Autoritate și competență

Nu știu exact cum se face, dar am avut și continui să am destul de mulți clienți din lumea financiar-bancară. E o lume aparte, care gestionează în principal riscul și, ca atare, are reguli și reglementări foarte stricte. Unele dintre ele sunt externe, vin de la diversele autorități care le supraveghează activitatea, altele, cele mai multe, sunt interne și sunt menite să reducă riscurile pe care organizația și le asumă în relația cu clienții lor. O cale prin care aceste organizații au încercat, în ultimii ani, să rezolve problema gestionării riscurilor a fost centralizarea. Din ce în ce mai mult, pe măsura trecerii anilor, deciziile legate de nivelul de risc acceptat de o astfel de organizație în relația cu clienții săi au început să se ia undeva în sediul central, de către o mână de oameni, cu un foarte puternic sprijin analitic de la niște persoane foarte specializate și care operează modele matematice sofisticate. Modelele astea au generat însă o mulțime de belele, dar nu la ele vreau să mă refer acum ci la un alt fenomen care ține de dinamica organizațiilor.  Ca o consecință a centralizării ierarhice a apărut și un fenomen de atribuire foarte strictă a autorității discreționare de asumare a unui risc. Anumite poziții ierarhice au un cuvânt de spus în evaluarea unei cereri de creditare iar acest cuvânt este cu atât mai greu cu cât poziția e mai sus în ierarhie. În mediile bancare acest proces poartă numele, peste tot, de « delegare de competențe ».

Prima oară când am auzit termenul ăsta mi s-a părut doar un termen specific, ușor anchilozat, cam cum sunt mulți termeni cu care operează diversele profesii, o formă benignă de limbă de lemn. Totuși, ceva la el mă supăra, ceva era logic incongruent: cum naiba să delegi competența? Ea nu e delegabilă. Doar autoritatea e. Competența e ceva ce se poate evalua, crește, încuraja, răsplăti, dar sigur nu delega. E clar că termenul, de fapt, ar trebui să fie « delegare de autoritate ». Dar această incongruență logică nu e o simplă scăpare de semantică, ea ascunde, de fapt, o credință adânc împământenită în multe organizații și anume aceea că ierarhia și competența merg mână în mână: cu cât ești mai sus în ierarhie cu atât ești mai competent.Această credință e periculoasă și produce câteva efecte perverse.

Primul e că nu e neapărat adevărată. Deși, probabil, fiecare dintre noi și-a obținut primele galoane de conducător fiind cel mai bun specialist din grupul lui, pe măsură ce crești în ierarhie această specializare e din ce în ce mai puțin utilă, iar la un moment dat devine chiar contra-productivă. Dacă ai 100 de oameni în subordine și ești cel mai competent dintre toți, pe toate problemele lor, ceva nu merge bine în echipa ta. Ori ești tu geniu, ori îi ții pe ei în ignoranță. Că e una sau alta, ceva e sigur: cu siguranță te ocupi de altceva decât ar trebui să te ocupi.

Un alt efect pervers este că, dacă ești cel mai competent, e firesc ca lumea să vină la tine după sfaturi și e firesc ca tu să consideri de datoria ta să le dai. Mai mult decât atât, de multe ori ești chiar ofensat dacă nu vin și le ceri explicit sau implicit să te consulte în deciziile importante, chiar dacă ele cad fără probleme în aria lor de autoritate. Pentru că tu, se știe, ești mai competent. Asta face ca agenda managerilor competenți să fie plină de acțiuni și de ședințe și de intervenții care nu au nimic de a face cu managementul și au totul de a face cu a fi cel mai tare specialist, de care toată lumea are nevoie, specialistul indispensabil. În acest fel devii, încet-încet, responsabil pentru buna funcționare a sistemului, așa cum e el, devii șeful status-quo-ului, deși, de fapt, rolul tău principal e să-l dezvolți și să-l schimbi. Devii din motor, frână.

În fine, un al treilea efect pervers este că oamenii conduși de manageri competenți nu cresc. Deși ar fi de dorit ca ei să învețe și să devină, la rândul lor, competenți, asta fie nu se întâmplă fie se întâmplă puțin, greu și doar cu persoane ieșite din comun. Restul stau cuminți în banca lor. Dacă le ceri oamenilor să își verifice deciziile cu tine și dacă tu ești farul călăuzitor în materie de competență, atunci ei foarte repede vor învăța că acest fel de funcționare este, pentru ei, și mai simplu și mai sigur, mai ferit de riscuri. Curând își vor suspenda complet judecata și vor deveni niște soldați ascultători și incompetenți. Asta, în loc să te sperie, însă, te bucură pentru că ești necesar, chiar indispensabil și te ține pe tine solid ancorat în rolul de manager competent, singurul pe care-l înțelegi.

Ce ar fi de făcut, atunci? Ar trebui ca managerii să fie incompetenți? Sigur că nu, dar ar trebui să-și definească rolul și să-și dobândească competența în acel rol, nu în rolurile subalternilor lor. Nu numai că nu e util să fii mai competent decât subalternii tăi, dar e chiar periculos, din motivele de mai sus. E drept că afirmația asta e cu atât mai adevărată cu cât ești mai sus în ierarhie. Dacă ești supervizor în prima linie de management, poate că te va ajuta o vreme competența, deși și aici trebuie să-ți propui să încetezi cu timpul să fii cel mai competent din echipă și să-i crești pe ceilalți. Pe de altă parte dacă faci mereu treaba altora, cu siguranță nu mai ai timp și energie de a ta și de ea nu se va ocupa nimeni. Vei număra entuziast la copaci, împreună cu echipa ta, și nici unul dintre voi nu va mai vedea nici pădurea nici pericolele sau oportunitățile din ea.

Nu în ultimul rând ar trebui abandonată ideea asta că ierarhia și competența merg împreună. Ar trebui ca autoritatea să se distribuie, deci, după competență și nu după ierarhie. Asta ar crea o dinamică a puterii complet diferită, ar da mult sens și motivație oamenilor capabili și ar crea organizații vii, elastice, cu răspuns rapid la stimuli. Se încumetă cineva?

Autoritate și competență
4.9 din 22 voturi