În august 2008 a apărut pe piață (puțin înainte de declanșarea în forță a crizei) un studiu al Boston Consulting Group făcut între vreo 4,000 de manageri de resurse umane din toată lumea despre principalele provocări ale profesiei în următorii 10-15 ani. Răspunsurile au diferit, uneori destul de mult, de la teritoriu la teritoriu dar, mai peste tot, prima dintre ele sau una din primele trei a fost “Managementul talentelor”. Printr-o omisiune oarecare, România nu a fost întrebată nimic. Ne-am oțărât noi, pe la Clubul de Resurse Umane și am cules date și din România, ca să fim și noi în rândul lumii. Datele au fost culese cu mare întârziere, pe la jumătatea lui 2009, în plină criză și paralizie. Ce să vezi? Problema noastră, e drept nr. 2, e tot “Managementul talentelor”. Ei bine, eu am o problemă cu asta.

Trec peste faptul că definiția domeniului nu e clară și nici unică. Talentele sunt definite uneori ca fiind primii 3% dintre performeri, alteori primii 10, 15 sau 20% alteori am auzit chiar că toți suntem talente, până la urmă, ceea ce invalidează complet subiectul… Dar problema e mai mare decât simpla confuzie în definiții.

Nu zic că managementul talentelor nu e important. Sintagma a apărut acum vreo 10 ani în urma unor cercetări care arătau că diferența de productivitate și de contribuție în general între primii 10% cei mai performanți angajați și ultimii 10% e uriașă, de ordinul a vreo 4-5 ori mai mare. Asta a dus, de pildă, la celebra politică de personal al lui Jack Welch care concedia anual ultimii 10% dintre angajați. E clar, chiar și pentru mine, că e important să știi cine-ți sunt oamenii cheie, să poți să-i identifici din timp, să le recunoști potențialul și să-l utilizezi. Am văzut mulți oameni buni irosiți și multe lichele prosperând în cei 3 ani cât am lucrat prin corporații, pur și simplu pentru că acest “management al talentelor” era foarte deficitar. Deci, da, trebuie, e bun.

Pe de altă parte, mi se pare foarte periculos să faci din asta o prioritate strategică absolută. Pentru că mi se pare foarte periculos ca succesul companiei tale să depinde de o mână de talentați. Oamenii talentați sunt puțini, o resursă valoroasă dar și aflată în deficit. Dacă totul gravitează în jurul lor, în felul ăsta, ei vor deveni foarte scumpi și ca atare mult mai puțin utili (ce dacă e de 4 ori mai productiv dacă e de 6 ori mai scump?) și foarte vedete. Încet, încet vor ajunge să strice mai mult decât construiesc. Goana după vedete e cea care a dus la noi la escaladarea în spirală a unor salarii de specialiști, în unele industrii. Noroc cu criza că ne-am mai potolit și am revenit cu picioarele pe pământ… Mai mult decât atât, cred și că mecanismul organizațional prin care o mână de talentați duc toată firma înainte e fundamental greșit pentru că propune modele de organizare foarte ierarhizate și rigide, unde decizia se concentrează la vârf, micșorând periculos de mult, mai ales în vremuri ca astea, flexibilitatea organizației.

Cred, așadar, că cea mai mare provocare a profesiei de resurse umane nu e managementul talentelor ci managementul non-talentelor. Cum faci să obții rezultate excepționale cu oameni obișnuiți?

Răspunsul aici cred că trebuie înțeles sistemic. Principala metodă de conducere aplicată azi în organizații e coerciția. Ea are o logică foarte simplă, în trei pași:

1. Stabilește așteptările (țintele)
2. Stabilește metrica
3. Stabilește stimulentele (pozitive sau negative)

Organizațiile au devenit experte la conducerea prin coerciție. Au stors din ea orice s-a putut stoarce. Nu mai e loc de mult mai bine. Coerciția are însă și consecințe neplăcute. Lipsa de inițiativă, rigiditatea, conformismul. O vreme se poate trăi cu ele, dar apoi se întorc împotriva ta. Mai mult, ești blocat în interiorul propriei tale structuri. Nu poți mai mult. Ți-ai atins limita.

Răspunsul e în ceea ce experții în dezvoltarea organizațiilor numesc “efort discreționar”, adică efortul pe care oamenii îl depun pentru că așa vor ei, pentru că le pasă, nu pentru că  primesc un bonus sau e în fișa postului. Acesta e sfântul Graal al cruciadei curente din organizații care folosește concepte ca “leadership” sau “employee engagement”.

Problema cu efortul discreționar e că el e foarte greu de condus în mod productiv. Prima problemă e cum îl generezi. De ce ar face oamenii ceva pentru care nu sunt plătiți? Aici răspunsul e clar și ține de cultura organizației. Avem tone de date pe tema asta. Oamenii vin al muncă pentru bani, dar depun efort pentru semnificație, nu pentru bani. De bani au nevoie ca să trăiască, dar ceea ce le trebuie cu adevărat e un mediu în care să își poată îndeplini aspirațiile, oricare ar fi acelea. Pentru cei mai mulți oameni asta înseamnă un mediu deschis, cooperant, care să-i valorizeze și respecte ca indivizi și în care munca și efortul lor să facă diferența și să fie apreciate. Într-un cuvânt, vor culturi constructive. Dacă le primesc se simt motivați și vor să facă mai mult, să-și dea măsura puterii și capacității.

A doua problemă e cum îl capacitezi. E bine dacă oamenii vor să depună efort, dar o pot și face? Au resursele de timp și bani necesare? Își pot pune ideile în aplicare? Cum? Cât de ușor sau de greu? Cum se discern ideile bune de cele proaste? Toate aceste întrebări, deși simple, au răspunsuri foarte grele.

A treia problemă, e cum  îi aliniezi. Cum faci ca toate aceste eforturi discreționare, de cele mai multe ori mărunte, dar care împreună fac diferența, să fie îndreptate în aceeași direcție. Altminteri e anarhie și haos. Pentru asta e nevoie de leadership, ca filozofie de conducere complementară managementului, nu opusă, care arată direcția, susține valorile și cultura organizației, filtrează binele de rău, încurajează și celebrează reușita, susține motivația.

Această combinație între o cultură constructivă, o structură flexibilă și aliniată spre piață și o conducere care îmbină coerciția cu atracția e soluția pe care o caută toți cei care încearcă să construiască organizații performante. Ea produce rezultate excepționale cu oameni obișnuiți, scoțând la suprafață ceea ce oamenii au mai bun în ei. Și pot garanta oricui că orice om cu care lucrează sau a lucrat e capabil de lucruri care să-l uimească pozitiv. Dacă învățăm cum să-i motivăm să le arate în organizație vom realiza ceva mult mai important decât managementul talentelor. Managementul non-talentelor.

În primul rând, m-ar interesa ce părere aveți despre rezultatele studiului; se aplica într-o economie/societate ca a noastră, sau ne aflăm încă mult mai aproape de modelul pedepselor și recompenselor?

Studiile despre care vorbește Dan Pink nu sunt ale lui și nu sunt neapărat noi. De asemenea, ele nu au legătură cu tipul de societate în care sunt făcute. Există la noi ideea asta falsă că societatea noastră e prea primitivă ca oamenii să răspundă la metode de conducere sofisticate. De regulă poziția asta o au manageri care sunt incapabili de orice nivel de sofisticare și  își justifica propriile lor limite blamând mediul. Ceea ce spun studiile respective este foarte simplu și foarte general uman și  anume faptul că sub indicații coercitive oamenii se comportă minimalist, că teama de a pierde și focalizarea pe rezultate imediate produce răspuns rapid dar de calitate relativ slabă dacă sarcina respectivă e creativă și  cere gândire laterală. Reversul e valabil dacă sarcina e repetitivă și specializată. Aceste concluzii sunt cunoscute de mult de tot. Ele apar acum la suprafață pentru că felul în care evoluează acum lumea nu mai susține organizații care se comportă ca niște mașini care urmăresc scenarii repetitive. Pur și simplu constanta de schimbare a mediului e prea mare, schimbările sunt prea rapide, pentru ca astfel de organizații să mai aibă succes. Din păcate modelul de guvernanță corporativă pe care-l aplicăm e foarte rezistent la schimbare și foarte orientat pe rezultate pe termen scurt. Ca atare, lumea de afaceri continuă să facă lucruri care merg prost, cu obstinație și în ciuda oricăror evidențe.

Cunoașteți companii care lucrează după modelul acesta de motivare (atât local cât și la nivel international)? Cum vedeți motivarea de tipul asta aplicată într-o companie românească? S-ar lovi ea de mentalitățile managerilor?

Aici nu e vorba de a transforma orice întreprindere în Google ci de a înțelege importanța motivării intrinseci și  resorturile ei și  de a o folosi în procesul de conducere. Dacă afacerea se bazează atât de radical pe inovație ca Google, atunci poate că întoarcem toată paradigma invers, dar nu e nevoie de asta peste tot. Noi avem multe date, de pildă, care leagă motivația muncii de caracterul constructiv al culturii de organizație în  care oamenii lucrează. Alte studii o leagă de respect, de autonomie, de capacitatea de a face diferența și de a fi remarcat și recunoscut pentru valoarea ta. Toate aceste lucruri se pot face și nu costă nimic. Paradigma de conducere care pune accent pe motivația intrinsecă trebuie însă, în afară de a o genera, să-i acorde și spațiul de manevră, să dea putere în jos și resurse pe care oamenii să le poate folosi pentru a-și  face treaba mai bine. Una peste alta e un demers complicat și, mai ales, subtil, care necesită inteligență și creativitate și din partea managerilor. Asta e ceva greu și riscant. E mai simplu să dai cu pumnul. Mai ales că și  funcționează. Si apoi să spui că la noi nu se poate așa… Pentru că suntem mai altfel.

De făcut există firme care o fac, sigur, chiar multe. Nu ca la Google, nu e nevoie să fie așa de radical, dar există firme care au creat culturi de organizație constructive, în care oamenii au în mare măsură și autonomie și competentă și semnificație în ceea ce fac. Totuși, proporția organizațiilor conduse prin coerciție, prin comandă și  control, cu culturi pe care noi le numim pasiv-agresive, e mult mai mare decât a celor constructive. După cum spuneam, latența e mare. Văzute din afară organizațiile astea par chiar să aibă succes, până se prăbușesc zgomotos, dar între timp dau un exemplu prost altora care se simt astfel confirmați în metodele lor depășite de conducere.

Motivarea extrinsecă, pe care mulți manageri o folosesc azi, poate să o diminueze pe cea intrinseca? Deci poate face mai mult rău, înlocuind pasiunea sau plăcerea cu goana după recompensa?

Motivația extrinsecă poate face mai mult rău, într-adevăr, mai ales dacă e prost gândită, ceea ce nu e foarte rar. Aici nu e vorba doar de dimensiunea individuală (ce mă face să mă mișc pe mine, angajat) ci și  de cea organizațională (cum facem să ne mișcăm toți în  aceeași direcție). Motivațiile extrinseci tind să fie conflictuale, să producă disonanță și  competiție internă, să distrugă cooperarea.

Asta nu înseamnă, însă, că ele trebuie să lipsească. Ele funcționează foarte bine, și  și-au dovedit valoarea, pentru asigurarea cadrului minimal necesar. Problema e că nu pot fi diferențiatoare, nu pot trage firma înainte, nu pot crea avantaj competitiv. Pentru că oricine poate să facă un sistem de management prin obiective și  să dea bonusuri. Nu-ți trebuie un car de minte pentru asta, e deja o abilitate managerială comună. Conducerea prin valori, însă, bazata pe motivare intrinsecă, e subtilă și  cere multă inteligență și  caracter. E greu de făcut dar odată atinsă e rezistentă în  timp și  poate să te scoată din  mulțime. Realitatea momentului e că firmele și-au epuizat resursele de a crește pe baza creșterii eficienței și a îmbunatățirii planificării și a organizării. E vremea conducerii prin valori și a conducerii culturii de organizație. Cu cât înțeleg asta mai repede, cu atât mai bine.

Pink a oferit exemplul Google; acolo cred ca e vorba de o combinație fericită, pentru ca oamenii aceia au motivații personale, intrinseci, dar probabil sunt motivați si material. Deci cât este de relevant acest fel de a motiva oamenii pentru noi?

Povestea asta cu motivația materială revine cu obstinație mereu și mereu, deși e un mit. E o contradicție în  termeni, cel puțin în accepțiunea din întrebare care echivalează motivația materială cu nivelul salarial. Nu știu când o să înțeleagă și managerii noștri că așa ceva nu există. Cel puțin nu în sensul motivației dată de salariu. Salariul, ca orice alt standard, nu motivează. Franța, de pildă, unde locuiesc, are cea mai mare rată de sinucideri din lume, după Finlanda. Au salarii foarte bune și un nivel de viață, în general, superb, invidiat de mai toată Europa. Nu are nicio legătura. La noi, cel mai redus nivel de satisfacție a muncii e în  bănci, unde sunt cele mai mari salarii. Salariul poate doar să demotiveze, dacă e inadecvat sau perceput ca inechitabil. Sigur că oamenii trebuie plătiți bine ca să performeze, altfel pleacă sau taie motoarele. Dar asta e o condiție necesară nu suficientă. Sigur, se pot motiva oamenii cu bani, dar cu bani contra performanță, altminteri banii devin un drept și nu mai contează. La noi nici nu vorbește nimeni de salariu ci de “drepturi”. “Drepturile” nu motivează, sunt ale mele, mi se cuvin, pentru că exist și respir, nu trebuie să fac nimic special pentru ele.

Sigur, motivarea intrinsecă nu presupune ca nu-ți mai plătești angajații, ci că nu te aștepți ca asta să-i motiveze și găsești alte resorturi motivaționale, care nu țin de bani. Povestea asta e cunoscută în management de vreo 30 de ani!

Mă exasperează modul în  care teoria aia absurdă a lui Maslow, despre care el însuși a scris că e falsă, a devenit în așa măsură literă de lege la managerii noștri instruiți la distantă la CODECS încât e  folosită ca justificare că la noi nu se poate nimic, pentru că oamenii încă nu și-au acoperit nevoile de bază. În afara faptului că teoria e falsă din capul locului, chiar de nu ar fi, afirmația în sine e neadevărată.

Deci nu există un timp bun și  unul prost să apeși pedala motivației intrinseci. Există doar activități potrivite și  activități nepotrivite pentru asta. Cu cât activitatea e mai repetitivă, clară, liniară, previzibilă, cu atât e mai multă nevoie de coerciție, management, planificare, comandă și  control. Cu cât activitatea e mai imprevizibilă sau mediul mai schimbător, cu cât are mai mare nevoie de flexibilitate, de adaptabilitate, cu cât se bazează mai tare pe satisfacerea nevoilor clienților, cu atât coerciția strică și  e nevoie de atracție, leadership în  loc de management, cultură în  loc de proceduri, valori în  loc de sarcini. Problema e că realitatea e pentru mai toată lumea mai degrabă de tipul doi, pe când conducerea e mai degrabă de tipul unu…

RL. De ce devin lideri persoanele charismatice?

Am să încep cu o remarcă foarte bună a lui Gabriel Liiceanu. Noi, românii, nu ar trebui să folosim termenul de leadership, pentru că avem unul românesc mult mai adecvat, și anume conducere. Cuvântul vine de la latinescul con-ducere, a purta cu sine. E perfect. Dacă admitem că leadershipul este despre capacitatea de a atrage alți oameni, de a-i face să te urmeze, atunci această abilitate (sau talent, dacă sunteți mai degrabă de părerea că este înnăscut, nu făcut) are două componente esențiale: o viziune atrăgătoare, credibilă, despre viitor și capacitatea de a o comunica, de a o “vinde” celorlalți. Această din urmă capacitate nu e un atribut rațional, pentru că fenomenul de a atrage pe alții (sau de a fi atras, dacă-l privim de pe cealaltă parte) nu e unul rațional ci pur emoțional. Din rațiuni care se pierd în negura preistoriei, ceea ce ne atrage la conducători e capacitatea lor de a fi în același timp și împreună cu noi și în afara noastră, mai buni decât noi. Asta e platforma pe care se construiește atracția lor: o platformă de valori comune. Pe ea se ridică puterea de a ne face să trăim intens viziunea lor de viitor. Aceast talent are la bază povestirea. Iisus a fost un mare conducător nu pentru că s-a priceput să facă Power Point-uri bune și clare, cu bulete puține și citibile, în fontă de 24, ci pentru că a spus niște memorabile povești. Mântuitorul nu a răspuns niciodată direct, pe puncte, la obiect, KISS și SMART la o întrebare. Dimpotrivă. A răspuns extensiv, dezlânat, ușor ambiguu, cu tâlc și înțelepciune, lăsându-ți povara propriei concluzii de cele mai multe ori. Le numim parabole și numim chiar (ușor peiorativ) astfel de răspunsuri: “îmi răspunzi în parabole”. În mod ciudat și contra-productiv, mediul de afaceri le consideră o pierdere de timp. Un fiu de tâmplar din Galileea a schimbat lumea cu ele. O fi ceva …

RL. Cat de importanta este carisma la serviciu?

Imens de importantă, din toate motivele de mai sus. Pentru că această calitate de con-ducere e imens de importantă în organizațiile moderne. Motivul pentru care e importantă este că esența succesului în organizațiile moderne, Sfântul Graal, dacă vreți, al conducerii oamenilor este ceea ce noi numim “efortul discreționar”. Orice organizație, măcar pe jumătate decentă, știe deja să obțină tot ce se poate obține de la oameni prin mecansimul simplu (chiar simplist) al bățului și al morcovului. Nu mai e nici un secret aici, nici o reușită și nici un diferențiator. Problema e că mecanismele coercitive duc la rezultate minimale, adică, în cel mai bun caz, la cele programate, care prin definiție nu pot fi decât mediocre. (Nu poți obține altceva decât rezultate mediocre cu un sistem bazat pe represiune, pentru că el trebuie să permită existența oamenilor normali. Dacă nu încurajezi și performanța lor, atunci toți devin demotivați și nu mai obții nimic. Sistemul, deci, e programat să încurajeze media, mediocritatea). În plus, un astfel de sistem obține în cel mai bun caz rezultatele pentru care e programat (sau, de regulă, o fracție a lor). Problema e ca, în lumea modernă, capacitatea unei entități reduse numeric și departe de realitate, aflată la vârf, de a înțelege și decoda semnalele venite din realitatea din teren, de a analiza implicațiile lor și apoi de a reproiecta și a re-desfășura o strategie potrivită e mult mai mică decât viteza cu care aceeași realitate se schimbă. Ca atare o organizație condusă coercitiv va suferi în lumea de azi de sindromul “too little, too late”. Nu în ultimul rând, coerciția inhibă creativitatea la fel ca și inițiativa. De aici nevoia de con-ducători care să însuflețească oamenii fără a-i constrânge, care să elibereze dar și să alinieze energiile lor creatoare la un scop comun. Pe cale de consecință, deci, și nevoia de charismă.

Până acum zece, douăzeci de ani se credea că leadership-ul este necesar câtorva conducători de la vârf. Restul se pot descurca foarte bine cu elementele clasice ale managementului: prevedere-planificare-comandă-coordonare-control. În organizațiile moderne, însă, în care angajamentul individual devine indispensabil, e nevoie de calități de con-ducător la orice nivel, chiar de la nivelul de supervizori. Iar conducerea nu se poate dispensa de un oarecare nivel de charismă.
RL. Cat de usor sunt acceptati de colectiv carismaticii?

Întrezăresc în întrebare confuzia între charismă și vedetism. Charismaticii sunt iubiți de colectiv, nu doar acceptați. Vedetele sunt disprețuite și rejectate. Charisma nu e un fel de șarm frivol și cam flușturatic de filfizoni fără bază reală, așa cum pare să fie înțeleasă de mulți oameni. Ea e calitatea de a fi aproape de cei din jur, de a empatiza cu emoțiile lor și de a-i face să rezoneze la mesajele tale. Oamenii charismatici sunt îndrăzneți, echilibrați, umani, calzi, provocatori, speciali. E o mare bucurie să fii în perajma lor.

Dacă a face ceea ce ai făcut mereu ar fi calea spre succes, atunci noi toți am trăi acum în peșteri. Și totuși, tipul ăsta de gândire, bazat pe repetarea modelelor de succes ale trecutului, nici măcar nu e așa de rar. De fapt, e foarte răspândit.

Am avut ieri un seminar cu un client în care m-au înnebunit de cap să le dau agenda cu ce urmează să se întâmple. Nu știu ce urmează să se întâmple. Știu ce vreau să obțin. În rest, mă orientez. După ureche. Fluieră-mi-l și ți-l cânt . Nu operez mereu așa, firește, dar când ai 30 de oameni în sală și vrei să-i motivezi să se apuce de o inițiativă strategică majoră, nu poți să te ții de un plan de acasă, că realitatea din teren e sigur diferită de ce ți-ai imaginat tu la tine în birou, oricâte întâlniri de pregătire ai fi avut înainte. Cum, de fapt, a și fost.

Am încercat să le explic că nu am o agendă, pentru că subiectul e prea fluid. Am un obiectiv și am o idee de strategie de a-l atinge. În rest, mă adaptez la felul în care decurge discuția. După ce am încercat să explic de două ori că nu are rost să propun o agendă, am cedat la presiuni, am scris niște aberații pe flip, cu ore precise, după care toată lumea a uitat subiectul și eu am făcut ce a fost nevoie ca să-mi ating obiectivul și nu m-a întrebat nimeni de ce nu mă țin de orele și temele anunțate inițial. Pentru că nu avea nici cea mai vagă importanță, pentru nimeni, cum arată agenda. Dar așa se face, așa e profesional. Cum să ai întâlniri fără agendă? Noi numim tipul ăsta de comportament, comportament convențional. Faci cum se face, cum fac toți, cum ai mai făcut, fără să te întrebi dacă asta are sau nu vreun rost.

Bine, bine, dar de ce se comportă oameni inteligenți, aflați în posturi de conducere înalte, în felul ăsta absurd? Pentru că așa au ajuns acolo… Pentru că au ajuns să creadă că totul se poate anticipa și planifica și, mai mult decât atât, că a anticipa și planifica în amănunt viitorul e un atribut de bază al conducerii, e esența profesionalismului. Cum adică să ai întâlnire fără agendă? Problema noastră, a tuturor, este că viitorul a devenit mult mai greu de anticipat și, precis, nu în nivelul ăsta de amănunt. Doar foarte puțini oameni au puterea de pătrundere ca să înțeleagă dinamica realității și să-i prevadă consecințele (uitați-vă, de pildă, câți au anticipat criza), iar atunci când o fac nu-i ascultă nimeni pentru că, nu-i așa, când 2 îți spun că ești beat, e cazul să te duci să te culci. Mulțimea are mereu dreptate. Cu toate astea cerem prevedere și planificare de la absolut oricine e într-o funcție de management, în mare detaliu. Forecast-uri, bugete, apoi executarea lor, analiza deviației, planuri corective, o luăm razna când nu reușim să corectăm deviațiile, după care bugetăm din nou. E absolut absurd. Ne petrecem cea mai mare parte din energie pictând cai verzi pe pereți apoi restul timpului încercând să-i încălecăm. Anul ăsta, mai presus de toți ceilalți, ne-a arătat limitele propriei noastre gândiri și ale acestei paradigme, pentru că impredictibilitatea mediului a atins acum cote nemaiîntâlnite. Ca o căprioară prinsă în bătaia farurilor, toată lumea de afaceri a paralizat în modelele trecutului și repetă la nesfârșit, absurd, automatismele care le-au adus succes în trecut, în fața evidenței că ele nu mai funcționează. Apoi, când fac aceeași prostie de 33 de ori în numai 9 luni scriu oțărât la ziar ca să se plângă ce grea e viața și cum realitatea nu vrea, a dracului, să se comporte după planurile lor!

Deci, ce e de făcut?

În același seminar de ieri m-a întrebat cineva ce poate face ca să-și atingă al treilea buget din an, pentru că oamenii de vânzări sunt demotivați, nu-și ating țintele, deși muncesc mult și după părerea managementului bine, dar totuși au nevoie de un efort acum, în ultimul trimestru, ca să se apropie cât de cât de rezultatul planificat. Răspunsul meu e că nu știu, adică am câteva idei, dar nu sunt nici mai bune nici mai proaste decât ale lor. Am însă una pentru anul viitor.

Demersul de conducere bazat pe planificare și bugetare e minimalist prin definiție. El nu poate produce excelență, doar mediocritate. Asta nu e o butadă, e un fapt sistemic. Într-un demers de tip bugetare, toată lumea, dar absolut toată lumea, are un interes investit să tragă bara de performanță în jos, mai puțin președintele care-și ia teme și ambiții de la Board. De aici încolo începe un dans în care fiecare nivel încearcă să-și convingă nivelul superior că bara ar trebui pusă mai jos. Toată energia și priceperea investită în proces e investită invers! Apoi, când se pun țintele, ele trebuie să fie percepute ca echitabile, nu poți să dai ținte mari la oamenii buni și mici la cei proști, așa că pui una pe la mijloc, undeva, să o poată atinge cei mai mulți, apoi răsplătești pe cei care o depășesc. Ce obții? Obții un plan care nu are nici o valoare, pentru că e atins de unii și depășit de alții, realizat în urma unui demers care irosește resurse și minimizează performanța.

Acest demers funcționează așa pentru că e motivat esențialmente prin frică. Frica de a nu-ți face obiectivele, de a fi penalizat sau de a nu fi răsplătit. Frica e (din păcate) un motivator excelent, dar minimalist. E defensivă. Mă face să mă apăr și să fug de responsabilitate. Atunci, de ce să nu facem invers?

Hai să înlocuim planificarea cu intenția. Nu știu cum ajung acolo, dar am aspirații mari. Mari de tot.  Apoi am o analiză care sunt principalele direcții de acțiune ca să le ating. Hai să micșorăm procesul de instalare de la 25 zile la 5. Nu e un obiectiv, nu știu cum îl atingem, nu e despre bonusuri sau penalizări, e o aspirație comună. Hai să ne gândim cu toții. Hai să recompensăm pe oricine vine cu o idee care-l micșorează cu o zi. Hai să anunțăm tot timpul unde suntem și ce chestie bună ni se va întâmpla dacă reușim. Hai să ne bucurăm ca niște copii mici dacă reușim să-l ducem până la 10, chiar dacă nu  ne-am atins obiectivul să-l ducem până la 5. Hai să facem din chestia asta o ambiție și un efort colectiv, nu doar nebunia a vreo 2 oameni din Board. Pentru asta avem nevoie de oameni inteligenți, vizionari dar și calzi și umani la vârf. Avem nevoie de misiuni care să ne anime și să ne adune, de medii de lucru în care crești și te împlinești, de conducători capabili profesional dar și emoțional. Și mai avem nevoie de un sistem de organizație care împinge autoritatea dar și răspunderea în jos, care educă oamenii ca să înțeleagă cum să-și folosească puterea de a lua decizii, care alocă resurse în mod dinamic, acolo unde e nevoie. E o altă organizație, care nu mai are nevoie de 33 de bugete pe an ci doar de o ambiție nouă la fiecare 3 ani, care se adaptează din mers, care face față la provocări cu bucurie și care își va bate la cur, excuse my french, competitorii care fac 33 de bugete pe an de la mare, mare distanță.

Dar e posibil să ai o astfel de organizație? Da, eu cred că da și cunosc câteva, e drept nu foarte mari. De ce nu foarte mari? Pentru că în organizații mari e foarte greu de creat acest spirit, trebuie să fii inteligent, puternic, integru, capabil. E mult mai ușor să te repliezi în clișee de tip “oamenii nu…” sau “oamenii trebuie să…” și să fii un mic zbir de care lumea tremură. Iar dacă nu-ți mai merge, nu e vina ta, nu? Lumea asta a luat-o de tot razna.

Dar, dacă e vreun moment în care ar trebui să ne gândim dacă ceea ce facem nu e cumva complet anapoda, nu e definiția nebuniei, atunci momentul e acum. Aude cineva?

Pe de altă parte m-am gândit să-mi asum critica și să scriu aici, unde am exprimat atât de multe opinii negative despre poporul meu, și ce-mi place la el.

Cumva, mi-e mult mai ușor să fac asta acum, de la oarecare distanță. Deci, ce-mi place la români.

Am să încep cu ceva foarte frivol dar surprinzător de important: frumusețea femeilor. Nu o conștientizezi decât după ce stai departe o vreme, (deși franțuzoaicele nu sunt chiar urâte). Dar de câte ori vin în București și mă duc, de pildă, să-mi fac cumpărăturile, nu se poate să nu mă întorc fără să vreau de câteva ori. Și nu după blonde de mall. Fete normale, cu soți și copii, oameni obișnuiți. Deși, ca bărbat, asta e o binecuvântare cu două tăișuri, sentimentul general e reconfortant, tonic. Nu știu cum o fi pentru femei, dacă și pentru ele bărbații sunt la fel de frumoși.

Apoi e umorul. E foarte trist că sub presiunea sentimentului ăstuia național de inadecvare umorul nostru a deviat în ultimii ani în sarcasm și bășcălie. Pentru că avem un fel foarte frumos de umor în fibra nației. E ușor cinic, ușor auto-ironic, dar, mai ales, e un fel de a nu ne lua pe noi și nimic, în general, în serios. E drept că felul ăsta de umor nu e foarte productiv, râdem de orice, chiar și când nu e cazul, acțiuni serioase pot cu mare ușurință degenera într-o chicoteală generalizată, după cum oricine a fost vreodată la vreun “training” știe. Dar, chiar neproductiv fiind, felul ăsta ghiduș și ne-încrâncenat cu care vedem lumea, atunci când ne e bine, e foarte, foarte cald și omenesc și foarte românesc. Nu l-am mai găsit la nimeni așa. Umorul nostru natural e ușor filozofic: luăm viața în balon. Asta îl face de fapt profund și foarte, foarte sănătos. Nu mutăm munți cu el, dar suntem fericiți. Păcat, zic din nou, că l-am transformat în sarcasm sub presiunea nevoii noastre excesive de a ne arăta mai bunii decât ceilalți și decât suntem. Unde supraviețuiește, însă, e delicios.

Mai e ceva, mai subtil și mai greu de întrevăzut prin poluarea și zgomotul comportamentelor deviante de care ne lovim mereu. Eu am găsit această trăsătură numai prin cercetare, altminteri nu aș fi văzut-o. Odată întrezărită, devine evidentă. Avem aspirații foarte mari despre noi și foarte bine așezate. Asta e paradoxal, dar dacă vă gândiți puțin o să observați indicii. Noi ne purtăm uneori barbar unii cu ceilalți dar, undeva în adâncul nostru, asta ne apasă și ne supără și ne face să ne simțim vinovați. E pe undeva una din sursele “urii de sine” pe care o arătăm, după cum zicea vărul meu Fredi Dumitrescu, unul din psihanaliștii de renume pe care-i avem. Într-un mod ciudat și contorsionat facem cu toții lucruri despre care știm că nu sunt bune și nu ne plac. Am vrea cu toții să trăim într-o țară mai curată, moral și nu numai, dar nu avem puterea să ne luptăm pentru ea. Mai mult decât atât am ajuns să ne comportăm în feluri de-a dreptul deviante adeseori și să ne explicăm că așa se face, pentru că așa e lumea și dacă nu urli cu lupii ei te mănâncă, dar știm mereu, chiar și atunci când nu o recunoaștem conștient și când ne apărăm dacă cineva ne atrage atenția, știm mereu că nu facem bine. Sunt, de pildă, foarte convins că personajul din povestea “Refuzul politeții” s-a simțit rușinat de faptul că nu a fost politicos cu mine, deși față de mine a fost vehement și agresiv, după cum eu am fost rușinat pentru că am supra-reacționat la situație. N-am fi putut nici unul fi rușinați dacă valorile noastre nu ar fi fost puse cum trebuie.

Faptul că avem valori corecte și bine ancorate, chiar atunci când aparențele arată cu totul altceva nu e o opinie. Am date și fapte despre ele. Multe. Dacă aveți răbdare, descărcați și citiți raportul de cercetare despre cercetarea noastră națională privind cultura organizațiilor românești. Deși nu am comentat acolo în clar, mesajul de mai sus e absolut evident printre rânduri. Dacă vă interesează, dați-mi de știre în comentarii și vă ajut să-l decodați, că nu vreau să plictisesc prea mult pe toți lungind articolul ăsta. Dar credeți-mă că mesajul există: avem valori constructive de viață și am vrea să trăim după ele. Acest fapt e ancora noastră de salvare ca nație și motivul pentru care eu cred cu tărie că dacă cineva ne ajută să ne vedem devierile și, mai ales, ne propune o societate bazată pe relații constructive, suntem dispuși să-l urmăm până-n pânzele albe. Ăsta e și motivul pentru care cred în rolul organizațiilor și în puterea lor de a schimba societatea. Pentru că societatea e în derivă și  are nevoie de modele și de lideri, oriunde i-ar putea găsi.

Am mai văzut articole despre falimente, dar arareori am văzut un CEO expunându-se pe sine și expunându-și greșelile cu atât curaj. Nu vreau să comentez dacă a fost Cătălin un director bun sau prost la CODECS, vreau doar să spun că-i admir curajul de a-și recunoaște public înfrângerea, chiar dacă nu își asumă mereu, atât cât cred eu că ar fi cazul, responsabilitatea. Până la urmă noi, cititorii, avem la fel de multe sau chiar mai multe de învățat din poveștile unor eșecuri decât din cele ale unor succese adesea cosmetizate, dar nu avem unde să citim despre ele căci cei care ratează nu au curajul să-și povestească experiențele. Cătălin a avut. Chapeau.

În treacăt fie zis revista găzduiește și opiniile noilor conducători. Belea mare. Nu m-aș apropia de CODECS prea mult cât or sta ăia pe acolo. Nu au decât critici la adresa lui Cătălin, nici o idee cât de cât (fie ea și tâmpă) și unul din ei, care e fotografiat, poartă o cravată care era la mare modă acum vreo 15 ani. Nu sunt un fan al modei, dar omul arată prăfuit rău și la vorbă, și la port și la cap. Trist pentru CODECS. S-a încheiat o eră.