Categorie: Reflecții

Dreptate și adevăr

Acest text a apărut în revista Biz

În proiectele de transformare organizațională la care lucrăm, unul dintre primele obstacole pe care trebuie să le surmontăm împreună cu echipa de conducere e calitatea relațiilor și, mai ales, a colaborării dintre ei. Deși echipele de conducere au, poate, cel mai mare interes investit, dintre toate echipele care funcționează într-o organizație, pentru a obține un rezultat comun bun, ele sunt adeseori fie problematice fie de-a dreptul disfuncționale. În cazul cooperării în grupuri, disfuncționalitățile se datorează adeseori unor interese divergente. Membrii grupului nu împărtășesc cu adevărat scopul comun declarat, au agende proprii, care cel mai adesea nu sunt la vedere, au rivalități și poziționări personale care poluează alinierea la scopul comun. Lucrurile astea se întâmplă și în cazul echipelor din conducerea de la vârf a organizațiilor, dar în cazul lor alinierea intereselor e mult mai puternică. Bunul mers al companiei depinde în bună măsură de capacitatea lor de a trage la aceeași căruță, binele lor personal, cariera lor, depind de felul cum merge compania, nu de felul în care își fac ei treaba lor personală, acționarii firmei vor rezultate de la firmă, nu vedete într-o barcă care ia apă și nu răsplătesc performanțe individuale. Atunci, de unde disfuncționalitățile?

Citește mai mult

Dreptate și adevăr
3.9 din 47 voturi

Despre oameni, vagoane și Google

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz

Am să încep acest articol cu o serie (scurtă) de dileme etice. Vă rog, deci, să aveți răbdare cu ele și cu mine, promit să ducă undeva. Sunt dileme clasice și foarte simple, de fapt, dar foarte revelatoare despre felul în care se aliniază alegerile noastre morale.

Prima e celebra dilemă a vagonului. Imaginați-vă următoarea situație: sunteți pe marginea unei linii ferate și vedeți cum vine la vale, din stânga, un vagon de marfă scăpat de sub control. Vagonul nu are pe nimeni la bord și nu-l puteți opri. Acum vă uitați ce e în dreapta și observați, cu oroare, 6 muncitori care lucrează la terasament într-un loc îngust de unde nu pot fugi sau nu se pot feri. Vagonul îi va strivi și ucide, cu siguranță, pe toți șase. Căutați înfrigurați o soluție și vedeți spre ușurarea voastră că în fața voastră e un macaz care ar ruta vagonul către o linie moartă. Dar, oroare, la capătul ei e un alt muncitor, unul singur, care de asemenea nu are unde fugi și va fi ucis. Întrebarea e, împingeți macazul, sau nu? Vă rog luați-vă un moment și răspundeți la întrebarea asta. Și nu trișați. Nu puteți avertiza pe nimeni, nu există vreo șansă ca cineva să scape. E ce e, de aia e dilemă, dacă avea soluții bune, nu era.

Citește mai mult

Despre oameni, vagoane și Google
4.7 din 14 voturi

Despre Loialitate

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz

Acum ceva vreme am fost invitat de un client să am o intervenție într-o conferință pe care o organiza. Conferința era pe teme de marketing și retail. Cum nu mă pricep nici la retail și nici la marketing, am zis să vorbesc despre ceva la care mai am ceva idee și care le-ar putea fi util și am vorbit despre loialitatea clienților.

Subiectul loialității clienților e foarte important pentru oricine are ceva de vândut. El a ajuns în atenția lumii de afaceri prin anii ’90 când un profesor de la Harvard, Frederick Reichheld, astăzi partener senior în firma de consultanță strategică Bain, a scris o carte extrem de influentă, “The Loyalty Effect”. În ea, Reichheld argumenta că loialitatea clienților e un activ al unei afaceri, unul care poate fi chiar evaluat, pentru că produce efecte cuantificabile. Din cercetările lui știm despre impactul semnificativ pe care loialitatea clienților îl are asupra profitabilității. Știm, de pildă, că e cam de 7 ori mai ieftin să vinzi unui client existent decât unuia nou, că un client mulțumit spune la alți doi, dar unul nemulțumit spune la alți opt, pe scurt, că loialitatea e direct legată de profit.

În aceeași carte, Reichheld argumenta și că motorul loialității e satisfacția clienților, felul în care o afacere știe să-și țină clienții mulțumiți, să le satisfacă așteptările și să le rezolve nemulțumirile. Ecuația pe care o propunea era Satisfacție-»Loialitate-»Profit. O ecuație seducătoare și cu beneficii pentru toată lumea. Cartea lui Reichheld a avut un mare succes și impact și a contribuit la pornirea unei mișcări de întoarcere a companiilor cu fața spre clienți. O mișcare bună și utilă care a generat și o mare cantitate de date. Câțiva ani mai târziu, însă, analiza acestor date a dus la o concluzie neașteptată: cea mai mare parte (peste 80%) dintre clienții care schimbau marca unui produs cumpărat erau mulțumiți de produsul anterior, nu schimbau datorită unei nemulțumiri. Cu alte cuvinte, satisfacția nu produce loialitate. Nu produce nici lipsa ei, e pur și simplu neutră față de subiect.

Citește mai mult

Despre Loialitate
4.8 din 13 voturi

Sense and Responsibility

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz.

Am ținut recent o prelegere la CEO Club pe tema responsabilității, împreună cu distinsul profesor Mircea Dumitru, rectorul Universității București. E o conferință inspirată de programul Emeritus al asociației Erudio, în care mă număr printre membrii fondatori. Gazdele noastre amabile au găsit acest titlu sugubăț dar foarte potrivit. Aș vrea să vă împărtășesc aici câteva idei din ea.

O să încep cu o întâmplare. Acum ceva ani lucram cu o mare firmă din servicii financiare. Aveau un CEO nou, expatriat, pentru prima oară în România. Era foarte nedumerit de felul în care se comportatu angajații companiei. Deși erau (și el era primul care o recunoștea) oameni capabili și foarte bine pregătiți, mai bine decât media celor cu care lucrase până atunci, îți pierdeau timpul și energia în conflicte, erau pasivi și așteptau mereu decizii și inițiative de sus. “Mă simt ca un director de grădiniță”, mi se plângea clientul meu. Citește mai mult

Sense and Responsibility
4.3 din 16 voturi

Nevoia de sens

Acest articol a apărut în cariereonline.ro

Conducem organizații azi, în secolul XXI cu metode perfectate în secolul XX după principii enunțate în secolul XIX. E o realitate stranie pentru mine, e aproape de neînțeles cum de supraviețuiesc atât de multe credințe și practici dintr-o vreme care a apus de mult. E o discuție lungă și interesantă cum de așa ceva e posibil, dar ce e cert e că, iată, ele supraviețuiesc.

Cel mai mare motiv de mirare al meu e că știm foarte multe deja despre cum se comportă oamenii în spațiul muncii, ce factori determină performanța, agilitatea organizațională sau inovarea, dar cu toate acestea continuăm să conducem organizațiile cu metode fix pe dos, concepute în vremuri de stabilitate și previzibilitate a mediului. Conducem pe baza unor credințe ancorate adânc în mintea managerilor, în ciuda faptului că ele nu au nici o bază reală, sunt pur și simplu folclor. Dintre toate aceste credințe, cea mai toxică și cea mai departe de adevăr e cea despre motivația muncii.

Aș vrea să am un euro pentru fiecare ocazie când am auzit un manager care se plânge că nu-și poate motiva oamenii pentru că nu are buget. Cred că aș putea să mă retrag… E inclusă în această afirmație o credință profundă, anume aceea că toate motivațiile sunt extrinseci, că munca e un contract, o tranzacție, în care tu dai ceva și primești ceva în schimb. Și atât. O tranzacție materială, efort contra bani. Dacă vrei mai mult efort, mai multă implicare, trebuie să plătești mai mult. Această credință e complet, dar complet falsă.

Citește mai mult

Nevoia de sens
2.7 din 43 voturi

Pledoarie pentru o educație antreprenorială

Acest articol a apărut pe site-ul republica.ro și e oarecum o continuare a celui anterior.

Tema care a ținut afișul ultimului Forum Economic Mondial de la Davos a fost ceva numit pompos a Patra Revoluție Industrială. Există voci care contestă faptul că e chiar o revoluție, o numesc, mai degrabă, o evoluție accelerată. Eu nu sunt de părerea lor. Eu cred că e chiar o revoluție și că accesul ubicuu la informație și capacitatea de a o comunica instantaneu pe arii largi fără intervenție umană va crea realități în următorii 20 de ani pe care acum nici măcar nu suntem în stare să le înțelegem.

Când eram copil, tema noastră predilectă de visare era anul 2000. Ni-l imaginam în fel și chip și revistele de anticipație întrețineau magia publicând tot felul de previziuni futuriste. Futurologi cu renume au scris cărți care s-au vândut în milioane de exemplare. Nici una dintre previziuni nu a fost măcar pe aproape exactă. Unele au fost naiv de prudente (ceas cu calculator inclus) altele uriaș de visătoare (colonizarea planetelor). Dar cele mai multe dintre lucrurile care ne-au schimbat viața nu au fost prevăzute deloc. Capacitatea noastră de a prevedea viitorul nu doar că nu s-a îmbunătățit de atunci, dar a scăzut dramatic. Vă imaginați că lumea fără smartphone a fost doar cu 10 ani în urmă? Lumea e în mișcare rapidă și nu mai înțelegem foarte bine încotro se îndreaptă.

Dar ceva știm: A Patra Revoluție e una a cunoașterii, a schimbului instantaneu și ubicuu de informații și cunoștințe, a accelerării inovației și a intrării tehnologiilor avansate în viața de zi cu zi. E o revoluție în care valoarea se produce distribuit, adeseori în afara circuitelor clasice, ale erei industriale tradiționale. Cea mai mare companie hotelieră din lume nu are nici un hotel, cea mai mare companie de taxiuri nu are nici o mașină. Nu doar că aceste surse de valoare apar și cresc rapid, dar ele creează un ecosistem pentru apariția altora, ceea ce face ca valul schimbării să fie mereu mai rapid. Nu știm unde se va opri și nici cum va arăta lumea pe care o va lăsa în urmă. Tot ce știm e că va semăna foarte puțin cu cea de acum. Și mai știm că ne va ridica multe probleme la care va trebui să ne adaptăm.

Citește mai mult

Pledoarie pentru o educație antreprenorială
5 din 5 voturi

Viitorul e deja aici

Acest articol a apărut în revista Cariere

“Viitorul e deja aici, doar că nu e distribuit uniform”, spunea cândva, memorabil, eseistul canadian William Gibson. Ca în cazul tuturor schimbărilor disruptive care au precedat-o, A Patra Revoluție Industrială, cum a ajuns să fie numit acest fenomen care ne va schimba cu siguranță viețile în deceniile următoare, se manifestă întâi timid, prin unghere, prin semnale mai mult sau mai puțin ușor de descifrat. Dar ea vine, vine pentru toți. Pentru mulți, ea e deja aici.

A Patra Revoluție e una a cunoașterii, a schimbului instantaneu și ubicuu de informații și cunoștințe, a accelerării inovației și a intrării tehnologiilor avansate în viața de zi cu zi. E o revoluție în care valoarea se produce distribuit, adeseori în afara circuitelor clasice, ale erei industriale tradiționale. Cea mai mare companie hotelieră din lume nu are nici un hotel, cea mai mare companie de taxiuri nu are nici o mașină. Nu doar că aceste surse de valoare apar și cresc rapid, dar ele creează un ecosistem pentru apariția altora, ceea ce face ca valul schimbării să fie mereu mai rapid. Nu știm unde se va opri și nici cum va arăta lumea pe care o va lăsa în urmă. Tot ce știm e că va semăna foarte puțin cu cea de acum. Și mai știm că ne va ridica multe probleme la care va trebui să ne adaptăm. Am să vorbesc aici despre trei.

Citește mai mult

Viitorul e deja aici
5 din 3 voturi