Sense and Responsibility

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz.

Am ținut recent o prelegere la CEO Club pe tema responsabilității, împreună cu distinsul profesor Mircea Dumitru, rectorul Universității București. E o conferință inspirată de programul Emeritus al asociației Erudio, în care mă număr printre membrii fondatori. Gazdele noastre amabile au găsit acest titlu sugubăț dar foarte potrivit. Aș vrea să vă împărtășesc aici câteva idei din ea.

O să încep cu o întâmplare. Acum ceva ani lucram cu o mare firmă din servicii financiare. Aveau un CEO nou, expatriat, pentru prima oară în România. Era foarte nedumerit de felul în care se comportatu angajații companiei. Deși erau (și el era primul care o recunoștea) oameni capabili și foarte bine pregătiți, mai bine decât media celor cu care lucrase până atunci, îți pierdeau timpul și energia în conflicte, erau pasivi și așteptau mereu decizii și inițiative de sus. “Mă simt ca un director de grădiniță”, mi se plângea clientul meu.

Într-un articol publicat tot în aceste pagini cu aproape un an în urmă argumentam cum înțelegerea contextului în care punem oamenii e mai importantă decât caracterul lor atunci când încercăm să le înțelegem comportamentul. Cumva, clientul meu căzuse și el în eroarea asta. Asuma că acest comportament colectiv era, cumva, datorat unui fel de a fi a oamenilor, poate un atribut cultural al nației. Nu e. I-am spus și lui, așa cum am tot spus și tot spun multor clienți: “ori de câte ori vedeți oameni care arată comportamente colective sistematice, există un sistem care le determină”. E, practic, imposibil ca o astfel de corelație între comportamente să fie întâmplătoare sau să se datoreze unei improbabile auto-selecții.  În afara cazului în care compania recrutează, păstrează și promovează sistematic persoane cu responsabilitate scăzută, trebuie să fie un sistem care-i împinge în astfel de manifestări. Oamenii nu sunt inerent iresponsabili. Responsabilitatea e un pilon esențial al moralei sociale, nu am putea funcționa fără ea. Sigur, afirmația nu e absolută, există variații în caractere, dar are o valabilitate generală. Uitați-vă cum se comportă majoritatea oamenilor în relație cu lucrurile care contează pentru ei, cu familia, bunăoară. Explicația faptului că așa de puțini oameni o arată în mediul muncii trebuie căutată întâi la mediu, apoi la oameni.

Sistemul care extrage responsabilitate nu e greu de înțeles, de fapt. El are câțiva piloni foarte ușor de observat. Primul, cel mai evident, e înlocuirea ei cu răspunderea. Responsabilitatea și răspunderea sunt două lucruri foarte diferite. Prima e intrinsecă, a doua e extrinsecă. Te simți responsabil, dar ești ținut răspunzător. Răspunderea presupune un sistem de reguli stricte și un mecanism de urmărire a lor. Ea induce ideea că orice nu intră în acest sistem de reguli e permis. În loc de responsabilitate avem un joc de-a șoarecele și pisica. Dacă nu mă credeți, uitați-vă la copiii voștri: cu cât mai multe reguli le impuneți, cu atât mai inventivi devin în a le ocoli și cu atât mai rigizi deveniți în a pune noi și noi reguli.

Al doilea pilon evident e relația cu autoritatea. Atunci când un superior ordonă unui subordonat ce să facă, îi neagă și reduce autonomia. Pe scurt, îl tratează într-o relație părinte-copil, ca să preiau un model al lui Eric Berne. Acel subordonat are două șanse: ori se revoltă, ori se conformează. Dacă se revoltă are o mare șansă să fie exclus, sau pleacă singur. Dacă se conformează, atunci trebuie să accepte să regreseze psihologic până la vârsta de 6 ani, vârsta limită la care relația părinte-copil poate funcționa neperturbată și necontestată. Prin acest simplu mecanism ajungi repede să fii director de grădiniță. Problema e că, dacă vă gândiți bine, vârsta de 6 ani e una mișto, cineva are grijă de tine, ești confortabil. Dar și vârsta de părinte grijuliu și implicat în viața copiilor e mișto. Așa că toți actorii piesei ăsteia se simt bine în pielea lor, deși ceea ce rezultă e o relație disfuncțională. Când vorbesc despre asta clienților mei toți dau aprobator din cap. Apoi luăm pauză și sar pe telefoanele pe care i-am forțat să le închidă în timpul seminarului și îi auzi cum împart ordine în stânga și în dreapta, de parcă ar avea o echipă de handicapați intelectual. Pentru că obișnuința e mare, iar dacă nu ar mai face asta, cu ce s-ar mai ocupa, la ce ar mai fi buni?

Un al treilea pilon e vina. Societatea noastră echivalează responsabilitatea cu vina. Am mai scris odată despre asta. Responsabilitatea e despre proprietatea asupra soluțiilor, deci asupra viitorului. Vinovăția e despre proprietatea asupra cauzelor, deci asupra trecutului. Responsabilitatea e activă, vina e pasivă. Responsabilitatea e onorantă, vina dezonorantă. Organizațiile care caută obsesiv vinovați, pedepsesc greșeli și semnalează doar deviații creează un mediu încărcat de vină, în care oamenii vor fugi de responsabilitate pentru a se feri de vină. E valabilă și invers. Am văzut cu mulți ani în urmă, când încă mă mai uitam la televizor, un talk-show politic. Victor Ponta fusese proaspăt ales președinte al PSD. În săptămâna cu pricina, însă, consilierii locali de București ai PSD făcuseră o alianță monstruoasă cu consilierii PRM ca să trecă niște decizii foarte dubioase. Moderatorul l-a întrebat pe Ponta cum e asta posibil, într-un partid reformat așa cum declara el că va conduce? Ponta i-a răspuns că e în totalitate responsabilitatea lui, că a fost ocupat cu alegerile și i-a scăpat, dar își asumă integral responsabilitatea. Atunci moderatorul l-a întrebat ce l-aș fi întrebat și eu: “adică, ce aveți de gând să faceți?” Ponta a clipit nedumerit sub ochelari. Adică ce să facă?? Tocmai făcuse! Își asumase responsabilitatea. Sfârșitul discuției. O asimila și el cu vina.

Sense and Responsibility
4.3 din 16 voturi

14 comments

  1. sebastian m says:

    buna ziua
    Romania este in Stadiul de – Baraca de Santier, ca sa trecem de etapa aceasta ar trebui implementat KAIZEN atat la Oameni cat si la Baraca de Santier

    • Adrian Stanciu says:

      Nu mă refer, neapărat, la România. Ca să îl parafrazez pe de Gaulle într-o conversație cu Andre Malraux, e un proiect prea vast. Dar cred că e eva ce se poate face cu ușurință de orice manager care înțelege ce face și, mai ales, înțelege legătura între ce face și ce obține.

      • sebastian m says:

        buna ziua

        citez din text o Frantura Reprezentativa care identifica cu Romania : Societatea noastră echivalează responsabilitatea cu vina. Onest acest articol e valabil pentru Romania iar KAIZEN ul ar fi un inceput. Sa luam un teren viran plin cu o Splendoare de Buruieni care Sufoca Orice, in acest caz buruienile sunt cauza pentru care NICI o cultura necesara/utila Societatii Noastre nu poate avansa, KAIZEN ul imbraca forma in acest caz prin : indepartarea buruienilor, mentinerea sub observatie a altor potentiale buruieni…concentrarea eforturilor apoi pe cultura necesara/utila Societatii Noastre, gresesc ?

          • sebastian m says:

            Romania este terenul cu Superbe Buruieni, inteleg ca lasam Buruienile sa se infrateasca cu cele din Ungaria ? apoi cu cele din Moldova ? un nou Tratat de la Varsovia al Buruienilor ?

            • aCID says:

              Pentru mine arată mai degrabă ca un subiect pt „5S”, România asta buruienoasă… poate de aia a mers așa bine „anul tehnocrat”! 😉

  2. Gorschi Florin says:

    Domnilor

    Este anormal ceea ce incercati sa dezvoltati pe marginea acestui articol.
    Esenta este tomai in aceasta asazisa intamplare povestita:
    „O să încep cu o întâmplare. Acum ceva ani lucram cu o mare firmă din servicii financiare. Aveau un CEO nou, expatriat, pentru prima oară în România. Era foarte nedumerit de felul în care se comportatu angajații companiei. Deși erau (și el era primul care o recunoștea) oameni capabili și foarte bine pregătiți, mai bine decât media celor cu care lucrase până atunci, îți pierdeau timpul și energia în conflicte, erau pasivi și așteptau mereu decizii și inițiative de sus. “Mă simt ca un director de grădiniță”, mi se plângea clientul meu.”

    Acest CEO nu intelegea atitudinea angajatiolor in „ciuda” faptului ca erau mult mai bine pregatiti. Intradevar sunt bine pregatiti dar nu au avut parte de un CEO cu reale calitati de leader. Manager-ul ti-l da compania, dar leader-ul trebuie sa-l recunosti si daca vrei sa-l urmezi.
    Ei au avut un Manager care VROIA sa controleze TOT si de aici aceasta situatie. Niciunul nu putea sa-si arate capacitatile reale.
    De ce? Managerul se comporta de asa maniera incat le taia avantul.
    Pe scurt avea o frica de a nu-i lua cineva locul.
    Asta a fost problema CEO-ului anterior celui din intamplarea de mai sus.
    Toti stiti de celebra butada a lui Steve Jobs: „Nu angajam pe cineva sa-l invatam ci sa ne invete el pe noi”.
    Orice comentariu este de prisos.

  3. Cristina Lazea says:

    Mă bucur sa vad un articol nou, nu ati mai publicat ceva de mult timp. Mi-ar plăcea sa va citesc cat mai des, spuneti lucruri foarte interesante si faceti analize pe care nu prea le vad in alta parte.

  4. Elena Neacşu (Blesneac) says:

    Apreciez articolul.
    Tot căutând informaţii despre bipolaritate, apoi despre tulburarea bipolară (a mea, descoperită de ”ei” în 2013, pe când păşeam spre 60 ani), parcurgând mai multe articole despre John Forbes Nash jr., cu ”echilibrul Nash” am ajuns aici.
    În 2013 Vlad Mixich, încheie articolul său, ”Cum m-am întâlnit cu o minte sclipitoare” astfel: Că, oricât de sclipitoare ţi-ar fi mintea, fără ajutorul prietenilor nu poţi reuşi. Şi că, oricât de adânc ar fi hăul în care ai căzut, cu sprijinul familiei te poţi ridica. E o lecţie simplă. Ca toate lucrurile geniale.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.