Organizații în incertitudine

Singurul lucru pe care-l știu sigur e că nu mai știu nimic sigur. Asta mi-a spus, acum câțiva ani, un client cu care încercam să lucrăm la o nouă strategie. Era imediat după declanșarea crizei și lumea părea că o luase razna. Au trecut vreo 5 ani de atunci și lucrurile par să se fi liniștit. Par doar, pentru că, dacă ne uităm mai atent, rata de imprevizibilitate, incertitudinile și viteza schimbărilor profunde ale realității au crescut cu toatele. Ceea ce s-a schimbat nu e faptul că s-a terminat criza. Dar s-a terminat așteptarea noastră ca ea să se termine. Și asta e ceva bun.

Pentru că această criză nu e o criză, e o nouă realitate. Forțele care determină instabilitatea economică, socială și politică a societății sunt puternice șîncă în plină desfășurare, fără vreun semn de încetinire, chiar dimpotrivăÎn schimb ceea ce am învățat este că în acest mediu, imprevizibil și incoerent adeseori, unele organizații strălucesc chiar în domeniile în care altele îșînchid porțile citând drept cauze exact instabilitatea mediului. Există, deci, organizații care nu doar că supraviețuiesc în incertitudine ci chiar se hrănesc cu ea. Dar cum arată ele?

 

În primul rând trebuie spus aici că modul în care construim organizații și conducem oameni are vreo 120 de ani vechime. A fost inventat la sfârșitul secolului XIX. El are la bază premiza esențială că realitatea e previzibilă în suficientă măsură încât activitatea aducătoare de valoare să se poată planifica pe o perioadă suficient de lungă și cu un suficient de mare grad de precizie. În acest model, inteligența unei organizații e concentrată la vârf, acolo se fac analizele, strategiile, planurile, acolo se alocă resursele și se organizează activitatea. Restul organizației are rostul să le pună în aplicare, să le execute. Conducerea activității are drept bază respectarea planului și constă în analiza varianțelor și adoptarea de măsuri corective. E un model creat pentru o eră industrială, adus la perfecțiune în procese industriale de organizare a muncii la bandă, prin specializare și diviziune. El a produs o creștere uriașă de eficiență și de bunăstare. Ca atare a devenit sacrosanct. Chiar și atunci când, în mod evident, nu mai funcționează.

 

Pentru că acest model are o mare hibă: este extrem de rigid. Dacă ceva nu merge bine, prima reacție a unui astfel de organizații e să atribuie problema execuției și să ceară măsuri corective. Un client de-al meu îmi spunea acum câțiva ani că problema lor e că nu mai există pe piață oameni buni, sunt toți proști. L-am întrebat de ce crede asta. Pentru că 75% din oamenii lor de vânzări nu-și mai ating țintele. O fi o problemă cu țintele, zic. Nu e, îmi spune omul, le facem la fel de 10 ani. Toate abaterile, pentru organizații conduse centralizat sunt operaționale. Planul e ultimul pus la îndoială, numai după ce orice altceva a dat greș. Apoi, când e pus la îndoială, urmează o perioadă de analize și de documentare, de regulă subcontractată unui consultant (de asta avem noi ăștia ce mânca). 

 

Analiza e subcontractată pentru că managementul nu are încredere în proprii oameni. Din multe și bune motive. Unul e că nu prea are oameni care să gândească strategic și să înțeleagă problema în ansamblul ei. Nu are pentru că nu i-a antrenat nimeni să gândească așa, chiar dimpotrivă. Apoi toate comunicațiile în aceste organizații sunt foarte politizate, fiecare are ceva de apărat și ceva de vândut. Așa că e nevoie de o vedere din afară

 

Dar nu e destul o vedere. Ea trebuie să se traducă într-un plan de schimbare, de regulă foarte amănunțit, pentru că așa e antrenată organizația să funcționeze, cu planuri detaliate. Asta durează, ani. Iar când planul apare, punerea lui în aplicare e greoaie și stârnește rezistență. Așa că aplicarea cere timp. Mult timp. Până e gata toată operațiunea asta, realitatea pentru care ai planificat s-a schimbat. Ești mereu, cronic, cu un pas în urmă.

 

Deci, ce e de făcut? În primul rând e nevoie să înțelegi că trebuie un alt fel de organizație. Una care  se adaptează la schimbări din mers și fără intervenție centralizată. Asta presupune câteva schimbări majore în felul în care organizația e structurată.

 

Prima e că e nevoie de mult mai multă autonomie în toate straturile organizației. Oamenii de la toate nivelurile trebuie să capete puterea de a lua decizii pe loc pentru a corecta probleme acolo unde apar. Asta ridică problema următoarei schimbări.

 

Dacă acorzi oamenilor autonomie, trebuie să te asiguri că știu ce să facă cu ea. Spațiul pe care îl eliberezi de reguli va crea haos dacă nu  e umplut cu altceva. Îl poți umple cu aliniere la scop și la valori. Va trebui, însă, să încetezi să lucrezi cu oameni care cer sau acceptă să fie tratați ca niște copii și să lucrezi cu adulți responsabili. Mai e nevoie și să te asiguri că sunt competenți să judece și să ia deciziile potrivite în situațiile noi cu care se confruntă. Pentru asta trebuie să investești mult în dezvoltarea lor.

 

Apoi mai e nevoie să înlocuiești motivația extrinsecă, de tip băț și morcov, cu o motivație intrinsecă, bazată pe dorința naturală a oamenilor de a realiza ceva de care să simtă mândri. Motivația extrinsecă produce focalizare și conformitate, dar e opusă inovației și schimbării. Cea intrinsecă funcționează mult mai bine, dar nu e ușor de făcut, e subtilă și cere abilități care pot părea de neatins pentru unii manageri. De ei va trebui să scapi.

 

Va mai trebui să valorizezi și să promovezi managerii care sunt și lideri nu doar vătafi. Va trebui ca abilitățile de a conduce oameni să fie importante pentru cariera și reușita managerilor în măsură cel puțin egală cu abilitățile de a produce rezultate pe termen scurt.

 

Dar cea mai importantă schimbare pe care o ai de făcut, prima și ce mai grea, e să înțelegi că lucrurile arată așa cum sunt pentru că tu le-ai făcut așa, iar dacă vrei ca ele să funcționeze altfel, mai bine, în viitor, prima persoană care trebuie să se schimbe ești tu, conducătorul firmei sau al departamentului sau al afacerii. Și asta e cea mai grea schimbare. Iar lipsa ei e mama tuturor eșecurilor.

Organizații în incertitudine
4.8 din 54 voturi

7 comments

  1. Ciprian says:

    Motivația extrinsecă produce focalizare și conformitate, dar e opusă inovației și schimbării. Cea intrinsecă funcționează mult mai bine, dar nu e ușor de făcut, e subtilă și cere abilități care pot părea de neatins pentru unii manageri. De ei va trebui să scapi.

    In citatul de mai sus cred ca ai prins esenta. Cum construiesti o organizatie in care oamenii au aceste abilitati subtile de comunicare si comportament atat de necesare in lucrul cu alti oameni, fie ei manageri sau membri de echipa? Daca o mostenesti cum ajustezi? Eu cred ca e o arta …

    • Adrian Stanciu says:

      Raspunsul scurt (ca de lung nu am loc), e „greu” 🙂 Eu cu asta ma ocup, din asta traiesc. E greu al dracului.

      • Ciprian says:

        Am crezut ca stii un secret 🙂
        Partea cu „greul” am constatat-o in momenul in care am fost in situatia de a explica cum lipsa de performanta are legatura cu comporatamente umane declansate sau incurajate de tot felul de elemente considerate „detalii” dar cu impact exponential. Iti trebuie o audienta relativ sofisticata pentru a intelege.

        PS: Stiu ca traiesti din asta. Plecand de la ipoteza de mai sus sunt convins ca nu e un business de volum 🙂

        • Adrian Stanciu says:

          😀 Nu e deloc un business de volum, e unul de nișă. Dar, având în vedere că nu pot duce oricum prea mulți clienți odată, găsesc suficienți cât să trăiesc, și asta de ceva ani. Îți trebuie audiență relativ sofisticată, e drept. Îți trebuie răbdare, ceva metodă, multe date cu care să-i convingi, o reputație solidă ca să înceapă măcar să te asculte și o bună înțelegere sistemică a fenomenului. Schimbările în sine nu sunt așa de greu de făcut, cel mai greu sunt de schimbat mentalitățile conducătorilor. În cele mai multe organizații cei mai mulți manageri înțeleg conducerea ca pe o formă de a pune presiune. Adică au o singură unealtă, un ciocan. Când tot ce ai e un ciocan, toate obiectele din jurul tău sunt cuie. Noi le luăm ciocanul și le dăm o stropitoare. Cei mai mulți încep prin a încerca să bată cuie cu ea.

  2. lloopp says:

    Sunt curios, toate arata foarte bine … pe hartie. Am urmat un curs de specializare in care am invatat sa fac foarte multe din ceea ce scrie aici, si le-am pus in aplicare cat de bine si de des am putut. Cursul l-am urmat fix dupa ce un astfel de consultant ca si dumneavoastra, a semnalat niste probleme, si a sugerat ceva solutii. In schimb, realitatea cruda este ca … eram intotdeauna executantul din vina caruia planul maret (pe care nu il cunosteam aproape deloc) nu era pus in aplicare cum trebuie (fara sa aflu vreodata in ce consta acest „cum trebuie”). Si asa am realizat ca acel curs mi-a fost de ajutor doar ca sa vad mai bine incompetenta conducerii pana la cu vreo 3-4 niveluri mai sus. Da, e greu, al dracului, sa te schimbi, si sa tragi si o organizatie dupa tine. Cunostintele/prietenii din alte organizatii mi-au semnalat fix acelasi tip de probleme.
    Curiozitatea mea este, exista persoane, in Romania, la nivel de conducere ridicat, la care aceste schimbari sa se intample, cu adevarat, in esenta, si nu doar de spoala? Nu de alta, ca doar de cele mai multe ori un tip de lider si personalitate si comportament tinde sa atraga si sa accepte doar acelasi tip de lider si de personalitate si de comportament, formand tipare dupa chipul si asemanarea sa. Din ce am vazut pe pielea mea pana acum, nu am gasit exemple cat de cat apropiate de modelul descris.

    • Adrian Stanciu says:

      Dupa cum spuneam intr-un raspuns la un mesaj anterior, da, exista. Toti clientii mei si probabil si altii ca ei. Nu sunt desigur o majoritate, dar sunt si au succes si vor crea modele. Schimbarea nu poste veni de jos in sus si sigur nu prin training.

      • lloopp says:

        Multumesc de raspuns ! Cursurile la care am fost trimisi au fost menite ca sa faciliteze schimbarea de sus in jos, cand va veni. Dupa ce m-am luptat sa fac schimbarea de jos in sus si am devenit inamicul public numarul 1 mi-am schimbat locul de munca. Lectiile invatate pe propria piele sunt tinute minte cel mai bine 🙂 . Daca exista astfel de persoane/organizatii in Romania si au pozitii deschise pe IT as lucra cu mare drag acolo.

        PS Foarte buna analogia cu ciocanul, cuiele si stropitoarea, descrie foarte clar esecul schimbarii de la fosta companie 🙂

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *