Categorie: Din presă

Despre oameni, vagoane și Google

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz

Am să încep acest articol cu o serie (scurtă) de dileme etice. Vă rog, deci, să aveți răbdare cu ele și cu mine, promit să ducă undeva. Sunt dileme clasice și foarte simple, de fapt, dar foarte revelatoare despre felul în care se aliniază alegerile noastre morale.

Prima e celebra dilemă a vagonului. Imaginați-vă următoarea situație: sunteți pe marginea unei linii ferate și vedeți cum vine la vale, din stânga, un vagon de marfă scăpat de sub control. Vagonul nu are pe nimeni la bord și nu-l puteți opri. Acum vă uitați ce e în dreapta și observați, cu oroare, 6 muncitori care lucrează la terasament într-un loc îngust de unde nu pot fugi sau nu se pot feri. Vagonul îi va strivi și ucide, cu siguranță, pe toți șase. Căutați înfrigurați o soluție și vedeți spre ușurarea voastră că în fața voastră e un macaz care ar ruta vagonul către o linie moartă. Dar, oroare, la capătul ei e un alt muncitor, unul singur, care de asemenea nu are unde fugi și va fi ucis. Întrebarea e, împingeți macazul, sau nu? Vă rog luați-vă un moment și răspundeți la întrebarea asta. Și nu trișați. Nu puteți avertiza pe nimeni, nu există vreo șansă ca cineva să scape. E ce e, de aia e dilemă, dacă avea soluții bune, nu era.

Citește mai mult

Despre oameni, vagoane și Google
4.7 din 12 voturi

Despre Loialitate

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz

Acum ceva vreme am fost invitat de un client să am o intervenție într-o conferință pe care o organiza. Conferința era pe teme de marketing și retail. Cum nu mă pricep nici la retail și nici la marketing, am zis să vorbesc despre ceva la care mai am ceva idee și care le-ar putea fi util și am vorbit despre loialitatea clienților.

Subiectul loialității clienților e foarte important pentru oricine are ceva de vândut. El a ajuns în atenția lumii de afaceri prin anii ’90 când un profesor de la Harvard, Frederick Reichheld, astăzi partener senior în firma de consultanță strategică Bain, a scris o carte extrem de influentă, “The Loyalty Effect”. În ea, Reichheld argumenta că loialitatea clienților e un activ al unei afaceri, unul care poate fi chiar evaluat, pentru că produce efecte cuantificabile. Din cercetările lui știm despre impactul semnificativ pe care loialitatea clienților îl are asupra profitabilității. Știm, de pildă, că e cam de 7 ori mai ieftin să vinzi unui client existent decât unuia nou, că un client mulțumit spune la alți doi, dar unul nemulțumit spune la alți opt, pe scurt, că loialitatea e direct legată de profit.

În aceeași carte, Reichheld argumenta și că motorul loialității e satisfacția clienților, felul în care o afacere știe să-și țină clienții mulțumiți, să le satisfacă așteptările și să le rezolve nemulțumirile. Ecuația pe care o propunea era Satisfacție-»Loialitate-»Profit. O ecuație seducătoare și cu beneficii pentru toată lumea. Cartea lui Reichheld a avut un mare succes și impact și a contribuit la pornirea unei mișcări de întoarcere a companiilor cu fața spre clienți. O mișcare bună și utilă care a generat și o mare cantitate de date. Câțiva ani mai târziu, însă, analiza acestor date a dus la o concluzie neașteptată: cea mai mare parte (peste 80%) dintre clienții care schimbau marca unui produs cumpărat erau mulțumiți de produsul anterior, nu schimbau datorită unei nemulțumiri. Cu alte cuvinte, satisfacția nu produce loialitate. Nu produce nici lipsa ei, e pur și simplu neutră față de subiect.

Citește mai mult

Despre Loialitate
4.8 din 13 voturi

Sense and Responsibility

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz.

Am ținut recent o prelegere la CEO Club pe tema responsabilității, împreună cu distinsul profesor Mircea Dumitru, rectorul Universității București. E o conferință inspirată de programul Emeritus al asociației Erudio, în care mă număr printre membrii fondatori. Gazdele noastre amabile au găsit acest titlu sugubăț dar foarte potrivit. Aș vrea să vă împărtășesc aici câteva idei din ea.

O să încep cu o întâmplare. Acum ceva ani lucram cu o mare firmă din servicii financiare. Aveau un CEO nou, expatriat, pentru prima oară în România. Era foarte nedumerit de felul în care se comportatu angajații companiei. Deși erau (și el era primul care o recunoștea) oameni capabili și foarte bine pregătiți, mai bine decât media celor cu care lucrase până atunci, îți pierdeau timpul și energia în conflicte, erau pasivi și așteptau mereu decizii și inițiative de sus. “Mă simt ca un director de grădiniță”, mi se plângea clientul meu. Citește mai mult

Sense and Responsibility
4.2 din 14 voturi

Întrebarea fundamentală

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz.

Acum mai mulți ani am avut un proiect de consultanță la o companie mare din România, cu câteva mii de angajați. Unul dintre vicepreședinții ei, când le-am prezentat concluziile mele, s-a uitat la mine cu o bunăvoință îngăduitoare, ca și cum aș fi fost un pic cam încetuț la minte și mi-a zis: « Domnule, nu asta e problema noastră, pe care o povestiți aici. Problema noastră e mult mai simplă: avem mulți oameni proști, asta e. Trebuie să facem curățenie. » « Cum adică, aveți mulți oameni proști?, l-am întrebat. Cât de mulți? ». « Mulți, mi-a răspuns, majoritatea ». « Majoritatea, adică câți? ». « 85% »- a venit răspunsul, halucinant. « Atunci aveți o mare oportunitate », i-am spus. « Cum așa? ». « Păi, singurul fel în care puteți să aveți 85% oameni proști e dacă aveți o metodă sistematică de a selecta și reține oameni proști, pentru că ei nu sunt atâția în populația generală, e chiar invers. Ca atare tot ce trebuie să faceți e să păstrați procesul, dar să inversați deciziile: pe ăia pe care-i respingeți să-i, luați și invers. La fel și cu promovatul. Și așa veți termina curând cu 85% oameni deștepți. Direcția e bună, sensul e greșit ». « Hai domne’, faci mișto de mine? »

Citește mai mult

Întrebarea fundamentală
4.8 din 36 voturi

De ce ne pleacă oamenii?

Acest articol a fost publicat în cariereonline.ro

Am primit temă de la editorul meu să scriu despre faptul că oamenii vin la companii, dar părăsesc șefi. Mi s-a părut una ofertantă. Când m-am apucat să scriu, însă, mi-am dat seama că mă duce într-o cu totul altă direcție decât cea spre care mă gândeam că mă voi îndrepta. Să mă explic.

Toți avem nevoie de oameni buni, sunt rari și prețioși. Și atunci când îi găsim e important să-i ținem. Dar adeseori facem lucrurile fix pe dos decât e nevoie ca să păstrăm oamenii talentați. Și asta începe cu faptul că nu prea înțelegem ce-i face să stea și ce-i face să plece.

Acum câteva săptămâni am avut un seminar cu o echipă de conducere a unei entități care lucrează în dezvoltare de software. Îmi povesteau cu amuzament că au niște șefi pe la Londra care le pun mereu în vedere, când se apucă de un proiect nou, că e un proiect important și că jobul lor acolo depinde de reușita lui. Unul dintre ei i-a zis unui astfel de șef cum arată realitatea: « am cel puțin două telefoane de la head-hunteri pe săptămână, trebuie să cauți alt fel de a mă motiva ».

Spunem mereu că oamenii se angajează la companii și părăsesc șefi. E, într-o oarecare măsură, adevărat. Dar măsura e mult mai mică decât tindem să credem. De fapt ei părăsesc companii obtuze, care creează și promovează șefi înguști la minte și slabi de caracter care conduc fără viziune și fără înțelepciune. Eu aș zice, de fapt, chiar pe dos: că stau pentru șefi, în ciuda felului disfuncțional în care organizațiile, uneori, operează.

Citește mai mult

De ce ne pleacă oamenii?
4.6 din 90 voturi

Nevoia de sens

Acest articol a apărut în cariereonline.ro

Conducem organizații azi, în secolul XXI cu metode perfectate în secolul XX după principii enunțate în secolul XIX. E o realitate stranie pentru mine, e aproape de neînțeles cum de supraviețuiesc atât de multe credințe și practici dintr-o vreme care a apus de mult. E o discuție lungă și interesantă cum de așa ceva e posibil, dar ce e cert e că, iată, ele supraviețuiesc.

Cel mai mare motiv de mirare al meu e că știm foarte multe deja despre cum se comportă oamenii în spațiul muncii, ce factori determină performanța, agilitatea organizațională sau inovarea, dar cu toate acestea continuăm să conducem organizațiile cu metode fix pe dos, concepute în vremuri de stabilitate și previzibilitate a mediului. Conducem pe baza unor credințe ancorate adânc în mintea managerilor, în ciuda faptului că ele nu au nici o bază reală, sunt pur și simplu folclor. Dintre toate aceste credințe, cea mai toxică și cea mai departe de adevăr e cea despre motivația muncii.

Aș vrea să am un euro pentru fiecare ocazie când am auzit un manager care se plânge că nu-și poate motiva oamenii pentru că nu are buget. Cred că aș putea să mă retrag… E inclusă în această afirmație o credință profundă, anume aceea că toate motivațiile sunt extrinseci, că munca e un contract, o tranzacție, în care tu dai ceva și primești ceva în schimb. Și atât. O tranzacție materială, efort contra bani. Dacă vrei mai mult efort, mai multă implicare, trebuie să plătești mai mult. Această credință e complet, dar complet falsă.

Citește mai mult

Nevoia de sens
2.7 din 43 voturi

Pledoarie pentru o educație antreprenorială

Acest articol a apărut pe site-ul republica.ro și e oarecum o continuare a celui anterior.

Tema care a ținut afișul ultimului Forum Economic Mondial de la Davos a fost ceva numit pompos a Patra Revoluție Industrială. Există voci care contestă faptul că e chiar o revoluție, o numesc, mai degrabă, o evoluție accelerată. Eu nu sunt de părerea lor. Eu cred că e chiar o revoluție și că accesul ubicuu la informație și capacitatea de a o comunica instantaneu pe arii largi fără intervenție umană va crea realități în următorii 20 de ani pe care acum nici măcar nu suntem în stare să le înțelegem.

Când eram copil, tema noastră predilectă de visare era anul 2000. Ni-l imaginam în fel și chip și revistele de anticipație întrețineau magia publicând tot felul de previziuni futuriste. Futurologi cu renume au scris cărți care s-au vândut în milioane de exemplare. Nici una dintre previziuni nu a fost măcar pe aproape exactă. Unele au fost naiv de prudente (ceas cu calculator inclus) altele uriaș de visătoare (colonizarea planetelor). Dar cele mai multe dintre lucrurile care ne-au schimbat viața nu au fost prevăzute deloc. Capacitatea noastră de a prevedea viitorul nu doar că nu s-a îmbunătățit de atunci, dar a scăzut dramatic. Vă imaginați că lumea fără smartphone a fost doar cu 10 ani în urmă? Lumea e în mișcare rapidă și nu mai înțelegem foarte bine încotro se îndreaptă.

Dar ceva știm: A Patra Revoluție e una a cunoașterii, a schimbului instantaneu și ubicuu de informații și cunoștințe, a accelerării inovației și a intrării tehnologiilor avansate în viața de zi cu zi. E o revoluție în care valoarea se produce distribuit, adeseori în afara circuitelor clasice, ale erei industriale tradiționale. Cea mai mare companie hotelieră din lume nu are nici un hotel, cea mai mare companie de taxiuri nu are nici o mașină. Nu doar că aceste surse de valoare apar și cresc rapid, dar ele creează un ecosistem pentru apariția altora, ceea ce face ca valul schimbării să fie mereu mai rapid. Nu știm unde se va opri și nici cum va arăta lumea pe care o va lăsa în urmă. Tot ce știm e că va semăna foarte puțin cu cea de acum. Și mai știm că ne va ridica multe probleme la care va trebui să ne adaptăm.

Citește mai mult

Pledoarie pentru o educație antreprenorială
5 din 5 voturi