Categorie: Conducere

Întrebarea fundamentală

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz.

Acum mai mulți ani am avut un proiect de consultanță la o companie mare din România, cu câteva mii de angajați. Unul dintre vicepreședinții ei, când le-am prezentat concluziile mele, s-a uitat la mine cu o bunăvoință îngăduitoare, ca și cum aș fi fost un pic cam încetuț la minte și mi-a zis: « Domnule, nu asta e problema noastră, pe care o povestiți aici. Problema noastră e mult mai simplă: avem mulți oameni proști, asta e. Trebuie să facem curățenie. » « Cum adică, aveți mulți oameni proști?, l-am întrebat. Cât de mulți? ». « Mulți, mi-a răspuns, majoritatea ». « Majoritatea, adică câți? ». « 85% »- a venit răspunsul, halucinant. « Atunci aveți o mare oportunitate », i-am spus. « Cum așa? ». « Păi, singurul fel în care puteți să aveți 85% oameni proști e dacă aveți o metodă sistematică de a selecta și reține oameni proști, pentru că ei nu sunt atâția în populația generală, e chiar invers. Ca atare tot ce trebuie să faceți e să păstrați procesul, dar să inversați deciziile: pe ăia pe care-i respingeți să-i, luați și invers. La fel și cu promovatul. Și așa veți termina curând cu 85% oameni deștepți. Direcția e bună, sensul e greșit ». « Hai domne’, faci mișto de mine? »

Citește mai mult

Întrebarea fundamentală
4.82 din 33 voturi

De ce ne pleacă oamenii?

Acest articol a fost publicat în cariereonline.ro

Am primit temă de la editorul meu să scriu despre faptul că oamenii vin la companii, dar părăsesc șefi. Mi s-a părut una ofertantă. Când m-am apucat să scriu, însă, mi-am dat seama că mă duce într-o cu totul altă direcție decât cea spre care mă gândeam că mă voi îndrepta. Să mă explic.

Toți avem nevoie de oameni buni, sunt rari și prețioși. Și atunci când îi găsim e important să-i ținem. Dar adeseori facem lucrurile fix pe dos decât e nevoie ca să păstrăm oamenii talentați. Și asta începe cu faptul că nu prea înțelegem ce-i face să stea și ce-i face să plece.

Acum câteva săptămâni am avut un seminar cu o echipă de conducere a unei entități care lucrează în dezvoltare de software. Îmi povesteau cu amuzament că au niște șefi pe la Londra care le pun mereu în vedere, când se apucă de un proiect nou, că e un proiect important și că jobul lor acolo depinde de reușita lui. Unul dintre ei i-a zis unui astfel de șef cum arată realitatea: « am cel puțin două telefoane de la head-hunteri pe săptămână, trebuie să cauți alt fel de a mă motiva ».

Spunem mereu că oamenii se angajează la companii și părăsesc șefi. E, într-o oarecare măsură, adevărat. Dar măsura e mult mai mică decât tindem să credem. De fapt ei părăsesc companii obtuze, care creează și promovează șefi înguști la minte și slabi de caracter care conduc fără viziune și fără înțelepciune. Eu aș zice, de fapt, chiar pe dos: că stau pentru șefi, în ciuda felului disfuncțional în care organizațiile, uneori, operează.

Citește mai mult

De ce ne pleacă oamenii?
4.65 din 88 voturi

Organizațiile și inovația

Am să încep articolul ăsta cu două povești. Prima sună așa. Cu peste 10 ani în urmă am avut drept client o bancă. Era o bancă din cele străine care intrase pe piața românească și avea planuri mari și bune de extindere. Mai era și o bancă bine condusă, cu manageri la vârf de bună calitate, și profesională și umană. Unde mai pui, avea și o direcție strategică bine conturată, clară, coerentă. O plăcere să lucrezi cu ei. În strategia lor figura la loc de mare preț o declarație de valori și principii de acțiune. Am admirat asta foarte tare, mai ales că era o declarație construită de ei, ca urmare a unei analize, nu venită de undeva de la corporație ca o birocrație, cum le vin în general la companiile astea multinaționale. Cea mai importantă valoare pe listă, prima, era inovația. CEO-ul companiei vorbea ori de câte ori avea ocazia despre inovație, despre cum vor ei să fie deschizători de drumuri, cum vor să revoluționeze practicile bancare din companie și să dea un semnal pentru toată industria. Era foarte convingător. Când am măsurat, însă, cum se petrec lucrurile în bancă, surpriză-surpriză: banca era orice, numai inovativă nu. CEO-ul m-a întrebat cum îmi explic asta. I-am arătat cum arată viața unui funcționar de bancă. Tot ce face el e prescris într-o procedură. Tot ce realizează e măsurat cu indicatori și trebuie să fie realizat într-o anumită cantitate într-un anumit timp. Nu doar atât, dar până și felul cum atinge acei indicatori e prescris. De pildă exista o procedură de întâmpinare a clientului, în 13 pași. Procedura era inspectată periodic cu “clienți misterioși”, care de fapt nu erau chiar așa misterioși pentru că erau mereu tineri absolvenți de pe la Accenture sau Cap Gemini, îi vedeai de la o poștă. Procedura, însă, începea cu “bună ziua”!! Banca nu avea încredere că angajații săi au destulă judecată încât să dea bună ziua unui client, trebuia scris în procedură! Și trebuia scrisă și formularea. Dacă-ți venea colegul de bancă din liceu, nu-i puteai spune “salut”, că ieșeai prost la evaluare. Vă imaginați câtă inovație era în bancă? Să vă dau un indiciu. E o cifră rotundă.

Citește mai mult

Organizațiile și inovația
4.95 din 20 voturi

Nevoia de sens

Acest articol a apărut în cariereonline.ro

Conducem organizații azi, în secolul XXI cu metode perfectate în secolul XX după principii enunțate în secolul XIX. E o realitate stranie pentru mine, e aproape de neînțeles cum de supraviețuiesc atât de multe credințe și practici dintr-o vreme care a apus de mult. E o discuție lungă și interesantă cum de așa ceva e posibil, dar ce e cert e că, iată, ele supraviețuiesc.

Cel mai mare motiv de mirare al meu e că știm foarte multe deja despre cum se comportă oamenii în spațiul muncii, ce factori determină performanța, agilitatea organizațională sau inovarea, dar cu toate acestea continuăm să conducem organizațiile cu metode fix pe dos, concepute în vremuri de stabilitate și previzibilitate a mediului. Conducem pe baza unor credințe ancorate adânc în mintea managerilor, în ciuda faptului că ele nu au nici o bază reală, sunt pur și simplu folclor. Dintre toate aceste credințe, cea mai toxică și cea mai departe de adevăr e cea despre motivația muncii.

Aș vrea să am un euro pentru fiecare ocazie când am auzit un manager care se plânge că nu-și poate motiva oamenii pentru că nu are buget. Cred că aș putea să mă retrag… E inclusă în această afirmație o credință profundă, anume aceea că toate motivațiile sunt extrinseci, că munca e un contract, o tranzacție, în care tu dai ceva și primești ceva în schimb. Și atât. O tranzacție materială, efort contra bani. Dacă vrei mai mult efort, mai multă implicare, trebuie să plătești mai mult. Această credință e complet, dar complet falsă.

Citește mai mult

Nevoia de sens
4.71 din 17 voturi

Management focus

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz

Printre multele idei care circulă prin lumea conducerii oamenilor sunt două care au rang aproape de religie, două care sunt crezute fără drept de apel şi date mai departe în consecință: simplitatea şi concentrarea, ceea ce americanii numesc „management focus” şi care se traduce în romgleza de lemn folosită în management la noi prin „focusare”. Despre prima am scris deja, despre a doua voi scrie în rândurile care urmează.

Pentru că detest barbarismele romgleze şi pentru că chiar avem cuvinte românești pentru acest concept, am să folosesc termenul de concentrare sau de focalizare.

Deci, la ce e bună focalizarea? Dacă e să ne uităm la originea termenului, el vorbește despre concentrarea masivă a energiei unui spațiu într-un punct mic. În acest fel, efectul energiei se multiplică enorm, în detrimentul spațiului acoperit. Întrebarea e, e bună această concentrare? E utilă? Răspunsul evident e că depinde de ceea ce urmărești. Dacă vrei să te bronzezi, de pildă, nu vei concentra energia soarelui undeva anume, dar dacă cu aceeași energie vrei să fierbi un ibric de apă o vei face.

Citește mai mult

Management focus
4.56 din 18 voturi

The Marshmallow Test

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz.

Pe la începutul anilor ’70 un psiholog american, Walter Mischel, profesor la Stanford la acea vreme, a conceput și derulat unul dintre cele mai faimoase și cu siguranță cele mai haioase experimente din psihologia socială: testul caramelei, The Marshmallow Test. A adus într-o cameră copii între 3 și 4 ani și i-a pus la o masă. Pe masă se găsea o farfurie și pe ea o caramea. Apoi le-a spus că o să lipsească din cameră cincisprezece minute, dar când se întoarce le va da o a doua caramea dacă au răbdare și nu se ating de prima. Experimentul a fost refăcut de multe ori între timp și a fost filmat. Ce rezultă e cel mai delicios film al unui experiment psihologic pe care l-am văzut eu vreodată. Găsiți multe versiuni ale experimentului pe YouTube, vă încurajez să le vedeți, o să vă însenineze ziua. Micuții subiecți desfășoară un arsenal candid și ingenios de tactici pentru a rezista tentației, iar mulți dintre ei pierd bătălia cu grație. Una dintre fetițe a mâncat carameaua în secunda imediat următoare după ce experimentatorul i-a spus care e tema, în timp ce omul încă vorbea. Alții o miroseau, ca să se hrănească cumva măcar cu mirosul. Evident, nu ține. Alții au mușcat o bucățică de la fund și au aranjat-o înapoi pe farfurie, în speranța că nimeni nu o să se prindă (ăștia cred că au ajuns politicieni). Alții, în fine, au ales să o ignore, dându-se cu capul de masă, punându-și mâinile la ochi, ca să se abțină. Cei mai isteți dintre ei și-au găsit alte subiecte cu care să-și țină mintea ocupată, studiind tablourile de pe pereți sau privind în gol cu gândurile aiurea.  Citește mai mult

The Marshmallow Test
4.84 din 25 voturi

Organizații în incertitudine

Singurul lucru pe care-l știu sigur e că nu mai știu nimic sigur. Asta mi-a spus, acum câțiva ani, un client cu care încercam să lucrăm la o nouă strategie. Era imediat după declanșarea crizei și lumea părea că o luase razna. Au trecut vreo 5 ani de atunci și lucrurile par să se fi liniștit. Par doar, pentru că, dacă ne uităm mai atent, rata de imprevizibilitate, incertitudinile și viteza schimbărilor profunde ale realității au crescut cu toatele. Ceea ce s-a schimbat nu e faptul că s-a terminat criza. Dar s-a terminat așteptarea noastră ca ea să se termine. Și asta e ceva bun.

Citește mai mult

Organizații în incertitudine
4.8 din 54 voturi