O versiune editată a acestei opinii a apărut în revista Biz
Aș vrea să am câte un euro pentru fiecare ocazie când am auzit pe cineva menționându-mi cu mândrie acronimul KISS, adică, pe românește 
Keep It Simple (acum urmează un zâmbet malițios și eventual o ocheadă) Stupid. După cum puteți intui, mă scoate din minți.
O mulțime din managerii pe care i-am cunoscut au o adevărată obsesie cu simplitatea. Ea e de înțeles. Lumea în care evoluează, sistemele pe care le folosesc, procedurile, instrucțiunile, ghidurile de orientare, toate documentele pe care se sprijină mașinăria conducerii tind să devină mereu mai complicate, până la a fi de neînțeles. De aici nevoia de simplitate, dusă până la un fel de religie.
Să ne înțelegem de la început. Eu nu sunt deloc opus ideii că simplitatea ajută. Există, însă, o distincție importantă între simplitate și simplism. Managerii au ideea că orice e ușor de înțeles e ușor de urmărit și dă rezultate. Până aici suntem de acord. Unde părerile noastre diverg este că nu orice e simplu e și inteligent. Uneori e doar simplu. Iar rezultatele pe care le dă sunt mai degrabă proaste. Albert Einstein spunea: “Lucrurile trebuie făcute cât mai simple posibil, dar nu mai simple de atât”. E=mc2 e o idee revoluționară, genială și simplă. E=mc e și mai simplă. Dar e tâmpă.
Distincția dintre simplitate și simplism se bazează pe disjuncția dintre sistemele complicate și cele complexe. Ca să o înțelegem ar trebui să pornim de la sistemele simple. Am să fac o analogie. Un mecanism bielă-manivelă e un sistem simplu. Oricine îl poate înțelege.
Un automobil e un sistem complicat. El e compus din zeci de mii de părți care interacționează între ele în moduri foarte complicate, deasupra puterii de înțelegere a unui singur om. Desigur, știm generic cum funcționează un automobil, dar nu înțelegem exact cum se leagă toate aceste subsisteme între ele în fiecare moment. Mecanismul, însă, oricât de complicat ar fi, e determinist. Există o legătură logică previzibilă exact între funcționarea diverselor părți. Sistemul a fost creat pas cu pas într-o încrengătură logică și această logică poate fi prinsă într-o diagramă de funcționare, un manual sau un program pe calculator. Fără să îl înțeleagă complet, un tehnician de service cu școala de maiștri la bază și un laptop pre-configurat îl poate depana. Complicația lui poate fi simplificată prin standardizare și automatizare.
Creierul e un sistem complex. Nimeni nu îl poate înțelege și nici o minte rațională nu l-a creat după un algoritm. Părțile lui componente reacționează între ele în feluri imprevizibile, chiar dacă procesele fizico-chimice de bază sunt descifrate. Neuronii nu sunt simple canale de transmitere a impulsurilor ci și generatori de astfel de impulsuri. Complexitatea creierului depășește cu mult puterea rațiunii de a-l decoda. Cu alte cuvinte, el nu poate fi simplificat prin a-l descifra logic. Dacă încercăm asta, trebuie să recreăm pe căi logic-raționale o mașină care să facă, pe cât posibil, ceea ce face creierul uman. Acea mașină e fabulos de complicată iar rezultatul pe care-l produce e fabulos de tâmp. Simplificarea unui sistem complex nu duce, de fapt, la un sistem simplu, la o bielă manivelă, ci la un sistem complicat, greoi, prostesc și lent.
De ce spun toate astea? Pentru că o organizație nu e un sistem complicat ci unul complex. Oamenii interacționează între ei în feluri pe care nici un algoritm nu le poate cuprinde. Încercarea de a ordona acest sistem nu e numai futilă dar și imposibilă iar rezultatul nu e un sistem simplu ci unul complicat. Încercarea de a transforma acest sistem complicat într-unul simplu prin simplificare duce la aproximații grosolane ale realității și la simplism, nu la simplitate. Pentru că adevărata simplitate se obține ridicând nivelul de înțelegere a fenomenelor, nu coborându-l. O altă analogie și un alt exemplu.
În încăperea în care citiți aceste rânduri există un număr mare de molecule de aer. Ele se deplasează în tot felul de direcții, cu tot felul de viteze. Dacă vă faceți mici și călăriți una din aceste molecule nu veți înțelege nimic din sistemul încăperii. Vă veți mișca haotic, vă veți ciocni de obstacole și de alte molecule, vă veți schimba des direcția și viteza. Totul e haos și imprevizibil. De pe scaunul de pe care stați, însă, lucrurile sunt mult mai clare. Aerul are o presiune de 10,1325 KPa, iar dacă-i reduceți volumul la jumătate, presiunea se dublează. Nu știți ce face fiecare moleculă, dar puteți ști ce face sistemul. La nivelul observației umane, sistemul e predictibil. La nivelul moleculelor, e haotic.
Încercarea de a face un sistem performant prin a descrie în amănunt ce are de făcut fiecare membru al organizației, în a-i prescrie exact indicatorii de performanță, până în cele mai mici detalii, și în a-i da obiective clare către care să se îndrepte, pentru fiecare dintre ei, are aerul de a face ordine într-un sistem complex. Dar nu e așa, e o iluzie. În realitate, această simplificare și ordonare produce un sistem greoi și complicat, care introduce aproximări grosolane ale felului în care oamenii interacționează și introduce mai multe distorsiuni decât claritate. Dacă, însă, ne-am ridica un pic nivelul înțelegerii am vedea că la nivelul grupurilor oamenii tind să se alinieze unei cauze comune și să facă eforturi către ea, dacă scopul are semnificație și sens pentru ei. Nu e nevoie să le prescrie cineva fiecare pas, se adaptează. Cu alte cuvinte, am putea conduce echipe mari cu mecansime simple și puține, dacă am ține seama de dinamica naturală a grupurilor. Încercarea de a prescrie această dinamică prin proceduri nu e simplă, e doar simplistă.
Sistemele complexe au adesea legi simple după care funcționează, dacă aveți răbdarea și înțelepciunea de a le înțelege și curajul de a le opera după legi generale, relativ imprecise și care nu-și propun să explice în detaliu cum interacționează părțile între ele. Dacă sistemul e bine gândit, el se va așeza singur în coordonatele potrivite. În teoria sistemelor acest fenomen se numește “emergență”. Imaginați-vă următorul scenariu. Se dă o cameră de cca 200 mp, spațiu deschis. În ea există 30 de oameni. Le cereți să se așeze relativ spațiat în cameră, să umple locul, fără să se înghesuie. Acum cereți-i fiecăruia dintre ei să-și aleagă, la întâmplare, doi coechipieri în sală, oricare ar fi ei, fără să le dezvăluie asta. După ce vă asigurați că i-au ales, cereți-le să se așeze la distanță egală de ei, nu neapărat în aceeași linie, dar la distanță egală de ambii. Cereți-le să facă asta prin mișcări lente, ca să nu iasă busculadă. Vă imaginați ce haos? Fiecare se poziționează față de fiecare altcineva, totul se mișcă mereu. Cam cât timp credeți că le ia până își găsesc echilibrul? O veșnicie? 1h? 10h? Ați dat o predicție?
Acum urmăriți acest film. Și ascultați întrebarea moderatorului de la sfârșit.
Cu mentiunea ca numim haos orice lucru care functioneaza dupa legi pe care inca nu le cunoastem, sunt de acord ca uneorii trebuie sa cedam complexitatii. Dificil de facut treaba asta dintr-o pozitie de management, totusi.
“În general, a comanda mulţi oameni e acelaşi lucru cu a comanda câţiva. E o problemă de organizare.” (Sun Tzu)
“Dificil de facut treaba asta dintr-o pozitie de management, totusi.”
De ce crezi asta?
Accountability. Trebuie sa dam socoteala de rezultate. Cand lucram doar cu instrumente sau cu masini, lucrurile sunt relativ simple, de cele mai multe ori masurabile si mai intotdeauna clare. Cand lucram cu oameni insa, nu dispare nici nevoia de performanta, nici obsesia de a o masura. Doar gradele de masurabilitate si de control al performantei se reduc drastic. De-asta e mare tentatia sa ne uitam la oameni la fel ca la acele masini care se comporta de fiecare data la fel. Evident, e incorect, dar pot sa-i inteleg pe cei care cedeaza tentatiei, mai ales cand nu prea se vad alternative.
Sigur, si eu mi-am spus de multe ori: “Intr-o companie cu o cultura organizationala sanatoasa…”, dupa care urmeaza un scenariu idilic. Numai ca un manager low sau mid level dintr-o corporatie mare care nici nu e produsul si nici nu are norocul unei culturi organizationale sanatoase, e cam intre ciocan si nicovala. Intre a folosi biciul pe cei de sub el sau streangul pentru el insusi. Mai mult sau mai putin metaforic.
Sunt multe de spus, pe multe le-am spus deja. Ce e relevant pentru sibiect e ca o anotdare sistemica nu axclude raspunderea, dar o aseaza acolo unde e util, la un nivel la care sistemul e previzibil. Ca sa-ti dau un exemplu de la un client cu care lucrez, am mutat obiectivele cu un nivel mai sus si din 32 au ramas 3. Eu sustin ca sistemul merge mai bine, nu mai prost si ca se mareste responsabilitatea, mult mai mult decat scade raspunderea.
Principial, cred ca suntem de aceeasi parte. Tot ce am spus a fost ca in practica, unii oameni isi simt camasa mai aproape decat haina (annual review-ul mai aproape decat strategia pe termen mediu si lung). Ultimul dvs. comentariu nu prea il inteleg, ori e prea tehnic ori prea vag.
Orice om care conduce un sistem alcatuit din oameni ar trebui sa stie ca, de la prima interactiune, el a devenit interior sistemului si ca trebuie sa se ia si pe sine in calcul. Deci sa se conduca si pe sine. E, in legatura cu asta, o teorie interesanta pe care o propovaduieste Soros, teoria reflexivitatii ( http://en.wikipedia.org/wiki/Reflexivity_%28social_theory%29 ).
multumesc
Probabil cel mai interesant si profund text citit de mine pe tema data anul asta.
L-as tipari si l-as trimite tuturor managerilor obsedati de micromanagement pe care ii cunosc. Si sunt destui!
Mulțumesc.
Apropo, m-ar fascina sa vad rezultatele acestui experiment cu 20, apoi 50, apoi 100, ba de ce nu, 500 si 1000 de oameni. Extrem de curios as fi. Inclusiv sa fie filmati de sus, caci am lejera impresie ca a rezultat o structura geometrica ce seamana cu un cristal.
Tema pentru cercetatorii britanici, clar!
Hai să-l facem
Un flash-mob….
@bhuttu Păi, ce vroiam să spun cu ultimul comentariu e că dacă întrebi de pildă un director de sucursală de bancă ce rol are el, atunci înțelegi repede că are rolul să țină sucursala profitabilă, să fie respectat de comunitate, să-și crească angajații și să devolte strategia băncii în planul local. Asta înseamnă 4 obiective, cu 4 măsurători. Dacă te uiți la ce sunt măsurați azi, ai să vezi că sunt măsurați la 25-30 de KPI-uri, cu ponderi de tip 2-3% pe fiecare și cu un mare Excel care descrie cum se calculează performanța. Efectul acestei supra-planificării asupra motivației oamenilor e, în cel mai fericit caz, zero. În cazul în care planificarea e dea-n pulea, cum e acum, în situația asta de incertitudine, efectul e de frustrare, demotivare, confuzie și conflicte interne și o grămadă uriașă de energie depusă în cum să tragem bara de performanță mai jos.
Cât despre cât de aproape e cămașa, eu cred că micro-managementul te îndepărtează de rezultat, în timp ce-ți dă iluzia că te apropie. Conducerea sistemică nu presupune neapărat termene lungi. Dar e drept că din interiorul sistemului e greu să vezi că e strâmb. De asta există consultanți
Mai clar acum. Perfect de acord ca din interiorul sistemului se vede greu ca e stramb. Asta incercam sa spun in primul comentariu.
Consultantii, asa cum cred eu ca sunt vazuti de manageri, cel putin in Romania si cel putin in momentul asta, sunt niste oameni pe care ii platesti sa-si dea cu parerea, nu le iei in seama sfatul, dar poti sa arunci vina pe ei daca lucrurile merg prost. Cu ingrosarile de rigoare, cam cat de aproape e de adevar treaba asta?
Nu aș fi chiar așa de radical. Experiența mea de consultant, cel puțin, e ceva mai bună. E drept că ni se întâmplă destul de des să fim chemați, plătiți și apoi ignorați, pentru că ceea ce propunem fie e prea greu de realizat fie pur și simplu nu se potrivește cu vederile clienților. Desigur, e o întrebare bună ce rost are să plătești pe cineva ca să-ți spună ce știi și crezi deja. Pe de altă parte e parte din rolul nostru să fim credibili și convingători în ceea ce propunem.
Nu e mai puțin adevărat că sunt și foarte mulți consultanți proști …
In scurta mea eperienta de munca, am observat de multe ori ca exista o relatie directa intre nivelul de pregatire a sefilor in “core-business” dpdv tehnic si nevoia lor de a simplifica tot ce misca.
Si e drept, de multe ori nu se poate…
Cred ca una din sursele acestei probleme este o teorie care mi se pare de mult depasita daca nu eronata din start: cum ca un manager nu trebuie sa stie tot, trebuie doar sa cunoasca management general si sa isi aleaga oamenii potriviti in fiecare pozitie.
Si de aici tot balamucul: sa nu stie tot ar fi ok, dar sa nu stie nimic e grav!!! Cum atunci sa isi aleaga oamenii potriviti? Si daca tot nu poate intelege lucrurile asa cum sunt ele, ce-ar fi sa incerce sa le simplifice pana le duce la nivelul sau de intelegere limitat??? E mai usor decat sa invete, nu?
)))
Eu cred că orice om trebuie să se priceapă la treaba lui mai bine decât oricine altcineva. Dacă asta e adevărat, atunci orice șef ar trebui să se priceapă mai puțin decît subalternii lui la treaba lor, adică ar trebui să se înconjoare cu oameni mai buni decât el. Și nu cred că e deloc greu să te prinzi când cineva e bun, fără să trebuiască pentru asta să fii mai bun decât el. Asta nu înseamnă deloc că nu trebuie să se priceapă la nimic, dar are un rol de îndeplinit, și pe ăla trebuie să se concentreze și la el trebuie să fie bun. O modalitate de a defini asta e prin ceea ce Eliott Jacques numea “constanta de timp a managementului”, adică durata în care cea mai îndelungată responsabilitate a sa își produce efectele. Cu cât această constantă e mai mare, cu atât mai strategic rolul. Noțiunea de management general nu există.
Sindromul ăsta al supra-simplificării e adesori, însă, așa cum bine ai sesizat printre rânduri, un efect al unei severe limitări de gândire, fie din lene fie din lipsa de antrenament a organului. Lipsa cunoștințelor tehnice poate, la rândul ei, fi o consecință. Dar eu nu cred că e o cauză.