An: 2011

Fantoma statului social

Am scris și publicat acest articol în revista Capital, cu un an și jumătate în urmă. Am fost înjurat în fel și chip de comentatori. Și iată, că se întâmplă…

După cea a capitalismului și cea a comunismului, o nouă fantomă bântuie acum Europa: cea a statului social. Născut în focurile Războiului Rece, ca un răspuns pseudo-capitalist la binefacerile cu care comunismul ademenea intelectualitatea de stânga, statul social și-a dat măsura propriilor limite. Ca și comunismul, el a produs, printre multe lucruri bune, o mare și periculoasă iluzie: că supraviețuirea fiecăruia dintre noi, ca indivizi, e problema altcuiva decât noi înșine. Perpetuarea aceastei iluzii a dus la o descreștere constantă a numărului celor angajați activ în a-și face o viață mai bună pentru ei și familiile lor și o creștere accelerată a celor care stau cu mâna întinsă la stat, dintr-un motiv sau altul. De la studenți la fermieri, de la pensionari la șomeri, trecând prin multe și variate categorii sociale sau profesionale susținute de stat, numărul celor care beneficiază de asistență a crescut tot timpul până l-a depășit pe cel al contribuabililor. Într-o țară democratică această balanță de forțe a produs o situație foarte periculoasă în care majoritatea inertă și din ce în ce mai mare voteză pentru ca privilegiile ei să continue pe seama unei minorități active din ce în ce mai mici. Rezultatul e colaps total.

Citește mai mult

Fantoma statului social
4.6 din 5 voturi

Simplitate sau simplism?

O versiune editată a acestei opinii a apărut în revista Biz

Aș vrea să am câte un euro pentru fiecare ocazie când am auzit pe cineva menționându-mi cu mândrie acronimul KISS, adică, pe românește 🙂 Keep It Simple (acum urmează un zâmbet malițios și eventual o ocheadă) Stupid. După cum puteți intui, mă scoate din minți.

O mulțime din managerii pe care i-am cunoscut au o adevărată obsesie cu simplitatea. Ea e de înțeles. Lumea în care evoluează, sistemele pe care le folosesc, procedurile, instrucțiunile, ghidurile de orientare, toate documentele pe care se sprijină mașinăria conducerii tind să devină mereu mai complicate, până la a fi de neînțeles. De aici nevoia de simplitate, dusă până la un fel de religie.

Să ne înțelegem de la început. Eu nu sunt deloc opus ideii că simplitatea ajută. Există, însă, o distincție importantă între simplitate și simplism. Managerii au ideea că orice e ușor de înțeles e ușor de urmărit și dă rezultate. Până aici suntem de acord. Unde părerile noastre diverg este că nu orice e simplu e și inteligent. Uneori e doar simplu. Iar rezultatele pe care le dă sunt mai degrabă proaste. Albert Einstein spunea: „Lucrurile trebuie făcute cât mai simple posibil, dar nu mai simple de atât”. E=mc2 e o idee revoluționară, genială și simplă. E=mc e și mai simplă. Dar e tâmpă.

Citește mai mult

Simplitate sau simplism?
4.6 din 5 voturi

Crize trecute și viitoare

Acum ceva vreme revista Biz mi-a pus câteva întrebări pentru a redacta un interviu. În esență ele se refereau la ce greșeli au făcut managerii în perioada de recesiune și ce ar trebui să facă de acum încolo. Mai jos sunt răspunsurile mele, așa cum le-am dat. O versiune (foarte bine) editată a lor a apărut în ultimul număr al revistei.

Îmi e foarte greu să răspund la întrebări așa cum sunt ele formulate, pentru că ele includ în text două asumpții cu care nu sunt de acord: anume că recesiunea și criza sunt unul și același lucru și că una, alta sau ambele s-au încheiat sau sunt pe punctul să se încheie.

Să le luăm pe rând. Recesiunea nu e același lucru cu criza. Recesiunea are o definiție, tehnică, legată de scăderea produsului intern brut pentru mai mult de trei trimestre consecutive. E un termen care desemnează o perioadă de contracție economică cronică, un fenomen care necesită intervenție centrală. Criza, pe de altă parte, e un fenomen atât economic cât și social. Termenul desemnează o stare anormală de funcționare a societății. Recesiunea poate fi provocată de altceva decât de o criză, iar o criză poate exista chiar dacă economia nu e în recesiune.

Citește mai mult

Crize trecute și viitoare
4.8 din 13 voturi

Măsura lucrurilor

“Ce nu măsori, nu gestionezi”, zice un vechi și unanim acceptat dicton al managerilor. E așa de vechi și de acceptat încât e ca o vacă sacră. Nimeni nu-l pune la îndoială. Cu toate astea, ar merita, pentru că, într-un fel cuceritor de tranșant și de clar, pare să dea, amăgitor, un răspuns final unei probleme care nu are de fapt un răspuns simplu.

Citește mai mult

Nevoia de semnificație

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz

În evaluările de cultură organizațională pe care le facem pentru clienții noștri măsurăm nu doar ce fel de cultură au organizațiile lor dar și ce factori o determină, pe ce “butoane” pot să apese dacă vor să o schimbe către o cultură mai performantă. Unul dintre acești factori, care nu stă deloc bine în organizațiile de la noi, e semnificația muncii.

În ciuda multor dovezi contrarii, foarte multe organizații continuă să opereze în paradigme complet eronate despre natura umană și natura motivației muncii. În cele mai multe organizații pe care le-am întâlnit eu, în ciuda afirmațiilor repetate despre importanța oamenilor și măsura în care organizația se bazează pe ei, toate sistemele de conducere sunt bazate pe presupunerea că nimeni nu face ceva dacă nu i se cere în mod explicit, nu e măsurat pentru asta și nu e penalizat dacă nu face ce se așteaptă de la el. Cu alte cuvinte, în absența amenințărilor și a stimulentelor extrinseci, oamenii vor tinde să ardă gazul prăvăliei și să ia leafă degeaba. Sunt sigur că, citind aceste rânduri, mulți dintre voi vor recunoaște în sinea lor că și ei cred același lucru. Și mai sunt sigur și că mulți dintre voi veți avea multe exemple din viața voastră de conducători care vă întăresc convingerea că așa stau lucrurile.

Citește mai mult

Nevoia de semnificație
4.4 din 5 voturi

De ce eșuează eforturile de transformare?

Articolul de mai jos a apărut în ultimul număr al revistei Biz

Într-un articol ultra-celebru, publicat în Harvard Business Review în 1995 și care a devenit lectură obligatorie pentru orice manager care se respectă, John Kotter a dat un răspuns practic și aproape complet la întrebarea din titlu. Articolul se numea chiar așa, “Why Transformation Efforts Fail” și identifica 8 greșeli majore pe care liderii le fac atunci când conduc procese de transformare. Nu-mi propun nici să-l contrazic și nici să-l completez pe John Kotter. La urma urmelor el e un titan al gândirii de management de azi, profesor la Harvard și autor de best-seller după best-seller. Dar totuși, ceva e în neregulă cu modelul lui.

Citește mai mult

De ce eșuează eforturile de transformare?
4.6 din 7 voturi

Echilibrul lui Nash și dilema prizonierilor din corporații

Nu știu dacă ați văzut, acum câțiva ani, filmul ăla cu Russell Crowe, despre un savant schizofrenic, “A Beautiful Mind”. E o poveste reală. Pe individ îl cheamă John Nash.

Nash a fost matematician, dar a luat premiul Nobel pentru economie. De altfel nici nu există un Nobel pentru matematică. Contribuția lui pentru cunoaștere a fost în postularea și modelarea matematică a teoriei jocurilor. Teoria jocurilor este, pentru cei care nu o cunosc, o disciplină care analizează matematic și numeric calitatea deciziilor într-o situație în care rezultatul deciziei tale nu depinde doar de tine ci și de deciziile altor participanți la aceeași realitate, la același “joc”, despre care nu știi nimic. A lua o decizie bună, într-un astfel de context, devine o problemă foarte dificilă, problemă pe care Nash a simplificat-o introducând câteva concepte și modele care permit o analiză sistematică a situației.

Poate că vă întrebați ce are asta cu economia, deși nu prea cred, pentru că răspunsul e evident: economia toată e un joc gigantic. Teoria lui Nash a permis modelarea matematică a mediului economic, mai ales a mediilor economice oligopoliste, cu puțini jucători, unde teoriile macro-economice bazate pe eficiența piețelor nu funcționează. Dar teoria jocurilor e importantă peste tot, mai cu seamă, zic eu, în conducerea organizațiilor și chiar a societății.

Unul dintre principiile cele mai importante postulate de Nash este cel al echilibrului care-i poartă numele. Acest echilibru apare când mai mulți jucători se află într-un joc în cea mai bună situație în care pot fi, indiferent de ce fac ceilalți jucători. Pare simplu, dar nu e. E chiar pervers. Să vă dau un exemplu, simplu și celebru, cel mai simplu și cel mai celebru din teoria jocurilor: dilema prizonierului.

Situația se numește dilema prizonierului pentru că e o metodă veche și testată de interogare. Doi suspecți sunt interogați în camere diferite și fiecăruia i se promite că dacă recunoaște și-l toarnă pe celălalt scapă mai ieftin. Desigur, ar putea ambii să tacă și să scape de tot. Dar dacă celălalt cedează presiunii și vorbește?

Într-un sens mai larg, imaginați-vă situația din tabela de mai jos. Aveți o situație în care nu aveți decât două opțiuni posibile, să le zicem A și B (să vorbiți, sau să nu vorbiți). Pe rândurile tabelei sunt variantele voastre de răspuns, pe coloane variantele celuilalt “jucător”. În căsuțe sunt rezultatele, pentru fiecare jucător, corespunzătoare perechii de alegeri făcute. Primul rezultat e al vostru, cel de-al doilea al partenerului de joc. De pildă, dacă voi alegeți A  și partenerul tot A, atunci fiecare pierdeți câte un punct. Dacă voi alegeți A iar partenerul B, atunci voi câștigați 2 puncte, iar partenerul pierde două puncte, și așa mai departe. Dacă v-aș spune acum că partenerul de joc e un necunoscut, ales la întâmplare, cu care nu aveți legătură și nici comunicare, ce alegere ați face? Gândiți-vă și alegeți înainte de a citi mai departe.

El alege A El alege B
Eu aleg A eu obțin -1 , el obține -1 eu obțin +2 , el obține -2
Eu aleg B eu obțin -2 , el obține +2 eu obțin +1 , el obține +1

Citește mai mult

Echilibrul lui Nash și dilema prizonierilor din corporații
4.6 din 27 voturi