si managerii ca pe niste „ferestre”.

    Cat despre patternul agresiv-defensiv, ce pot sa zic este ca, raportat la strategia pe termen lung, devine o practica care dauneaza serios afacerii. Ce e mai periculos este ca stilurile respective se hranesc reciproc. Un manager obsedat de putere isi va gasi justificari in pasivitatea angajatilor, sau in conventionalismul lor, si se va mira ca acestia din urma nu sunt capabili sa inoveze, de exemplu. Acestui manager rareori ii va trece prin minte ca el joaca un rol crucial in schimbarea pe care o doreste, si ca de fapt el trebuie sa fie primul care „sare in apa”.

    Referitor la gandirea pe termen scurt a unor CEO, daca inteleg eu bine, te referi la preferinta lor pentru un soi de micro-management mai evoluat?

    La Taleb, mi-a placut expunerea efectului de halo si atentionarea asupra clopotului lui Gauss (pregatire de inginer, deh 🙂 ). In Outliers si in Blink, Gladwell descrie mai degraba contextul si apoi cauta argumente care sa ii confirme observatiile (ca si Taleb). Intr-adevar, Gladwell nu are o pregatire stiintifica comparabila cu cea a lui Taleb, si poate ca desi amandoi au cazut prada efectului de halo, mi-a placut exercitiul de gandire la care am fost invitat.

  8. Cos says:

    Bună ziua. Ce mult mi-aş dori ca măcar să se pună astfel problema în cîteva organizaţii pe care le cunosc. Adică să se gîndească cineva la asta, chiar dacă n-ar face nimic mai departe. Ar fi, totuşi, un pas înainte.

  9. Adrian Stanciu says:

    @Adrian. E foarte important ca feedbackul normativ să nu „spargă ferestre”. De exemplu doamna cu pricina putea spune subordonatei ei că venitul ei târziu împiedică pe ceilalți să-și facă treaba, e o lipsă de respect pentru timpul lor și pentru munca în echipă. Astea sunt valori umaniste și afiliative care se încadrau foarte bine în sistemul de valori afișat. Dar trebuie efort și mai ales un fel de senioritate, o înțelegere profundă a actului conducerii, ca să te porți așa. E mai simplu și mai auto-gratificator să faci apel la puterea investită în tine și să te impui cu forța. Puterea e un drog.

    Prin gândirea pe termen scurt a multor CEO mă refer la obsesia pentru rezultate imediate pe care listarea la bursă o aduce în coducerea unei activități. Puțini CEO au puterea și curajul să le spună acționarilor că iau o perspectivă pe termen mediu și că nu garantează rezultatele de trimestrul viitor dar că se angajează să construiască o companie mai puternică în 5 ani. De aici micro-managementul. Când lucram în Xerox erau foarte apreciați managerii superiori „operaționali”. Asta însemna că nu erau rupți de realitate, că înțelegeau operațiunea intim, ceea ce era bine. Dar însemna și că aproape numai asta înțelegeau, că se amestecau în ce nu era treaba lor și că nu aveau deloc perspectiva strategică a lucrurilor, de care nu mai aveau timp să se ocupe.

    Mecanismul de ambalare pasiv-agresivă pe care-l descrii e corect. De asta nu găsim practic niciodată culturi doar pasive sau doar agresive. Un manager obsedat de putere nu numai că găsește justificări în comportamentul angajaților săi, dar îl determină chiar, și pe deasupra fără să fie conștient de asta.

  10. Adrian Stanciu says:

    @Cos. Și eu aș vrea să se pună problema în cât mai multe organizații. Aș trăi mult mai bine dacă s-ar pune 🙂 Avem, totuși, spre 70 de clienți în 5 ani de existență. Nu e mult dar nici nimic. Am încă speranțe.

  11. Cos says:

    @Adrian :))
    Lasind gluma la o parte, cum va convingeti un potential client, incruntat, impotmolit in „las’ ca merge si-asa” sa isi puna astfel de probleme? Din moment ce afacerea merge, de ce ar schimba filosofia organizatiei? Are un departament intreg „HR”, oamenii impart calendare si agende de Sarbatori, adeverinte de salariu pentru credite…”avem grija de angajati, nu?”

  12. traian bossenmayer says:

    unul dintre cele mai bune articole pe care le-am citit in ultimul timp
    cred ca in sport se observa cel mai usor succesul prin managementul non-talentelor si modul prin care unele echipe cu putine talente individuale exceptionale reusesc performante mari
    evident este un exemplu la o scara redusa mult, dar principiul ramane acelasi

  13. Adrian Stanciu says:

    @Cos Dacă cineva corespunde descrierii tale, atunci nu e un potențial client. Oamenii nu se schimbă când le e bine. Dacă chiar crede că-i e bine, afacerea merge, etc, atunci e pierdut pentru noi. Dar nu toți managerii sunt obtuzi și chiar și cei obtuzi au momente de îndoială și de revelație.

  14. Claudiu says:

    Buna Adrian,

    absolut fortuit, lucrez intr-o organizatie in care ceea ce scrii tu mai sus chiar se intampla, chiar se doreste sa se intample (organizatie pe care o de altfel o cunosti).
    Importanta leadershipului este covarsitoare, dar nu as dori sa o iau in discutie, pentru ca ai facut-o tu foarte bine.
    Citind insa scrierea ta, unele din ideile nascute in mine s-au suprapus peste niste intrebari pe care mi le tot pun de vreun an incoace….si cu permisiunea ta, o sa ti le adresez si tie.
    Mi-as dori, daca ai timp, sa-mi spui care este parerea ta despre „efortul discretionar” in raport cu anumite dimensiuni:
    1) Dimensiunea sociala (ma furnica degetele sa spun „socialista”) – care este pericolul ca fiorul „egalitarist” al „binelui comun” sa apara in astfel de organizatii? Vezi definitia Dex-ul despre colectivism, de exemplu.
    2) Dimensiunea culturala – inerenta unui spatiu etno-geografic, popor, populatii sau grup de indivizi…cat de mult atarna cutuma in acest sens, cat de realizabila crezi ca poate fi – nu la nivel experimental, ci la nivel sistemic – in spatiu carpato-danubiano-pontic, de exemplu, in raport cu societati de tip anglo-saxon, pe de o parte, si/sau de tip mediteraneean, pe de alta parte.
    3) Nu in ultimul rand, factorul politico-economic( guverne, crize, sisteme economice…) induce imperative de profit intr-un timp bine determinat. Cat de bine poate raspunde o astfel de cultura organizationala, cel putin intr-o prima etapa a vietii ei (zic asta pentru ca lucrez intr-o companie tanara), astfel incat reactivitatea ei sa fie suficienta in raport cu astfel de imperative.
    Iti multumesc.

    • Adrian Stanciu says:

      @Claudiu. Întrebările tale sunt foarte bune și, în ce privește unele, cel puțin, destul de răspândite printre clienții mei. Am să încerc să le răspund pe rând, dar înainte dă-mi voie să încerc un răspuns generalizator. Culturile constructive nu sunt culturi slabe, deloc. Chiar dimpotrivă. Esența lor e reușita, căutarea susținută a succesului. Pur și simplu fac asta într-un mod care pune cât mai mult în valoare membrii individuali. Sursa acestor întrebări este de regulă argumentarea unui exces agresiv prin contra-excesul pasiv. Desigur, excesul pasiv este și el neproductiv și, dacă astea ar fi singurele opțiuni, aș zice că agresivitatea e preferabilă. Dar nu sunt.

      1. Dimensiunea socialistă. Nu are absolut nimic în comun cu comportamentul constructiv. Valorizarea indivizilor, respectul pentru ceilalți, lucrul în echipă, nu înseamnă deloc că toți oamenii sunt la fel. Desigur, însă, că noțiunea de bine comun trebuie să existe. Nu văd de ce ar fi ea indezirabila. În absența binelui comun organizațiile devin nefuncționale. Asta nu exclude, deloc, meritul individual. Exclude însă meritul individual care nu contribuie la binele comun, și așa și trebuie. Poate nu am înțeles eu prea bine unde vezi pericolul…
      2. Dimensiunea culturală e de regulă mult mai puțin importantă decât pare. În toate studiile sociologice reiese clar că variațiile în interiorul grupurilor sunt mult mai mari decât variațiile dintre grupuri. Cu alte cuvinte sunt mult mai multe deosebiri între cultura din IBM și cea din Google, în aceeași țară și aceeași industrie, decât între România și US. Ce e esențial aici e dacă aspirațiile noastre sunt cât de cât aliniate. Nu știu să-ți zic despre prea multe țări, dar despre România știu. Nu-i problemă. Cutuma atârnă mult, pentru că e cutumă, e împământenită și greu de schimbat. Dar dacă avem aspirațiile corecte o vom schimba. Și le avem.
      3. Asta e un mit și o problemă în același timp. E un mit faptul că culturile agresive dau rezultate mai bune pe termen scurt decât cele constructive. Mitul e bazat pe studierea culturilor agresive, care dau rezultate mai bune pe termen scurt decât pe termen lung. Asta e corect. Dar o cultură constructivă generează organizații adaptabile, flexibile, care răspun mult mai bine la crize. Aici experiența voastră e chiar relevantă, nu? Poate nu a companiei tale care e foarte tânără, dar a celorlalte din grup. Cu alte cuvinte, dacă vrei, o cultură constructivă dă rezultate foarte bune pe termen scurt, dar nu poate fi creată repede, de aici discuția despre termen scurt și termen lung. Dacă e creată, însă, performează bine pe orice fel de termen. Presiunea, însă, pe rezultate pe termen scurt face companiile să se concentreze pe acțiuni pe termen scurt și să le implementeze agresiv, ceea ce duce la consecințe negative pe termen lung. Ca în orice altceva, dacă ai răbdare să construiești, vei avea un edificiu solid care rezistă chiar și la cutremure.

  15. claudiu says:

    Va propun sa va ganditi la speciile de cale de disparitie de la noi.
    In marsul nostru spre bunastare am uitat complet de biodiversitate,de specii,de ecosisteme si de sanatatea lor.As fii mandru si multumit daca ati face ceva in sensul acesta.
    De ex din Carpatii nostri au disparut in ultimii zeci de ani specii cu care nu ne vom mai intalni.E vorba despre vulturul plesuv si vulturul barbos,dar si zaganul,niste rapitoare mari,sanogene,exceptional de interesante si pe care le vom vedea numai in carti din pacate.Sa nu mai zic de zambru,de bour,de capra neagra,de ras,de dropie.
    Puteti sa va indreptati atentia si asupra speciilor de plante,cu mare importanta biologica,afectate de poluare,de turism excesiv,de lipsa de educatie.
    In Romania nu stiu daca exista programe de protectie a unor astfel de specii periclitate.Ori probabil ca orice lucru de valoare de la noi nu ne intereseaza.
    Va rog sa tratati orice aspect puteti:specii de plante,de animale,de amfibieni.
    Restrangerea habitatelor,poluarea,turismul,defrisarile si constructiile din muntii nostri au un pret mare pt noi toti.E trist si inuman!
    Eu sunt student anul 3 la Universitatea Bucuresti,la Geografia Mediului.Am vazut ca in alte tari,pana si in Slovenia sau Croatia sunt multe astfel de actiuni,iar oamenii sunt constienti de importanta salvarii speciilor pe cale de disparitie.Trebuie sa stim si de ce ne inconjoara,nu numai de ce mall nou s-a mai deschis.
    Va garantez ca ar fii un subiect bun,frumos,si pt copii,si pt oameni mari.Si poate se vor uita si fundatii,oameni de stiinta si se vor trezi din amorteala si vor face niste treaba.Pt ca nu cred ca fac nimic,nu se vede,nu sunt sprijiniti;haideti sa le dam vizibilitate.Sa impulsionam putin acest domeniu.Destul traim intr-o tara mai saraca;daca ne pierdem si biodiversitatea nu ne mai ramane nimic.Ne vom lauda cu paduri goale.
    Nu uitati:specii pe cale de disparitie.Pe zi ce trece suntem tot mai singuri,si nu stiu daca vom trai clipa cand vom ajunge singuri pe Terra.Ora de ora ne parasesc vietuitoare cu care impartim acest pamant,si care nu ne mai ajunge.Suntem lacomi.Iar animalele nu pot riposta.Ele se retrag incet,in liniste si suferinta si parasesc tabloul biologic al vietii.Asa cum noi avem nevoie de ele,acum in al 12-lea ceas si ele au nevoie de noi.Pt aceasta dramatica extinctie suntem vinovati doar noi.Astept sa vad ce faceti.Multumesc!
    Cu respect,
    Claudiu Mitut

  16. Paul Oprea says:

    „cred și că mecanismul organizațional prin care o mână de talentați duc toată firma înainte e fundamental greșit”.

    Împingând lucrurile mult, de dragul elocvenței, o singură întrebare: poți să faci un milion de oameni cu un IQ de 100 să ajungă unde a ajuns da Vinci (care avea în mod evident o inteligență monstruoasă)? Mi-e că nici cu o mie de oameni cu un IQ de 160 nu poți ajunge acolo.

    După părerea mea e greu de aplicat o gândire liniară unor fenomene disruptive. Efectul de sinergie este fascinant iar barierele de comunicare între creiere sunt atât de multe, încât când sinergia se întâmplă în interiorul unui singur creier înzestrat cu calități multe mari și variate… efectul este rar și valoros. Și n-am zis nimic despre mult trâmbițata dramă interioară a geniului singuratic, am încercat să mă limitez la factual…

    • Adrian Stanciu says:

      Sunt absolut de acord cu tine despre puterea geniului. Nu cred ca e sanatos, insa, ca asta sa fie taria unei organizatii. Vezi GE dupa Jack Welch si vezi Apple dupa Steve Jobs.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.