Nevoia de semnificație

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz

În evaluările de cultură organizațională pe care le facem pentru clienții noștri măsurăm nu doar ce fel de cultură au organizațiile lor dar și ce factori o determină, pe ce “butoane” pot să apese dacă vor să o schimbe către o cultură mai performantă. Unul dintre acești factori, care nu stă deloc bine în organizațiile de la noi, e semnificația muncii.

În ciuda multor dovezi contrarii, foarte multe organizații continuă să opereze în paradigme complet eronate despre natura umană și natura motivației muncii. În cele mai multe organizații pe care le-am întâlnit eu, în ciuda afirmațiilor repetate despre importanța oamenilor și măsura în care organizația se bazează pe ei, toate sistemele de conducere sunt bazate pe presupunerea că nimeni nu face ceva dacă nu i se cere în mod explicit, nu e măsurat pentru asta și nu e penalizat dacă nu face ce se așteaptă de la el. Cu alte cuvinte, în absența amenințărilor și a stimulentelor extrinseci, oamenii vor tinde să ardă gazul prăvăliei și să ia leafă degeaba. Sunt sigur că, citind aceste rânduri, mulți dintre voi vor recunoaște în sinea lor că și ei cred același lucru. Și mai sunt sigur și că mulți dintre voi veți avea multe exemple din viața voastră de conducători care vă întăresc convingerea că așa stau lucrurile.

Această concluzie, însă, e falsă. Mai mult decât atât, toate exemplele la care vă gândiți sunt, probabil, de natura profeției auto-împlinite. Dacă credeți cu adevărat că oamenii nu depun efort decât cu forța, atunci veți crea o organizație în care oamenii nu au alt motiv să depună efort, ca atare forța devine singurul mod de a-i motiva. Ori de câte ori slăbiți presiunea, performanța scade. Pentru că ați creat o organizație care nu poate fi condusă altfel. Cu alte cuvinte, dacă vreți să aveți o cultură constructivă, performantă, nu e suficient să încetați să faceți acțiunile care o fac acum disfuncțională. E nevoie să le înlocuiți cu altele care să o facă să funcționeze bine. În cazul de față, prima și cea mai importantă problemă pe care trebuie să o rezolvați e semnificația muncii.

Motivul pentru care vă spuneam mai sus că conducerea prin forță se bazează pe o presupunere falsă e că există multe studii care arată că oamenii caută să se împlinească prin muncă. E o concluzie larg acceptată, de pildă, că cele mai puternice două resorturi ale fericirii sunt dragostea împărtășită și semnificația muncii. E o nebunie să ignorăm un fenomen de o atare forță. Concluzia nici nu e așa de greu de testat. Amintiți-vă ce fel de conversații aveți cu oameni pe care-i întâlniți pentru prima oară și de câte ori ei se definesc prin ceea ce fac. Amintiți-vă, de pildă, de câte ori cineva s-a prezentat ca fiind “director de marketing la Compania X”. Sigur, tindem să etichetăm adeseori acest fel de atitudine ca aparținând unor persoane vanitoase, care încearcă să ne impresioneze prin titlurile lor sau care nu au nimic în cap prin care să se definească și atunci recurg la propteaua facilă a unui nume de funcție., Dar nu e neapărat așa. Oamenii chiar pun suflet și dedicație în ceea ce fac și munca lor chiar contează pentru ei.

Semnificația muncii nu e doar ceva care ne amplifică starea de bine la serviciu. E și ceva care ne face să depunem mult mai mult efort în ceea ce facem și să acordăm o importanță mai mică stimulentelor exterioare. Într-unul din experimentele sale despre comportamente iraționale, Dan Ariely a cerut unor voluntari să asambleze un model Lego contra unei sume de bani. Voluntarii primeau sume în descreștere pentru fiecare model suplimentar realizat, până când considerau că răsplata nu mai răsplătește efortul și se opreau. Scopul declarat al experimentului era să măsoare care era valoarea unității de efort, deci modelele respective nu aveau nici un rol ulterior și urmau a fi demontate. Într-unul dintre grupuri cercetătorul punea modelele asamblate undeva, în afara vederii, menținând astfel cumva iluzia că ele au și un rost al lor. În celălalt grup moderatorul demonta modelul abia construit în fața participantului în timp ce acesta lucra la un nou set și-i dădea apoi setul tocmai demontat să-l asambleze din nou. În primul grup participanții s-au oprit după mai mult de 10 modele asamblate. În al doilea după mai puțin de 4. Diferența între stimulentele externe necesare pentru a menține efortul între cele două cazuri a fost și ea mai mult decât dublă. Vă las pe voi să trageți concluziile.

Nevoia de semnificație
4.4 din 5 voturi

10 comments

  1. Axu says:

    De acord cu concluzia. As completa, daca-mi permiteti.

    In esenta, vorbiti despre cele doua tipuri de motivatie a muncii: intrinseca si extrinseca.

    Motivatia extrinseca (bazata pe bani sau / si constrangere); pentru angajat, are rolul sa elimine grija zilei de maine (inclusiv prin pastrarea locului de munca); pentru angajator, e o parghie (mai) sigura si mai simplu de folosit. Dar functioneaza pe termen scurt si pentru sarcini „mecanice”, care cer doar efort (creativitatea sau luarea deciziilor nefiind parte din instrumentele necesare).

    Motivatia intrinseca (bazata pe sentimentul oamenilor ca devin valorosi – pentru ei, pentru angajator, pentru restul lumii) este singura care functioneaza pe termen lung si in cazul muncilor care presupun creativitate si leadership.

    Problema pare a fi ca multi sefi de organizatii nu au suficient discernamint (sau cunostinte sau disciplina) sa inteleaga care sint job-urile dintr-o categorie si care din cealalta. Si sa gaseasca echilibrul intre tipurile de motivatie la nivelul intregii organizatii.

    Mai trist, unii sefi nici macar nu-si propun asta – fie pentru ca sint incompetenti, fie pentru ca sint ignoranti (o forma de incompetenta la nivel uman).

    Si se intimpla peste tot in lume.

  2. bhuttu says:

    Excelent, chiar excelent articol! Luminator.

    Un comentariu: pe langa exemplele de conducatori care folosesc doar stimulentii extrinseci, credeti ca exista si exemple de angajati care raspund doar motivatiilor extrinseci (din imaturitate profesionala, alegere gresita de cariera sau orice alt motiv)?

    Daca da, atunci cu siguranta pentru un manager e vorba de a gasi parghiile potrivite pentru a-i motiva pe acesti oameni. Sunt foarte curios care ar fi abordarea dvs. intr-o astfel de situatie…

    • Adrian Stanciu says:

      Păi, am două comentarii înainte de a încerca un răspuns:
      1. Cred că există doar foarte puțini oameni care NU răspund la stimulente extrinseci.
      2. Cred că există încă și mai puțini, spre deloc, care răspund DOAR la stimulente extrinseci.
      De aici faptul că conducerea prin coerciție și motivație intrinsecă merge, cu limitele ei, la mai toată lumea și dă iluzia de control, putere și profesionalism, în timp ce extrage valoare și energie din sistem. Cu cât o folosești mai mult cu atât oamenii devin mai cinici și reacționează mai puțin la altceva. Pe calea asta e foarte ușor să ajungi la concluzia că oamenii doar așa funcționează, din motive pe care ți le explici repede și care sunt toate atribuibile doar lor (imaturitate, cinism, alegeri greșite, etc.).
      Realitatea e că principala motivație extrinsecă a muncii, adică munca în sine, semnificația și sensul ei, stau extrem de prost la noi. În medie, în organizațiile de la noi semnificația muncii e mai puțin înțeleasă decât în 90% din organizațiile din lume. Cu un așa scor mi-e greu să spun ce aș face cu oamenii care nu ascultă decât de bici. Pentru că nu cred că există, și nu cred că a încercat cineva cu adevărat să le dea altceva. Am mai spus și cu alte ocazii: extragerea coerciției din sistem nu echivalează cu creșterea atracției, doar cu haosul și lipsa de responsabilitate. Dacă nu mai pui presiune nu înseamnă că adaugi însuflețire, dacă extragi motivații extrinseci nu înseamnă că introduci motivații intrinseci.
      Cel mai puternic motivator al oamenilor e semnificația. Asta cred că e ceva de ținut minte și de utilizat, spre binele tuturor.

      • bhuttu says:

        Multumesc pentru raspuns, unul bun desi oarecum frustrant. Pentru ca nu spune nimic de fapt. Imi imaginez insa ca e destul de greu sa trasam niste sabloane peste intreaga varietate a pietei de munca si multitudinea de specificitati ale fiecarei profesii. Dar asta ma duce cu gandul la un alt sfat foarte bun pe care l-am primit: pentru a fi un bun manager trebuie sa-ti cunostii oamenii.

        • Adrian Stanciu says:

          Daca e sa definim sabloane, eu cred, si din experienta si din cercetari si din ce am citit, ca toti oamenii, cu exceptii care nu merita prea multa discutie, lucreaza mult mai bine daca inteleg de ce fac ce fac, ce impact are munca lor asupra altora si daca simt ca fac parte din ceva mai mare, mai important si mai valoros decat ei. Si mai cred ca asta se intampla cu orice fel de oameni, de orice fel de maturitate si de orice fel de alegeri de cariera. Sunt sigur ca felul in care se aliniaza e diferit si ca cauzele la care se aliniaza sunt diferite, dar nevoia e universala. Nu stiu daca ajuta prea mult 🙂

  3. Phane says:

    E ok ca scoateti in evidenta aceste lucruri, dar am doua comentarii referitoare la cele de mai sus.

    Dragostea impartasita si semnificatia muncii aduc fericire numai in masura in care necesitatile de baza sunt implinite, iar omul tinde catre ceva mai mult. Deci genul asta de motivare nu se poate aplica in toate organizatiile, ci numai in cele cin care angajatii sunt suficient de bine platiti si cat de cat instruiti. Nu cred ca genul asta de motivare ar merge la un grup de santieristi sau de vanzatoare la taraba.

    In al doilea rand, semnificatia muncii inseamna ca angajatul:
    – stie ce face
    – stie DE CE face ce face, care este rolul sau in obtinerea unui rezultat final
    – exista convingerea ca rezultatul final este de calitate superioara, ca merita muncit pentru el
    Ori, de cele mai multe ori, problema consta nu in faptul ca managerul are anumite pareri despre natura umana, ci in faptul ca nu comunica sau nu vrea sa comunice angajatilor informatiile de mai sus – fie pentru ca nu-l intereseaza sau nu stie, dar de cele mai multe ori o face in mod intentionat pentru a fi sigur ca nu-i ia nimeni locul.

    Si de aici rezulta taskurile de genul „completeaza tabelul asta si trimite-mi-l pana maine”, dar nimeni nu stie pentru ce si nici nu are curaj sa intrebe. Ce semnificatie a muncii mai avem in acest caz ?

    • Adrian Stanciu says:

      Oamenii au nevoie de semnificație în tot ce fac, oricând. Nu are legătură cu plata sau cu nivelul de educație. Cred că amesteci lucrurile. Toată lumea pare să fie îndrăgostită de teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow de care el însuși s-a delimitat oarecum către sfârșitul vieții. Dar chiar și el vorbea de supraviețuire, nu de nivelul salariului … Nevoia de semnificație e profund umană, nu e apanajul instruiților sau al elitelor. Apare și la șantieriști și la vânzători la tarabă. Acum vreo 5 ani mi-am renovat casa din București. Am avut parte de doi ingineri la supervizare. Unul, în vârstă, maistru de fapt, folosea numai metode intrinseci de motivare. Îi făcea pe cei buni să se simtă buni, le insufla mândria de a face o treabă profesională, îi ironiza acid dar părintesc pe chiulangii, până li se făcea rușine de ei. Mergea totul perfect. După două săptămâni mi l-au luat și l-au înlocuit cu un tânăr mult mai școlit. Ăsta și-a pus planurile pe o masă sub cireș și conducea cu ordine scurte și precise. A fost un dezastru. Totul a luat-o razna.

      E doar un exemplu. În viața mea am întâlnit multe, multe altele. La tot felul de niveluri. E un mit elitist și profund neadevărat că oamenii simpli nu au aspirații. Sunt oameni, nu animale.

  4. Deceneu says:

    D. McGregor a împărţit comportamentul managerial în comportament eficace şi comportament ineficace, dupa cum sunt adepti ai teoriei Y sau teoriei X.

    Citez de la link-ul de mai sus:
    „Teoria X conceptia clasica/veche considera ca:
    – Oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil.
    – Pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constrânşi, controlaţi, direcţionaţi şi ameninţaţi.
    – Oamenii preferă să fie direcţionaţi în activităţile lor, doresc să evite asumarea responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi în primul rând de siguranţa propriei persoane.

    Teoria Y sau conceptia moderna considera ca:
    – Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna, oamenii nu manifestă aversiune inerentă faţă de muncă.
    – Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a comportamentului.
    – Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei.
    – Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi asume mai multă responsabilitate.
    – Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg distribuită în rândul populaţiei”.

  5. Gigi PREDA says:

    Am doar patru observatii si o sa le abordez de la coada spre inceput:
    1. omul nu are neaparat o „aversiune” naturala fata de munca ci pur si simplu este ghidat de un instinct primar de autoaparare impotriva unui efort inutil, in sensul ca daca poate obtine acelasi lucru fara a depune un efort suplimentar nu va face niciodata acest efort.
    2.a pune „presiune”, a „constrange” nu numai ca nu este o actiune etica sau mai bine zis in afara termenilor contractuali fata de raportul de munca, dar nu are un real rezultat pe termen lung ducand la dorinta sigura de schimbare a mediului de activitate.Probabil ca un sistem clar de stabilirea si comunicare a nivelului minim de efort solicitat cat si a unui sistem de compensare materiala sau apreciativa a aportului suplimentar ar concretiza mult mai eficient interesul angajatului.
    3.motivatia intrinseca abordata pur si simplu ca in aricolul de mai sus pare mai degraba o utopie daca nu intelegm ca angajatul se comporta aparent in acest fel doar pentru a atinge performanta maxima pentru a ocupa o ierarhie superioara ulterioara sau pentru a folosi asta ca pe o rampa de lansare profesionala.
    4.dupa parearea mea(experimentata in cadrul mai multor organizatii) crearea sentimentului de a apartine unei echipe care are mai degraba afinitatile unui grup de rude sau macar de prieteni, grup in care angajatul poate cere si oferi in acelasi timp, poate fi reusita pentru a obtine atat randamentul cat si satisfactia maxima din partea angajatului.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.