Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz

În mai toate proiectele de schimbare în care suntem implicați, cu rare excepții, tema pe care o primim de la clienți e încadrată într-un mesaj de genul “avem o problemă, oamenii trebuie să se schimbe”. Subînțeles în mesaj e faptul că cei care trebuie să se schimbe sunt ceilalți, mereu ceilalți. Acest lucru e imposibil.

Organizațiile sunt cum sunt, bune sau mai puțin bune, nu printr-o intervenție divină ci prin acțiunea managerilor. De aceea nici o schimbare organizațională nu e posibilă fără o schimbare personală. Cel mai bun instrument de prioritizare a acțiunilor într-un proces de schimbare a organizației e oglinda.

Dar ce e de schimbat și, mai ales, de ce? De regulă, două lucruri. În primul rând, cel mai adesea, sursa problemelor e în filozofia de conducere. Cei mai mulți manageri au învățat să conducă oameni la școala vieții, de la alții. Metodele pe care le-au aplicat au dat rezultate bune, mai bune decât cele ale altor colegi, de asta au și fost promovați până la nivelurile la care au ajuns. De aici concluzia firească că ele sunt bune, că lumea așa e croită, că așa trebuie făcut. Dacă ceva nu merge bine, atunci înseamnă că pur și simplu trebuie să se concentreze să facă mai temeinic ceea ce făceau, să muncească mai mult, să țină mai aproape de subordonați, să se implice mai mult. Adică să facă același lucru mai bine. De fapt, de cele mai multe ori, e nevoie să faci lucrurile complet diferit, câteodată radical diferit. Motivul pentru care nu vezi asta este unul foarte răspândit și care pune multe probleme în conducerea organizațiilor, anume efectul de halou. Ce înseamnă el? Înseamnă că în general nu putem face distincția între lucrurile pe care le facem și care ne ajută și lucrurile pe care le facem deși ne încurcă. Dacă rezultatul e bun, tot ce am făcut ca să îl obținem trebuie să fi fost bun. Dacă e prost, atunci tot ce am făcut trebuie să fi fost prost. Nu putem înțelege că am reușit datorită unora dintre acțiuni și în ciuda altora. Problema e cu atât mai grea cu cât între factorii de succes se numără cel mai adesea și unii pe care nu-i acceptăm de loc, cum ar fi șansa, condiții foarte favorabile din piață, acces la resurse, etc. Toate aceste motive extrinseci de succes sunt ignorate și atunci e cert că succesul se datorează nouă și lucrurilor pe care le-am făcut. Dacă cumva am avut un eșec, procesul de gândire se inversează. Orice am făcut nu a fost așa de rău, dar am avut ghinion, condițiile ne-au fost potrivnice, nu am avut ce ne trebuie, oamenii au fost proști, și așa mai departe. Rezultanta e că gândirea pe care ne-am așezat la începuturile carierei noastre de manageri se întărește cu fiecare an care trece. Iar punerea ei la îndoială devine din ce în ce mai grea, pentru că presupune punerea la îndoială a întregii noastre imagini despre sine, despre meritele noastre de conducători.

Al doilea lucru de schimbat e ceea ce Chris Argyris, un mare teoretician al funcționării organizațiilor, numea “teoria în acțiune”. Cu alte cuvinte, fiecare dintre noi avem o cale prin care ne punem filozofia în aplicare. În mod ideal ea ar trebui să fie justă, adică ar trebui să producă rezultatele pe care le credem bune. De cele mai multe ori, însă, nu e așa. Urmărind acțiunile cuiva, din afară, vei vedea că ele exprimă, cel mai adesea, o filozofie de viață foarte diferită de cea proferată “oficial” de persoana în cauză. Fenomenul e vechi și general uman. “Fă ce spune popa, nu ce face popa”. Interpretarea generală și facilă e că persoana e ipocrită sau cinică sau ambele. Cu alte cuvinte că profesiunea de credință e falsă, praf în ochii proștilor. Din păcate nu e deloc așa, nu în cele mai multe cazuri. De obicei e vorba de un fenomen simplu prin care ne ferim de mesajul că nu facem ceea ce credem că e bine. Fenomenul a fost studiat pe lung și pe lat și se numește disonanță cognitivă. Adică dacă suntem puși în fața faptului disonant că facem altceva decât spunem, ne vom feri de acest mesaj prin orice fel de mijloace. Începând cu negarea faptului însuși, trecând prin excepție (“doar de data asta”), relativizare (“toată lumea o face, nu am cum face altfel”), distorsionare (“de fapt nu e așa de rău”), raționalizare (“am un motiv întemeiat să fac așa”) și multe, multe alte mecanisme defensive, care mai de care mai subtile și mai insidioase. Psihologii au identificat mai mult de 24. Rezultatul final e că ne dezvoltăm o paletă de obiceiuri, de strategii și practici de conducere, care duc la un rezultat foarte diferit de cel pe care îl dorim sau așteptăm, dar nu vedem că această diferență ni se datorează nouă și că e în puterea noastră să o eliminăm.

Din această cauză, în orice proiect de schimbare întreprindem, nu plecăm la drum până nu punem liderii organizației în fața acestor două fenomene și nu discutăm cu ei ce pot face pentru a se schimba pe ei înșiși întâi. Pentru că nu există schimbare organizațională fără schimbare personală.