An: 2014

22 decembrie, 1989

22 decembrie 1989. Calea Victoriei, în dreptul hotelului București. Ora 8.00.

Drumul către Piața Palatului și CC e închis de un mare tanc și de un coridor de soldați aliniați în spatele lui. În fața tancului stau un locotenent și doi soldați tanchiști, înarmați cu pistoale mitralieră, îmbrăcați în uniforme de iarnă. Toți sunt foarte tineri și foarte speriați. E clar că nu sunt speriați de noi. Noi suntem de abia vreo 30-40 de oameni, de toate vârstele și toți foarte pașnici. Nu spunem nimic, nu strigăm nimic. Dar îi privim în ochi și asta pare să-i sperie de moarte. Mi-e clar că-i sperie ideea că ar putea primi ordin să ne împuște dar, cumva, în acea dimineață și în ciuda a tot ceea ce văzusem cu o zi înainte și a ce auzisem că se întâmplase în oraș, cumva gândul ăsta nu mă speria. Știam că ar fi trebuit să mă sperie, dar nu mă speria. Simțeam că nu vor avea inima să tragă.

Citește mai mult

22 decembrie, 1989
5 din 4 voturi

21 decembrie, 1989

Am vrut de mult să scriu textul ăsta. O bună bucată de vreme nu l-am scris pentru că nu sunt prea mândru de mine și de cum am reacționat în acea zi în care lumea, pentru mine, s-a oprit în loc și apoi a pornit-o pe un alt drum, perpendicular. Apoi nu l-am scris pentru că m-am gândit că nu e nimic interesant de spus despre amintirile mele. Sunt prea banale.

Îl scriu acum, chiar banal, pentru că sunt azi 25 de ani de la acea zi și pentru că văd în ultimii ani povești din ce în ce mai distorsionate despre iureșul acelor zile. Și pentru că un prieten povestea azi pe facebook un crâmpei din aceeași poveste. Așadar…

Citește mai mult

21 decembrie, 1989
5 din 7 voturi

Autoritate și competență

Nu știu exact cum se face, dar am avut și continui să am destul de mulți clienți din lumea financiar-bancară. E o lume aparte, care gestionează în principal riscul și, ca atare, are reguli și reglementări foarte stricte. Unele dintre ele sunt externe, vin de la diversele autorități care le supraveghează activitatea, altele, cele mai multe, sunt interne și sunt menite să reducă riscurile pe care organizația și le asumă în relația cu clienții lor. O cale prin care aceste organizații au încercat, în ultimii ani, să rezolve problema gestionării riscurilor a fost centralizarea. Din ce în ce mai mult, pe măsura trecerii anilor, deciziile legate de nivelul de risc acceptat de o astfel de organizație în relația cu clienții săi au început să se ia undeva în sediul central, de către o mână de oameni, cu un foarte puternic sprijin analitic de la niște persoane foarte specializate și care operează modele matematice sofisticate. Modelele astea au generat însă o mulțime de belele, dar nu la ele vreau să mă refer acum ci la un alt fenomen care ține de dinamica organizațiilor. Citește mai mult

Autoritate și competență
4.91 din 22 voturi

Mândria de a fi român

Cu ceva mai bine de 3 ani în urmă am scris textul de mai jos pentru revista Capital. Uitasem de el și l-am redescoperit acum, întâmplător. Pare de actualitate.

«Românii sunt un popor care se urăște pe sine», mi-a spus cândva un prieten, și cred că avea mare dreptate. Cred că cea mai gravă problemă, și cea mai profundă, pe care o avem ca nație e acest profund sentiment de inferioritate care ne face să ne detestăm pe noi înșine. Citește mai mult

Mândria de a fi român
4.61 din 18 voturi

Modele, rețete, exemple

Acest articol a apărut, într-o formă editată, în ultimul număr al revistei Biz.

În 1982 un tânăr consultant de la Mc Kinsey, un tip briliant, alert în gând și articulat în verb, a publicat o carte care a devenit poate primul best-seller modial de afaceri, o carte care a zguduit puternic fundațiile gândirii lumii de afaceri de la acel moment. Cartea s-a vândut în peste 3 milioane de exemplare în primii 4 ani de la apariție! Nemaivăzut pentru o carte despre afaceri. Tânărul se numea Tom Peters iar cartea se numea “In Search of Excellence”. Era vremea în care industria americană se simțea puternic amenințată de avansul industriei japoneze, vremea în care mașinile japoneze trecuseră de la a fi jucării fragile și nefiabile la a fi prima opțiune a clasei mijlocii americane și în care firme ca Sony sau Matsushita trimiteau în faliment companiile americane una după alta. Cartea identifica un număr de firme americane de succes, care făcuseră față cu brio acestei competiții și care nu doar că rezistaseră dar și prosperaseră și le descompunea acțiunile într-o rețetă a succesului, a excelenței. Ideile și abordările noi, proaspete, fără inhibiții, prezentate în carte au făcut din ea un best-seller mondial iar din Tom Peters un guru al afacerilor și o celebritate internațională. 10 ani mai târziu aproape toate firmele prezentate în carte dăduseră faliment iar Tom Peters a recunoscut ceea ce niște jurnaliști de la Business Week descoperiseră, anume că a falsificat unele date pentru ca să ajungă la concluziile pe care le-a prezentat. A urmat dizgrația și un con de umbră din care omul nu a mai ieșit niciodată de tot. A fost o victimă celebră a unui fenomen foarte cunoscut dar puțin înțeles, numit de psihologi eroarea fundamentală de atribuire.

Citește mai mult

Modele, rețete, exemple
4.83 din 42 voturi

Despre dependență

Am scris un text pentru Manager Express despre dependență. În cazul meu, despre dependența de alții în luarea deciziilor.

Cu mulți ani în urmă am vândut firma mea unei corporații multinaționale și apoi m-am angajat la ei. A fost o perioadă extrem de interesantă pentru mine și un prilej de nenumărate refecții despre felul cum funcționează oamenii și organizațiile. Între ele am avut și două despre dependență.

În firma în care intrasem, ori de câte ori aveam o decizie de luat, după ce grupul responsabilizat cu decizia analiza situația și cădea de acord, cineva zicea: “Hai să i-o arătăm și lui… (un șef oarecare), să vedem ce zice”. Pe mine asta mă mira din cale afară. “Dar de ce să i-o arătăm, ce să zică?” “E, așa, să luăm și de la el o părere”. Bine, îmi ziceam, e rezonabil, hai să o luăm. Problema e că noi muncisem o săptămână ca să ajungem la concluzia aia, i-o dădeam pe la nas unuia care nu investise nici 30’ în analiză, omul, dacă tot i se cerea părerea, se simțea obligat să o dea, iar odată dată ținea la ea! Mai mult decât atât, coechipierii mei se dădeau peste cap să-i facă pe plac, deși în mod evident nu avea nici o responsabilitate și nici nu se documentase pertinent înainte de a vorbi, își dădea și el cu părerea.

Citește mai mult

Despre dependență
4.79 din 24 voturi

În capcana propriului sistem de iluzii.

O butadă bine cunoscută spune așa: “primul mit al științei managementului este că există”. Managementul nu e o știință, e o disciplină empirică. Toate teoriile de management sunt, de fapt, un fel de a structura concluzii provenite din practica celor care chiar conduc oameni și afaceri. Deși există metode științifice de cercetare empirică și e important ca teoriile să se bazeze pe fapte riguros cercetate, managementul în sine e o colecție de practici. Faptul că el are modele și teorii în spate, ne face însă, să le considerăm intrinsec valide, deși asta nu e deloc neapărat adevărat.

Ca disciplină de studiu, managementul nu e una dintre științele fundamentale ale lumii. Nu e intrinsec evoluției societății. Cineva l-a inventat. Știm și cine: Henri Fayol, un inginer francez de mine, pe la sfârșitul secolului XIX. Dacă Fayol s-ar ridica mâine din mormânt ar fi foarte mândru de sine. Pentru că principiile pe care le-a postulat el despre funcțiile managementului, anume Prevedere, Planificare, Comandă, Coordonare și Control, sunt în utilizare și azi, pe scară largă, deși lumea nu mai arată deloc la fel cu aceea în care a trăit și creat el. Conducem în sec XXI cu metode ale secolului XIX, bazate pe paradigme ale secolului XIX și ne mirăm când ele nu dau rezultate.

Citește mai mult

În capcana propriului sistem de iluzii.
4.73 din 15 voturi