Măsura lucrurilor

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz

„Ce nu măsori, nu gestionezi”, zice un vechi și unanim acceptat dicton al managerilor. E așa de vechi și de acceptat încât e ca o vacă sacră. Nimeni nu-l pune la îndoială. Cu toate astea, ar merita, pentru că, într-un fel cuceritor de tranșant și de clar, pare să dea, amăgitor, un răspuns final unei probleme care nu are de fapt un răspuns simplu.

Hai să o luăm pe rând. În primul rând, ce măsori? Dictonul e adevărat în sensul că ce nu măsori nu gestionezi, dar nu e deloc adevărat în sensul că ce măsori gestionezi. Sau, mai precis, că măsori ce vrei să gestionezi. Stabilirea unui sistem de măsurare a performanței e o problemă foarte, foarte spinoasă, pentru că de multe ori cele mai importante lucruri nu pot fi măsurate sau sunt greu de măsurat. Ca atare sistemul ajunge să măsoare mai degrabă ce se poate măsura decât ce trebuie măsurat. Încet, încet, sub imperiul dictonului necontestat, întreaga organizație începe să semene cu bețivul care-și căuta cheile sub felinar, nu pentru că acolo le pierduse ci pentru că acolo era lumină.

De exemplu, ori de câte ori suntem chemați să revizuim un sistem de măsurarea performanței cerem managerilor să definească binele. Ce face, de pildă, un director de sucursală de bancă bun? Răspunsurile sunt de regulă de genul: își ține oamenii buni, are rezultate constante și în creștere, are clienți loiali, colaborează bine cu celelalte funcțiuni din bancă. Buuun… Și acum , întrebarea cheie: la ce e măsurat? Stupoare, la mai nimic din cele de mai sus. E măsurat la vânzări de diferite produse, plus o colecție eclectică de “competențe comportamentale”, parcă anume inventate ca să facă măsurătoarea obscură și manipulabilă.

Mai e un caz interesant. Sindromul KISS. Altă marotă a managementului, despre care o să scriu cândva. Keep It Simple, Stupid!. Toți știm că nu e util să le dăm oamenilor obiective complicate, cu structuri greu de asimilat. Și atunci le dăm unele simple și clare. Problema e că realitatea pe care o au de gestionat nu e niciodată simplă și clară. Metricile însă trebuie să fie. Din păcate, nu orice e simplu e și inteligent. Adeseori e doar simplu. Se numește simplist. Și are efecte perverse. Problema metricii nu e că nu funcționează, ci că funcționează fix așa cum o măsori. Și e absurd să speri să obții B în timp ce măsori A, deși mulți manageri o fac. Dacă măsori numărul de conturi curente noi aduse în sucursală, ca să iau un alt exemplu din bănci, te vei trezi că oamenii se duc la cunoscuți și-i roagă să-și deschidă conturi pentru o lună, ca să-și facă obiectivul. Nu numai că profitabilitatea nu crește, dar chiar scade. Și e vina sistemului, nu a angajaților.

În plus, mai e și problema inversă. Ce nu măsori nu gestionezi, e drept, dar poate poți să conduci altfel. În fond, cele mai importante lucruri din viața noastră nu sunt doar nemăsurabile, dar nu am dori să fie. V-ați dori un/o partener/ă de viață care vă spune “Te iubesc de 8,5 puncte din 10”? De fapt, cele mai importante lucruri dintr-o companie, loialitatea, angajamentul, integritatea, cooperarea și câte altele, nu se pot măsura deloc. Iar dacă totuși le măsurați, le compromiteți sensul și le pervertiți valoarea. Penru că lucrurile cu adevărat valoroase nu pot fi impuse cu sisteme coercitive. Ele vin din interior și se conduc altfel, prin însuflețire, atragere, încurajare, dezvoltare, sens individual și colectiv. Într-un astfel de peisaj, metrica are încă rostul ei, dar el e acela de a da informație și a oferi feedback, nu de a pune ținte individuale. Cred că e momentul să începem să punem puțin la îndoială vaca sacră a conducerii prin obiective.

 

Măsura lucrurilor
4.3 din 6 voturi

27 comments

  1. bhuttu says:

    Foarte frumos, aproape romantic tonul articolului. Dar contrazice tot ce se invata in ASE sau ce stim de la Dilbert. Ori, eu credeam ca astea sunt locurile unde se invata economie.

    • florin c says:

      Ce cred ca surpinde Adrian aici e faptul ca instrumentul este folosit fara sa i se inteleaga limitarile si ca, in practica de zi cu zi, managementul nu ar trebui sa piarda imaginea de ansamblu.
      Drucker (…) a spus:
      „MBO is just another tool. It is not the great cure for management inefficiency … Management by objectives works if you know the objectives: 90% of the time you don’t.”

      MBO a fost urmat si in mare parte inlocuit de „VBO – value based management”

      • Adrian Stanciu says:

        Eu cred foarte tare în conducerea prin valori. Dar, spre deosebire de cea prin obiective, e mult, mult mai subtilă și mai greu de realizat. Dar dă rezultate excepționale. Din păcate e frustrant de rar folosită. De regulă se vorbește mult despre subiect dar se face puțin, dezlânat și fără tragere de inimă.

        • florin c says:

          Probabil pentru nu s-au vazut rezultate rapid; pe linga asta avem tendinta de a ne pierde in detalii, si ne place sa folosim sisteme de masura din ce in ce mai complicate.
          Ar fi interesant de vazut de ce aproape nimeni nu mai „caraie”, odata pus in fata unor astfel de sisteme de masura si a actiunilor bazate pe ele.

      • bhuttu says:

        Nu sunt in masura sa fac valorizarea asta. Ce voiam sa spun este ca e o formula neconventionala, inedita, cel mai probabil netestata si ca e al dracului de complicat sa convingi oamenii sa adopte un asemenea stil de management „prin valori”. Desi suna grozav de bine.

        • florin c says:

          Sunt sigur ca nu contrazice ceea ce ai invatat la ASE, doar vine si completeaza. Drucker vorbeste de MBO de cel putin 50 ani, chiar daca nu a folosit cuvantul de la inceput. 😉 Ti-am dat mai sus punctul lui de vedere.
          VBO nu presupune renuntarea la masurare, ci o schimbare profunda de paradigma – citeste si ce spune Adrian mai jos.

  2. Laura Hurubaru says:

    Unul din citatele mele preferate aparţine lui Einstein şi zice: ‘ Not everything that counts can be counted and not everything that can be counted counts’. Eu de abia aştept să văd compania care renunţă la acest proces de evaluare anuală a performanţelor şi de a mai lega toate recompensele materiale de acest proces, ceva în genul a ce zice şi SAMUEL A CULBERT in http://online.wsj.com/article/SB122426318874844933.html

  3. Ionut Serbu says:

    Felicitari pentru articol.
    Nu cred sa renuntam curand la masurabilitatea performantei pe grafice avand in primul rand in vedere profitul pe scurta durata tradus in marele castig din actiunea eficienta. Ca actiunea eficienta nu tine exclusiv de vanzari, asta e o alta problema a situatie din Ro unde in multe companii managerul are si rol comercial. Urmarind doar profitul poti sa ai surprize pe termen lung.
    Ce vreau sa subliniez :
    – cred ca este o greseala ca managerul sa fie implicat si in vanzari
    -management-ul prin valori este pana la urma o chestiune culturala 🙂 iar schimbarea paradigmei in perspectiva lui Kuhn trebuie sa se lase asteptata, mai ales la noi
    -atata timp cat patronii din Ro fac managementul calitatii doar pentru ca asa se face sau ca da bine nu cred ca mai este vorba de management bazat pe valori
    -paradigma se va schimba cu siguranta dar mai este de asteptat. Probabil o sa adaptam si noi cand asta va fi trendul si prin imitatie cand vecinul va practica si noi nu

    Poate introduceti si un buton +1, eu am ajuns aici in urma unui link postat de Olivian Breda pe Google Plus 🙂

    • Adrian Stanciu says:

      Managementul prin obiective este, cel puțin în aparență, simplu și clar. Și mai are avantajul că hrănește setea de putere a conducătorilor. Dar nu e deloc așa de eficace pe cât pare. Acum, sigur că nici eu nu mă aștept să văd schimbări radicale rapid, dar tendințe există. Eu din asta trăiesc :-).

      Pe de altă parte, eu nu propun renunțarea la măsurarea performanței, ci doar la paradigma coercitivă a conducerii. Măsurarea perfromanței permite o buclă de feedback esențială în sistem. Oamenii trebuie să știe când fac bine ce fac și când nu, și lipsa de preformanță trebuie adresată. Dar ideea asta că oamenii fac strict ce le ceri să facă e periculoasă, deși e pe undeva adevărată.

      Problema vine din faptul că noi toți funcționăm în două paradigme foarte diferite: una socială, bazată pe regulile interacțiunii umane, și un profesională, bazată pe tranzacția comercială de resurse contra efort. Eu cred că motivarea spre performanță funcționează mult mai bine în paradigma socială, dacă dai oamenilor respect, semnificație în ceea ce fac, șansa de a se afirma, recunoașterea meritelor și prilejul de a se simți mândri de munca lor. Paradigma profesională ar trebui limitată la salariu.

      În altă ordine de idei, ce e ăla un „buton +1”?

      • Ionut Serbu says:

        da, cum spune si Florin mai jos, +1 este echivalentul Like-ului Facebook pe reteaua Google +. Este bine sa adaugi, pe viitor, vor fi useri care vor veni si din directia asta mai mult decat de pe Twitter. Spor ! Ai dreptatea cu diferenta dintre paradigme: sociala si profesionala.
        O sa ma intorc si pentru alte articole. Esti in bookmarks acum:)

      • Sunt și eu pentru conducerea prin valori, motivare, dezvoltare și responsabilizare a oamenilor. Numai că e foarte greu să măsori cât de mult s-a dezvoltat un angajat de exemplu.
        Eu zic că măsurarea îndeplinirii unor obiective e utilă pe termen lung, pentru a vedea dacă conducerea prin valori, motivare, dezvoltare și responsabilizare a oamenilor dă rezultate. Și rezultatele seci (vânzări, etc,) se văd (sau nu) de obicei după câteva cicluri de măsurare, pentru că un om și o echipă cresc în timp.

  4. Florin says:

    +1 e felul in care numeste Google „like”-ul de pe Facebook.
    Bun articol! Mă întreb cum se aplică povestea la organizațiile politice.

  5. Radu says:

    Adi, probabil ca realitatea este intr-o balansare a celor doua concepte. Sunt convins ca cel mai sanatos lucru intr-un nbusiness este sa nu exagerezi in nici o directie. Nici fortand evaluarile exclusiv prin monitorizarea obiectivelor, si nici construind managementul exclusiv pe valori. Oricat ti-ar place sau nu, realitatea este ca – mai ales intr-o echipa mare, de mii sau zeci de mii de oameni – gasesti multi pentru care valorile nu sunt cel mai important lucru. Si atunci trebuie sa combini. Parerea mea.

    • Eu cred că poți să-ți educi managerii și să-ți modelezi politica de recrutare astfel încât să-ți „intre” dacă nu oameni pătrunși de valorile companiei măcar oameni pasionați, buni și motivați de valori generale de „bun simț” de genul: să fac un lucru de calitate, să fiu serios, să-mi găsesc un job care să-mi și placă.

    • Adrian Stanciu says:

      Radu, nici eu nu sunt chiar împotriva măsurării performanței șiși nici pentru renunțarea la obiective. Dar sunt pentru o schimbare a paradigmei de conducere, de la coerciție la atracție. Aici nu sunt de acord cu tine. Eu nu cred ca exista oameni fără valori. Sau, dacă există, sunt sociopați. Cred că e o scuză facila a managerilor sa considere ca oamenii nu au valori, ca sa poată conduce cu forța.

      Eu, de fapt, vreau un singur lucru. Accept ca forța e, uneori, necesară. Dar aș vrea ca fiecare manager, când o folosește, sa fie conștient ca a eșuat în rolul lui de conducător și că face ceva ce orice idiot poate face, sa resimtă situația ca pe un eșec personal. Doar atât. Dacă ar resimți asta, multe s-ar schimba în bine.

    • bogdan says:

      absolut tot ce facem, constient sau inconstinent, facem pt a ne apara sau trai valorile personale. nu exista oameni fara valori. fara obiective insa, da, exista 🙂 deci cel putin la nivel teoretic, mai rentabil de folosit motivatia urmaririi propriilor valori decat contructia unei motivatii care sa urmareasca obiective de cele mai multe ori exterioare.

  6. Petre BICA says:

    Punctul pe „i”, ca de obicei. 🙂 Impartasesc in mare aceleasi opinii, data fiind frecventa ridicata cu care intalnim aceste 2 marote in proiectele noastre de consultanta.

    As adauga insa ca focusul exclusiv pe metoda (Mg. prin obiective / valori) ca issue nu poate ajuta prea mult in contextul in care ne aflam. Doar simpla trece de la un management prin obiective insuficient inteles, partial preluat si prost implementat la un management prin valori careia doar ii intrevedem beneficiile, nu ar face altceva decat sa confirme zicala cu Maria si palaria.

    Desi palariile (metodele in sine) au in mod evident impact diferit, eu as asocia cauza radacina a problemei cu ceva din modul de gandire si actiune al Mariei vis-a-vis de palarie: capacitatea ei de preluare critica si de imbunatatire continua a metodelor preluate. M-as concentra o vreme pe dezvoltarea acestei abilitati fundamentale, pentru a asigura un nivel ridicat de intelegere. Abia dupa aceea i-as oferi o palarie mai buna, ca sa nu o confuzez.

    Cu atat mai mult cu cat exista putine metodologii clare si coerente de invatare / deprindere a managementului prin valori (Lean Management este una dintre ele). Asta poate ca explica si ceea ce spuneai legat de acest lucru: ca se vorbeste mult, dar fapta e mai rara. De vreme ce managerii nu stapanesc partea mai simpla a chestiunii (managementul lucrurilor masurabile), cum ne putem astepta la stapanirea nemasurabilului (in egala masura esential).

    Fara scurt-circuite, pas cu pas, sunt sigur ca se poate. Cu atat mai mult cu cat, dupa cum percep eu, traim intr-o cultura a „stadiilor” si mai putin intr-una a „drumului” intre ele.

  7. Razvan says:

    Buna Adi,
    Long time no see….dar te citesc cu foarte mare placere si ma bucur ca in ultima vreme ti-a revenit cheful de scris.
    Fain articol, subscriu entuziast la el. De foarte multi ani, de cand observ “pe teren” multe sisteme de evaluare a performantei (si mai ales efectele lor, unele bulversante total pentru organizatiile respective), ma bantuie exact acelasi tip de ganduri. Ti-as mai solicita o opinie, in completarea articolului tau. De obieci incercam sa declinam valorile in comportamente dezirabile, explicite. Stiu ca uneori este foarte dificil, sunt atat de multe nuante in joc. Dar sa spunem ca reusim, oarecum. Odata definite explicit comportamentele, (mai ales cele care rezulta cum bine zici din “paradigma interactiunii sociale”), ce parare ai despre bucla de feedback obtinuta in urma unui asa-numit “360 de grade”? Plecand de la premiza (grea) ca procesul este elaborat, implementat si condus foarte sanatos, atent, grijuliu, ii vezi valoarea? Crezi ca poate completa cu informatii relevante, de impact, ariditatea unor obiective SMART, seci (si uneori) prea putin relevante? Poate fi asta un tip de metrica care sa sprijine totusi conducerea prin valori?
    Am vrut sa-ti stiu opinia pentru ca m-au pus pe ganduri doua dintre expresiile tale: “Iar dacă totuși le măsurați, le compromiteți sensul și le pervertiți valoarea” si mai ales „o colecție eclectică de “competențe comportamentale”, parcă anume inventate ca să facă măsurătoarea obscură și manipulabilă”.

    • Adrian Stanciu says:

      Salut, Razvan. Scuze ca raspund asa de tarziu, dar abia acum ti-am vazut comentariul. Eu cred asa:

      – feedbackul e valoros mereu. La 360 grade cu atat mai mult.
      – competentele comportamentale sunt un nonsens. Oamenii se comporta cumva pentru ca asa cred ca e bine. Trebuie educati ca sa inteleaga de ce nu e bine, nu bagati in paturi procustiene.
      – performanta e despre ce obtii, nu despre cum. Defineste starea dorita coerent si masoara aia.
      – orice e legat de valori si de aliniere trebuie sa aiba toleranta zero. Nu-ti platesti copiii ca sa fie buni, nu? De ce ai face-o cu angajatii?

      Nu am raspuns chiar direct la intrebari, stiu, dar intelegi unde bat, nu?

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *