Categorie: Din presă

Crimă și pedeapsă

Acest articol a apărut în Revista Biz

Am să abordez în acest articol o temă cu care mă întâlnesc des, și în conversații private dar și în cele profesionale, cu studenți de MBA sau cu manageri din organizațiile clienților. E tema importanței pedepsei pentru etică. 

Aud des acest argument, chiar din gura unor persoane foarte inteligente, anume că “etica nu se creează cu vorbe dulci ci cu biciul. De asta sunt unele popoare etice, pentru că lipsa de etică e sau cel puțin a fost, istoric, pedepsită drastic”. Eu cred că acest argument e fals, profund fals.

Citește mai mult
Crimă și pedeapsă
4.2 din 30 voturi

Văd binele și îl aprob, dar totuși fac răul

Acest articol a apărut în revista Biz

Acum ceva vreme mi-am întrebat o prietenă despre ce să mai scriu, că eram în pană de subiecte. Mi-a răspuns că pentru ea un subiect care o preocupă și pe care ar vrea să-l înțeleagă mai bine pentru că se confruntă cu el des, este ipocrizia. La început m-am gândit că e un subiect greu de abordat altfel decât în tautologii. Apoi, gândindu-mă mai bine, cred că sunt lucruri utile de spus.

Primul e despre persistența și răspândirea fenomenului în sine. Când vorbim despre ipocrizie și ipocriți mai întotdeauna două lucruri par a fi mereu prezente: ipocrizia se manifestă la alții și ea are sursele în tare profunde de caracter. Nici una din cele două nu e adevărată.

Citește mai mult
Văd binele și îl aprob, dar totuși fac răul
4.7 din 67 voturi

Dreptate și adevăr

Acest text a apărut în revista Biz

În proiectele de transformare organizațională la care lucrăm, unul dintre primele obstacole pe care trebuie să le surmontăm împreună cu echipa de conducere e calitatea relațiilor și, mai ales, a colaborării dintre ei. Deși echipele de conducere au, poate, cel mai mare interes investit, dintre toate echipele care funcționează într-o organizație, pentru a obține un rezultat comun bun, ele sunt adeseori fie problematice fie de-a dreptul disfuncționale. În cazul cooperării în grupuri, disfuncționalitățile se datorează adeseori unor interese divergente. Membrii grupului nu împărtășesc cu adevărat scopul comun declarat, au agende proprii, care cel mai adesea nu sunt la vedere, au rivalități și poziționări personale care poluează alinierea la scopul comun. Lucrurile astea se întâmplă și în cazul echipelor din conducerea de la vârf a organizațiilor, dar în cazul lor alinierea intereselor e mult mai puternică. Bunul mers al companiei depinde în bună măsură de capacitatea lor de a trage la aceeași căruță, binele lor personal, cariera lor, depind de felul cum merge compania, nu de felul în care își fac ei treaba lor personală, acționarii firmei vor rezultate de la firmă, nu vedete într-o barcă care ia apă și nu răsplătesc performanțe individuale. Atunci, de unde disfuncționalitățile?

Citește mai mult

Dreptate și adevăr

3.9 din 52 voturi

Despre oameni, vagoane și Google

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz

Am să încep acest articol cu o serie (scurtă) de dileme etice. Vă rog, deci, să aveți răbdare cu ele și cu mine, promit să ducă undeva. Sunt dileme clasice și foarte simple, de fapt, dar foarte revelatoare despre felul în care se aliniază alegerile noastre morale.

Prima e celebra dilemă a vagonului. Imaginați-vă următoarea situație: sunteți pe marginea unei linii ferate și vedeți cum vine la vale, din stânga, un vagon de marfă scăpat de sub control. Vagonul nu are pe nimeni la bord și nu-l puteți opri. Acum vă uitați ce e în dreapta și observați, cu oroare, 6 muncitori care lucrează la terasament într-un loc îngust de unde nu pot fugi sau nu se pot feri. Vagonul îi va strivi și ucide, cu siguranță, pe toți șase. Căutați înfrigurați o soluție și vedeți spre ușurarea voastră că în fața voastră e un macaz care ar ruta vagonul către o linie moartă. Dar, oroare, la capătul ei e un alt muncitor, unul singur, care de asemenea nu are unde fugi și va fi ucis. Întrebarea e, împingeți macazul, sau nu? Vă rog luați-vă un moment și răspundeți la întrebarea asta. Și nu trișați. Nu puteți avertiza pe nimeni, nu există vreo șansă ca cineva să scape. E ce e, de aia e dilemă, dacă avea soluții bune, nu era.

Citește mai mult

Despre oameni, vagoane și Google

4.7 din 15 voturi

Despre Loialitate

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz

Acum ceva vreme am fost invitat de un client să am o intervenție într-o conferință pe care o organiza. Conferința era pe teme de marketing și retail. Cum nu mă pricep nici la retail și nici la marketing, am zis să vorbesc despre ceva la care mai am ceva idee și care le-ar putea fi util și am vorbit despre loialitatea clienților.

Subiectul loialității clienților e foarte important pentru oricine are ceva de vândut. El a ajuns în atenția lumii de afaceri prin anii ’90 când un profesor de la Harvard, Frederick Reichheld, astăzi partener senior în firma de consultanță strategică Bain, a scris o carte extrem de influentă, “The Loyalty Effect”. În ea, Reichheld argumenta că loialitatea clienților e un activ al unei afaceri, unul care poate fi chiar evaluat, pentru că produce efecte cuantificabile. Din cercetările lui știm despre impactul semnificativ pe care loialitatea clienților îl are asupra profitabilității. Știm, de pildă, că e cam de 7 ori mai ieftin să vinzi unui client existent decât unuia nou, că un client mulțumit spune la alți doi, dar unul nemulțumit spune la alți opt, pe scurt, că loialitatea e direct legată de profit.

În aceeași carte, Reichheld argumenta și că motorul loialității e satisfacția clienților, felul în care o afacere știe să-și țină clienții mulțumiți, să le satisfacă așteptările și să le rezolve nemulțumirile. Ecuația pe care o propunea era Satisfacție-»Loialitate-»Profit. O ecuație seducătoare și cu beneficii pentru toată lumea. Cartea lui Reichheld a avut un mare succes și impact și a contribuit la pornirea unei mișcări de întoarcere a companiilor cu fața spre clienți. O mișcare bună și utilă care a generat și o mare cantitate de date. Câțiva ani mai târziu, însă, analiza acestor date a dus la o concluzie neașteptată: cea mai mare parte (peste 80%) dintre clienții care schimbau marca unui produs cumpărat erau mulțumiți de produsul anterior, nu schimbau datorită unei nemulțumiri. Cu alte cuvinte, satisfacția nu produce loialitate. Nu produce nici lipsa ei, e pur și simplu neutră față de subiect.

Citește mai mult

Despre Loialitate

4.8 din 13 voturi

Sense and Responsibility

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz.

Am ținut recent o prelegere la CEO Club pe tema responsabilității, împreună cu distinsul profesor Mircea Dumitru, rectorul Universității București. E o conferință inspirată de programul Emeritus al asociației Erudio, în care mă număr printre membrii fondatori. Gazdele noastre amabile au găsit acest titlu sugubăț dar foarte potrivit. Aș vrea să vă împărtășesc aici câteva idei din ea.

O să încep cu o întâmplare. Acum ceva ani lucram cu o mare firmă din servicii financiare. Aveau un CEO nou, expatriat, pentru prima oară în România. Era foarte nedumerit de felul în care se comportatu angajații companiei. Deși erau (și el era primul care o recunoștea) oameni capabili și foarte bine pregătiți, mai bine decât media celor cu care lucrase până atunci, îți pierdeau timpul și energia în conflicte, erau pasivi și așteptau mereu decizii și inițiative de sus. “Mă simt ca un director de grădiniță”, mi se plângea clientul meu. Citește mai mult

Sense and Responsibility

4.3 din 16 voturi

Întrebarea fundamentală

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz.

Acum mai mulți ani am avut un proiect de consultanță la o companie mare din România, cu câteva mii de angajați. Unul dintre vicepreședinții ei, când le-am prezentat concluziile mele, s-a uitat la mine cu o bunăvoință îngăduitoare, ca și cum aș fi fost un pic cam încetuț la minte și mi-a zis: « Domnule, nu asta e problema noastră, pe care o povestiți aici. Problema noastră e mult mai simplă: avem mulți oameni proști, asta e. Trebuie să facem curățenie. » « Cum adică, aveți mulți oameni proști?, l-am întrebat. Cât de mulți? ». « Mulți, mi-a răspuns, majoritatea ». « Majoritatea, adică câți? ». « 85% »- a venit răspunsul, halucinant. « Atunci aveți o mare oportunitate », i-am spus. « Cum așa? ». « Păi, singurul fel în care puteți să aveți 85% oameni proști e dacă aveți o metodă sistematică de a selecta și reține oameni proști, pentru că ei nu sunt atâția în populația generală, e chiar invers. Ca atare tot ce trebuie să faceți e să păstrați procesul, dar să inversați deciziile: pe ăia pe care-i respingeți să-i, luați și invers. La fel și cu promovatul. Și așa veți termina curând cu 85% oameni deștepți. Direcția e bună, sensul e greșit ». « Hai domne’, faci mișto de mine? »

Citește mai mult

Întrebarea fundamentală

4.8 din 36 voturi