Organizațiile și inovația

Am să încep articolul ăsta cu două povești. Prima sună așa. Cu peste 10 ani în urmă am avut drept client o bancă. Era o bancă din cele străine care intrase pe piața românească și avea planuri mari și bune de extindere. Mai era și o bancă bine condusă, cu manageri la vârf de bună calitate, și profesională și umană. Unde mai pui, avea și o direcție strategică bine conturată, clară, coerentă. O plăcere să lucrezi cu ei. În strategia lor figura la loc de mare preț o declarație de valori și principii de acțiune. Am admirat asta foarte tare, mai ales că era o declarație construită de ei, ca urmare a unei analize, nu venită de undeva de la corporație ca o birocrație, cum le vin în general la companiile astea multinaționale. Cea mai importantă valoare pe listă, prima, era inovația. CEO-ul companiei vorbea ori de câte ori avea ocazia despre inovație, despre cum vor ei să fie deschizători de drumuri, cum vor să revoluționeze practicile bancare din companie și să dea un semnal pentru toată industria. Era foarte convingător. Când am măsurat, însă, cum se petrec lucrurile în bancă, surpriză-surpriză: banca era orice, numai inovativă nu. CEO-ul m-a întrebat cum îmi explic asta. I-am arătat cum arată viața unui funcționar de bancă. Tot ce face el e prescris într-o procedură. Tot ce realizează e măsurat cu indicatori și trebuie să fie realizat într-o anumită cantitate într-un anumit timp. Nu doar atât, dar până și felul cum atinge acei indicatori e prescris. De pildă exista o procedură de întâmpinare a clientului, în 13 pași. Procedura era inspectată periodic cu “clienți misterioși”, care de fapt nu erau chiar așa misterioși pentru că erau mereu tineri absolvenți de pe la Accenture sau Cap Gemini, îi vedeai de la o poștă. Procedura, însă, începea cu “bună ziua”!! Banca nu avea încredere că angajații săi au destulă judecată încât să dea bună ziua unui client, trebuia scris în procedură! Și trebuia scrisă și formularea. Dacă-ți venea colegul de bancă din liceu, nu-i puteai spune “salut”, că ieșeai prost la evaluare. Vă imaginați câtă inovație era în bancă? Să vă dau un indiciu. E o cifră rotundă.

A doua e mai recentă. La începutul acestui an am fost chemat de un potențial client cu o temă: ar vrea să fac ceva cu managerii lor ca să devină mai agili, mai deschiși la schimbare, mai inovativi. I-am întrebat dacă sunt siguri că vor asta de la mine. De ce întreb? – au răspuns ei. Pentru că agilitatea nu e doar o calitate personală și, de cele mai multe ori, nu depinde de calitățile personale ci de felul în care e făcut sistemul organizației. Cum adică? Păi, uite așa. Am trei întrebări. Prima: faceți managementul performanței? Da, desigur – vine răspunsul. A doua: dați bonusuri bazate pe performanță? Da, desigur. A treia. Cât la sută din managerii voștri își iau bonus într-un an? 85-90%. Sunteți dispuși să renunțați la sistemele astea? Nu – zic ei, nici nu am putea, vin de la corporație. OK. Uitați de agilitate, atunci. Punct. Puteți să le dați o sută de cursuri, nu faceți decât să-i frustrați și să-i enervați. Un om care are de urmărit o listă de obiective și e împins de la spate cu stimulente nu va face nici un pas în lateral. Stimulentele au acest efect: focalizează. Ăsta e și motivul pentru care funcționează. Dar ăsta e și călcâiul lor al lui Ahile. Focalizarea ucide gândirea laterală, omoară experimentul, ucide creativitatea. E un fenomen demonstrat și para demonstrat. Mai mult decât atât: reacția oamenilor la pierdere e de două-trei ori mai puternică deât reacția la câștig. Și asta e ultra-demonstrat, s-a luat premiul Nobel pentru asta. Dacă îmi primesc stimulentele câțiva ani la rând, motivația mea se mută de la dorința de a le obține la teama de a nu le pierde. Motivația asta e catastrofală pentru agilitate și inovație. Nu mai fac nimic ieșit din comun sau care îmi poate pune obiectivele în cel mai mic risc. Fac cu îndârjire ceea ce știu bine să fac și fac dintotdeauna. Ar fi complet absurd să ții sistemul ăsta și să trimiți oamenii la training. Nu am mai auzit nimic de la acest client. Poate că a găsit pe cineva dispus să facă cursul. Eu nu am fost.

Bine, îmi veți zice unii, sunt sigur. E doar o problemă de felul în care sunt stabilite obiectivele. Nu avem decât să dăm oamenilor obiective de inovare. Ei bine, nu. Nu e posibil. Inovarea nu se face la comandă și nici de frică. Vă dau un exemplu: imaginați-vă că vă zic că până mâine trebuie să veniți cu 10 idei creative altminteri vă iau casa. Veți veni? Poate că da. Vor fi creative? Cu siguranță nu. Sau imaginați-vă că trebuie să vă operați pe creier, o operație delicată și riscantă, care cere suplețe și atenție mai degrabă de natura artei. Cu o zi înainte vă întâlniți cu chirurgul. Aveți la dispoziție două metode de motivare. Prima: îi mulțumiți pentru tot și îl asigurați că vă puneți viața în mâna lui cu toată încrederea, pentru că știți că e un profesionist desăvârșit. A doua: îi spuneți că ați angajat niște ucrainieni și că dacă mâine seară nu sunteți în regulă după operație or să-i rupă picioarele și lui și soției ui. Pe care ați adopta-o? Faceți puțin abstracție de aspectul moral, țineți-vă la psihologie. Care credeți că ar da rezultate mai bune?

Avem această eroare sistematică de gândire: tindem să atribuim rezultatele acțiunilor oamenilor mai degrabă caracterului lor decât contextului. Dar contextul contează cel puțin la fel de mult și, mai ales, contează înaintea caracterului. “Un sistem prost va bate mereu un caracter bun” spunea cândva, inspirat, Edward Deming. Așa e. Caracterul e important, dar el se va vedea numai după ce creăm contextul în care să strălucească.

Deci, ce fel de context trebuie pentru inovație? Ca în orice alt tip de context, trebuie lucrat pe două axe.

Prima e axa motivației. Dorința de a inova e intrinsecă, ea trebuie stimulată, nu poate fi produsă la comandă și în nici un caz de frică. Frica paralizează, face să eviți eșecul, ori eșecul e indispensabil inovației. Inovația trebuie să fie importantă, dorită, apreciată. Inovația trebuie și aliniată la scopurile comune, la sensul activității, trebuie să fie sursă de reușită și recunoaștere. Apoi, inovația vine cu încercare și eroare. Eroarea trebuie văzută ca o parte din viață, ca o cale spre succes, eșecul trebuie valorizat la fel de mult ca și succesul dacă duce la învățare. E celebră remarca lui Edison, atunci când a fost întrebat de un ziarist dacă e adevărat că a avut 1000 de încercări eșuate până să reușească primul bec. Edison a răspuns: “dar nu am avut o mie de încercări eșuate. Am inventat o mie de feluri în care să nu faci un bec”.

A doua e axa capabilității. Aici sunt multe de spus, dar mă opresc la trei lucruri. Primul e cooperarea. Inovația presupune ca oamenii să lucreze în feluri care nu pot fi prescrise de un sistem. Pentru asta trebui să aibă dorința de a coopera. Ca să aibă dorința asta, trebuie conectați la un scop comun, trebuie oprită nebunia asta a măsurării individuale a performanței, cultul vedetei în echipa pierzătoare. Trebuie și învățați să coopereze, să rezolve constructiv conflicte, să rezolve probleme și să ia decizii. Astea sunt subiectele care contează într-o firmă agilă. Al doilea sunt resursele. Inovația cere resurse. În primul rând cere resursa de autonomie, oamenii trebuie să aibă timp și autoritate să încerce lucruri noi. Apoi trebuie și ceva bani, alocați cu grijă, dar cu curaj, cam ca un “venture capitalist” nu ca un board de corporație. Încununându-le pe cele două, al treilea e o cultură a celebrării succesului dar, în egală măsură a eșecului, o cultură a învățării și împărtășirii în care eroii nu sunt doar cei care reușesc ci și cei care încearcă și dau înapoi comunității o experiență valoroasă despre cum să nu faci un bec. Așa apare o firmă agilă. Nu seamănă cu nicio corporație de pe la noi, din păcate.

Organizațiile și inovația
5 din 20 voturi

13 comments

  1. Donkeypapuas says:

    Hehe! Uitaţi încă un scenariu. Chirurgul pe creier (şpăgar) cere 10000 euro pentru operaţie. Ivan Vasilievici nu are decât 5000. Tariful unui racket e 2000 iar un automat AKM doar 500. Ce ar fi nevoit să facă spre a-şi opera copilul? Să angajeze un racket sau să-l ia ostatic pe doctor? Cred că a fost un film cu Denzel Washington în a doua variantă.

  2. Ciprian CG says:

    La al doilea exemplu discutia cred ca este mai ampla pentru ca este vorba si de factorul numit „Autonomie”.
    Concret: daca ti se zice „target-ul tau este x”, fara sa ti se impuna un anume mod de lucru sau, cel putin, un mod de lucru cat de cat flexibil, atunci poti opta pentru inovatie pentru a-ti face target-ul. E mai riscant decat sa mergi pe metoda veche, care stii ca te duce la rezultatul dorit, dar poate aduce cu sine rezultate si mai bune. Cred ca mai depinde si de gradul de presiune de care are parte angajatul, pentru ca presiunea are, de obicei, darul de a crea disperare, iar majoritatea aleg solutiile cele mai rapide in situatiile disperate.
    Nu am experienta in coaching sau training, insa cred ca daca stimulezi un angajat sa isi caute solutiile singur si daca ii acorzi autonomie, oferindu-i un set de reguli ca si ghidaj, el va putea primi orice target fara griji si va putea si sa gaseasca metode mai bune de a-l atinge decat au gasit cei dinaintea lui.

    • Adrian Stanciu says:

      Ai dreptate cu remarca despre autonomie. Autonomia, de altfel, joacă un rol foarte important și în motivație, anume în motivația intrinsecă. Ai dreptate și când spui despre ceea ce englezii numesc „stretch”, despre a provoca oamenii afară din limitele lor de confort. De asta și ziceam că subiectul al doilea e mult mai vast. Totuși, îți spun și unde cred că remarca ta își află limitele: la percepția de risc. Autonomia și provocarea funcționează doar în prezența unei motivații pozitive, bazate pe sentimentul reușitei. Dacă în ecuație apare frica de eșec, totul se întoarce invers. Majoritatea sistemelor de conducere sunt construite astfel încât să producă motivație prin frică.

    • Rodica says:

      Daca o persoana este motivata si face ceea ce-i place isi mareste singura targetul. Vrea sa se autodepaseasca, sa ofere mai mult si va primi mai mult. Asa se poate face selectia in acest domeniu….raman cei carora le place, cei interesati in dezvoltarea personala, profesionala si financiara.

  3. Valeriu Stefanescu-Oancea says:

    Splendid articolul si va dau dreptate 99.99%. As fi zis 100% daca spuneati ca exista o singura corporatie in Romania care nu doar ca ofera asta, dar isi plateste colaboratorii mai bine devat patronii. Si cu cat esti mai inovativ si flexibil/adaplatbil la nou si ai mai mare rezultat, cu atat estiai liber sa iti traiesti viata… Da, stiu, suna SF, sau incredibil, dar dupa 20 ani de angajat corporate… am gasit-o. Stiti care mi-a fost problema cea mai mare? Sa cred ca asa sistem exista. Ca asa valori pot fi promovate de o companie lider de industrie, multimiliardara si cu crestere sustinuta economic de 2 digiti an pe an cand alte companii inregistraubin criza scaderi de aceeasi magnitudine. Atat de tare eram de ‘spalat pe creier’ cat sa nu vad ca EXACT DE ACEEA aveau aceste rezultate! Acum sunt happy and free si ajut si pe altii sa ajunga acolo. Cu cat mai tare iti doresti libertatea cu atat mai tare o poti avea. Dar intai e necesar sa vezi ca si tu esti… ‘spalat pe creieri’ daca gandesti ca nu exista sau nu se poate… poate chiar cand citesti aceste randuri. Daca nu… contacteaza-ma! Informatia si toate lamuririle nu te vor costa. De ce? Pt ca doar daruind vei dobandi, iar eu am dobandit si acum daruiesc… 😉

    • Adrian Stanciu says:

      Păi, zi-ne și nouă, nu ne lăsa așa, în ceață. Dar, ca să fiu clar, nu am zis că nu se poate, eu din asta trăiesc, din transformări organizaționale, și nu am zis că nu există nicio organizație pe la noi care să facă asta, am zis că nu știu eu nicio corporație care să facă asta. Prin corporație înțeleg organizații mari, transnaționale, cu structuri de conducere centrale. E posibil, desigur, să fie și să nu le știu eu, m-aș bucura sincer, așa că zi-ne, nu ne fierbe, cine e?

  4. Ovidiu says:

    A fost si intrebarea mea intr-un context de dezbatere (buna) interna: cum putem sa scoatem din oameni creativitate, cand timpul le e limitat si normat si tintele legate de cum folosesc acel timp. Si mi-am dat singur raspunsul: exista si o complicitate a angajatului, a carui inclinatie (in medie) este mai mare catre predictibilitate, nu catre inovare. Inclusiv cea a bonus-ului. Inovatia e un cartof fierbinte…

    Iar la nivel de organizatie marea provocare este cum balansezi nevoia de a perpetua, autentic, inovatia cu interesele actionarilor. Care la randul lor sunt stimulati de predictibilitatea randamentului. Set-up-ul dupa mine are limitari… Sau poate ca forma actuala a capitalismului si-a atins niste limite.

    • Adrian Stanciu says:

      E ceva structural greșit în modelul de conducere command-and-control, adică structural greșit din perspectiva agilității și a creativității organizației. Și problema e exacerbată de modelul de guvernanță bazat pe acționariat difuz, care cumpără și vinde acțiuni la bursă. Așa cred și eu, ca și tine. Dar nu cred că oamenii sunt înclinați natural să nu fie creativi. Uită-te la copii. Ne naștem curioși și creativi, suntem educați afară din mentalul ăsta. Cred că așa ne învață viața și contextul în care funcționăm. Acum, nu spun că toți oamenii sunt creativi, nu spun nici măcar că majoritatea sunt. Dar nu e nevoie să fie, e suficient să-i încurajăm pe cei care pot și vor. Și mai e ceva. Nu e nevoie de mari inovații, adeseori e doar nevoie de mici schimbări, de a capta cumva cunoștințele astea răspândite în organizație despre cum se pot face lucrurile un pic mai bine. De multe ori prin inovație înțelegem idei mari, radicale, care schimbă lumea. Dar ea se petrece zilnic în lucruri mici. Astea trebuie încurajate și răspândite prin organizație.

    • Ioan Motz says:

      Astazi, inovatia reprezinta un instrument strategic in competitia acerba de pe piata.
      In acest context de mediu, inovatiile au loc intr-un cadru organizat, fie in compartimente specializate din interiorul corporatiilor si organizatiilor fie sub forma de servicii a firmelor specializate.
      Procesul de inovare este desfasurat de catre expertii diferitelor domenii preocupati de optimizarea
      unui produs existent, perceput ca deficitar, prin crearea unui nou produs mai performant.
      De exemplu, pentru succesul unei banci, inovarea poate provenii din domenii diferite
      prin specialistii lor: pentru arhitectura exterioara (arhitect),
      pentru interior (designerul de interior si de produs), pentru comunicare (grafic sau web designer),
      pentru produs bancar (expert in finante), etc…
      Agilitatea in obtinerea inovarii, de succes, se masoara prin eficienta de cum sunt utilizate
      resursele mobilizata raportata la eficacitatea dovedita a solutiei nou create.

      Prin aceasta desfasurare desigur ca nu ma refer la importanta unei educari in vederea tintirii a micilor inovari cotidiene care in mod nefiresc, nu au cum sa solicite atentie, eforturi si strategii vitale din partea companiilor si nici indignarea ofertantilor.
      Dar in articol aceasta directie apare clar in recunoasterea ca…”Nu e nevoie de mari inovații, adeseori e doar nevoie de mici schimbări, de a capta cumva cunoștințele astea răspândite în organizație despre cum se pot face lucrurile un pic mai bine. De multe ori prin inovație înțelegem idei mari, radicale, care schimbă lumea. Dar ea se petrece zilnic în lucruri mici. Astea trebuie încurajate și răspândite prin organizație.”
      De aici pot deduce , ca oferta spre banca, din prima poveste se refera la acesta zona a inovarii ?

  5. Vio says:

    Am lucrat in sist bancar si stiu ca acolo nu e loc de inovatie pt ca asa e safe, sa urmezi proceduri. Altfel nu se face performanta sau si mai rau , apar probleme. E loc de oameni cu creierul spalat care executa si nu e neaparat ceva rau.
    Cercetarea/inovatia ca sa fie adevarate trebuie sa nu aibe stapan, sa fie libere de presiuni cotidiene.
    Statul, societatea constienta, clusterele, marii producatori intretin si promoveaza cercetarea si inovarea.
    E frumos sa ne inchipuim ca putem fi creativi la locurile noastre de munca dar nu asta se vrea. Cand poti fi creativ inseamna ca e ceva cu normele. Creativitatea duce tot la normare.

  6. Gabriela says:

    Foarte bun articolul!
    Am observat destul de multe sfaturi informative, in special in al 2-lea paragraf(a doua poveste), de care ar putea tine cont chiar si o persoana cu experienta, potrivite atat pentru viata personala, cat si pentru cea profesionala. Pot spune ca erau lucruri pe care le-as fi intuit si eu, le stiam, doar ca le constientizezi abia atunci cand altcineva pune accent pe ele.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *