1. Ce risc avem să ajungem în situația Greciei?

2. Ce ar trebui să facem ca să evităm să ajungem acolo?

Văd, cu tristețe, că ce am scris atunci se arată adevărat.

1. Cred că riscul să ajungem în situația Greciei e foarte mare, mai mare de 50%. Principalul motiv pentru care cred că se va întâmpla asta e că ne-am obișnuit să trăim peste mijloacele noastre, fără să ne întrebăm cum și de unde vin banii. Acest tip de comportament va duce la mari convulsii când criza se va prelungi sau adânci. Până acum ne-am cumpărat o pace socială nemeritată, cu bani de la FMI, amanetând viitoarea generație pentru a plăti datoria. Consecința e că nu suntem pregătiți pentru trezirea brutală la realitate care ne așteaptă, că vrem sau nu. Am mai scris despre asta aici și aici.

Un alt motiv pentru care suntem foarte fragili este că avem cea mai proastă clasă politică din Europa, care nu s-a sfiit deloc până acum să arunce țara și mai tare în criză, de dragul de a mai smulge câteva voturi unor amărâți care nu înțeleg nimic, prin promisiuni populiste.  Asta s-a întâmplat de la stânga la dreapta spectrului politic, fără excepție și fără măsură.

Motivul pentru care, în ciuda celor de mai sus, nu văd un risc chiar de 100% este că, pe de-o parte nu avem privilegiul Greciei de a fi în cluburile cele mai intime ale Europei, ceea ce în acest moment ne face bine, pentru că putem folosi inflația ca metodă de a ne micșora cheltuielile și datoriile (cu toate consecințele ei neplăcute interne și externe) și, pe de altă parte, vom găsi mult mai greu ca Grecia bani ieftini de spânzurat, pe piețele de capital. Pe de altă parte, avem, totuși, un  popor mai obișnuit cu greul și privațiunile decât grecii. Ca atare, mai devreme sau mai târziu va trebui să facem față situației, așa cum e ea.

2. Pentru a depăși această situație, din păcate, ar fi trebuit să facem lucruri de mult, nu acum. Ce trebuie făcut acum e reducerea drastică a cheltuielilor bugetare la nivelul veniturilor. Orice și oricine nu e indispensabil trebuie să dispară de pe lista cheltuielilor publice. E nevoie să facem o mare curățenie, și încă repede. Știu că se va zice că e o măsură pro-ciclică, așa e, dar nu văd altă soluție. La urma urmelor, cât bine ne face să aruncăm bani într-o gaură neagră? Doar că ei se duc în consum? Asta nu e o măsură de ieșire din criză. Ar trebui ca orice bani trimitem în economie pe seama datoriei publice să se ducă exclusiv în investiții, și anume în investiții cu retur clar. Există un precedent și un model, că tot suntem noi înnebuniți după modele, Letonia.

O veche poantă Murphystă zicea: “Se aștern în fața noastră două drumuri. Unul duce spre disperare și suferință, celălalt spre anihilare și pierzanie. Dumnezeu să ne dea puterea să alegem bine”. Cam așa suntem noi acum. Între Letonia și Grecia. Letonia e, totuși, mai bine.

Am văzut cu câteva zile în urmă o emisiune la televizor în care, la un moment dat, Adrian Ursu îl întreba pe Victor Ponta despre alianța pe care partidul său a făcut-o cu PRM în Consiliul General al Primăriei Bucureștiului. Președintele PSD a explicat că nu e vorba despre o alianță și că își asumă responsabilitatea pentru confuzia creată. Moderatorul l-a întrebat atunci exact ce l-aș fi întrebat și eu: “Ce înseamnă asta? Ce aveți de gând să faceți ca să corectați problema?” Ponta s-a uitat mirat, pe sub ochelari și a rămas mut. Parcă îi vedeam gândurile: “Cum adică ce am de gând să fac? Tocmai mi-am asumat responsabilitatea. Ce altceva mai vreți de la mine?”

Asta e ceva foarte tipic la noi. Avem o relație specială cu noțiunea de responsabilitate. O echivalăm cu vina. Ca atare, dacă putem, trebuie să facem în așa fel încât să nu fie vina noastră. Dacă nu putem, atunci ne recunoaștem vinovați și gata. Asta e. Sfârșitul poveștii.

Pe lumea asta, noțiunea de responsabilitate e diferită. Subtil, dar fundamental. Ea nu implică neapărat vina dar implică cerința asupra celui care o poartă de a rezolva problema, de a face tot ce-i stă în putință pentru remediera situației, sau pentru progresul cauzei, după cum e cazul. Nu e nevoie să fii vinovat de ceva ca să fii responsabil, dar e nevoie să fii responsabil dacă ești vinovat. Simpla recunoaștere a vinovăției poate să te absolve de responsabilitate în Ceruri, dar nu te absolvă pe Pământ.

Suntem o țară plină de vinovați dar complet lipsită de responsabili și de responsabilitate. Avem o adevărată psihoză a căutării vinovaților, aud la tot pasul întrebarea “cine e de vină?”, sau sora ei mai mică dar mai insidioasă “cine (sau de ce) a făcut asta?”. E ca și cum găsirea vinovaților ar echivala cu soluționarea problemei.

În mod curios, am văzut atitudinea asta adeseori la conducători. Am avut nenumărate simulări de management în care un manager era pus în fața unui angajat cu o problemă de performanță, jucat de un evaluator. Cel mai adesea discuția se termina când, după ce managerul reușea să spulbere tot eșafodajul de scuze și defensive pe care angajatul-actor i le ridica în cale (conform scenariului), ajungea să-l facă să recunoască, în sfârșit, că problema e din vina lui. Atunci, parcă eliberat, managerul îi trăgea câteva lozinci sumare, de sus, lipsite de orice conținut, și-l trimitea la treabă. Ireal. Era un fel de a muta pisica moartă de la managerul care trebuia să facă ceva înapoi la angajat. Restul nu mai conta. De acum nu mai era problema lui.

E drept că această atitudine de căutare a vinovaților e asociată în egală măsură cu o pleiadă de tactici și strategii destinate evitării blamului, astfel încât atunci când cineva își recunoaște o vină, parcă ești ușurat și nici nu-ți vine să-i mai ceri să-și asume și responsabilitatea pe deasupra. Se instalează un dans absurd și complet neproductiv care consumă enorm de multă energie și care deturnează eforturile de la scopul lor legitim.

Tipul ăsta de atitudine vine din lipsa de încredere în noi înșine, din teama de a nu fi luați de proști sau de fraieri sau de a nu fi, pur și simplu, inadecvați. El e puternic stimulat de mediile de lucru în care binele e perceput drept normal și se semnalează doar răul, în care orice “știre” e negativă și orice discuție urmărește să împartă lumea în buni și răi. E adânc înrădăcinat în societate, alimentat de complexele noastre naționale de inferioritate și de obsesia de a părea ceea ce nu suntem. Dar nu e nevoie să existe și în organizațiile noastre. Pentru că acolo putem face ceva, putem opri jocul ăsta nebunesc de-a pasatul pisicii moarte. Harry Truman avea pe birou o inscripție care zicea, parafrazând, “Pisica se oprește aici”. E timpul să-l imităm.

În august 2008 a apărut pe piață (puțin înainte de declanșarea în forță a crizei) un studiu al Boston Consulting Group făcut între vreo 4,000 de manageri de resurse umane din toată lumea despre principalele provocări ale profesiei în următorii 10-15 ani. Răspunsurile au diferit, uneori destul de mult, de la teritoriu la teritoriu dar, mai peste tot, prima dintre ele sau una din primele trei a fost “Managementul talentelor”. Printr-o omisiune oarecare, România nu a fost întrebată nimic. Ne-am oțărât noi, pe la Clubul de Resurse Umane și am cules date și din România, ca să fim și noi în rândul lumii. Datele au fost culese cu mare întârziere, pe la jumătatea lui 2009, în plină criză și paralizie. Ce să vezi? Problema noastră, e drept nr. 2, e tot “Managementul talentelor”. Ei bine, eu am o problemă cu asta.

Trec peste faptul că definiția domeniului nu e clară și nici unică. Talentele sunt definite uneori ca fiind primii 3% dintre performeri, alteori primii 10, 15 sau 20% alteori am auzit chiar că toți suntem talente, până la urmă, ceea ce invalidează complet subiectul… Dar problema e mai mare decât simpla confuzie în definiții.

Nu zic că managementul talentelor nu e important. Sintagma a apărut acum vreo 10 ani în urma unor cercetări care arătau că diferența de productivitate și de contribuție în general între primii 10% cei mai performanți angajați și ultimii 10% e uriașă, de ordinul a vreo 4-5 ori mai mare. Asta a dus, de pildă, la celebra politică de personal al lui Jack Welch care concedia anual ultimii 10% dintre angajați. E clar, chiar și pentru mine, că e important să știi cine-ți sunt oamenii cheie, să poți să-i identifici din timp, să le recunoști potențialul și să-l utilizezi. Am văzut mulți oameni buni irosiți și multe lichele prosperând în cei 3 ani cât am lucrat prin corporații, pur și simplu pentru că acest “management al talentelor” era foarte deficitar. Deci, da, trebuie, e bun.

Pe de altă parte, mi se pare foarte periculos să faci din asta o prioritate strategică absolută. Pentru că mi se pare foarte periculos ca succesul companiei tale să depinde de o mână de talentați. Oamenii talentați sunt puțini, o resursă valoroasă dar și aflată în deficit. Dacă totul gravitează în jurul lor, în felul ăsta, ei vor deveni foarte scumpi și ca atare mult mai puțin utili (ce dacă e de 4 ori mai productiv dacă e de 6 ori mai scump?) și foarte vedete. Încet, încet vor ajunge să strice mai mult decât construiesc. Goana după vedete e cea care a dus la noi la escaladarea în spirală a unor salarii de specialiști, în unele industrii. Noroc cu criza că ne-am mai potolit și am revenit cu picioarele pe pământ… Mai mult decât atât, cred și că mecanismul organizațional prin care o mână de talentați duc toată firma înainte e fundamental greșit pentru că propune modele de organizare foarte ierarhizate și rigide, unde decizia se concentrează la vârf, micșorând periculos de mult, mai ales în vremuri ca astea, flexibilitatea organizației.

Cred, așadar, că cea mai mare provocare a profesiei de resurse umane nu e managementul talentelor ci managementul non-talentelor. Cum faci să obții rezultate excepționale cu oameni obișnuiți?

Răspunsul aici cred că trebuie înțeles sistemic. Principala metodă de conducere aplicată azi în organizații e coerciția. Ea are o logică foarte simplă, în trei pași:

1. Stabilește așteptările (țintele)
2. Stabilește metrica
3. Stabilește stimulentele (pozitive sau negative)

Organizațiile au devenit experte la conducerea prin coerciție. Au stors din ea orice s-a putut stoarce. Nu mai e loc de mult mai bine. Coerciția are însă și consecințe neplăcute. Lipsa de inițiativă, rigiditatea, conformismul. O vreme se poate trăi cu ele, dar apoi se întorc împotriva ta. Mai mult, ești blocat în interiorul propriei tale structuri. Nu poți mai mult. Ți-ai atins limita.

Răspunsul e în ceea ce experții în dezvoltarea organizațiilor numesc “efort discreționar”, adică efortul pe care oamenii îl depun pentru că așa vor ei, pentru că le pasă, nu pentru că  primesc un bonus sau e în fișa postului. Acesta e sfântul Graal al cruciadei curente din organizații care folosește concepte ca “leadership” sau “employee engagement”.

Problema cu efortul discreționar e că el e foarte greu de condus în mod productiv. Prima problemă e cum îl generezi. De ce ar face oamenii ceva pentru care nu sunt plătiți? Aici răspunsul e clar și ține de cultura organizației. Avem tone de date pe tema asta. Oamenii vin al muncă pentru bani, dar depun efort pentru semnificație, nu pentru bani. De bani au nevoie ca să trăiască, dar ceea ce le trebuie cu adevărat e un mediu în care să își poată îndeplini aspirațiile, oricare ar fi acelea. Pentru cei mai mulți oameni asta înseamnă un mediu deschis, cooperant, care să-i valorizeze și respecte ca indivizi și în care munca și efortul lor să facă diferența și să fie apreciate. Într-un cuvânt, vor culturi constructive. Dacă le primesc se simt motivați și vor să facă mai mult, să-și dea măsura puterii și capacității.

A doua problemă e cum îl capacitezi. E bine dacă oamenii vor să depună efort, dar o pot și face? Au resursele de timp și bani necesare? Își pot pune ideile în aplicare? Cum? Cât de ușor sau de greu? Cum se discern ideile bune de cele proaste? Toate aceste întrebări, deși simple, au răspunsuri foarte grele.

A treia problemă, e cum  îi aliniezi. Cum faci ca toate aceste eforturi discreționare, de cele mai multe ori mărunte, dar care împreună fac diferența, să fie îndreptate în aceeași direcție. Altminteri e anarhie și haos. Pentru asta e nevoie de leadership, ca filozofie de conducere complementară managementului, nu opusă, care arată direcția, susține valorile și cultura organizației, filtrează binele de rău, încurajează și celebrează reușita, susține motivația.

Această combinație între o cultură constructivă, o structură flexibilă și aliniată spre piață și o conducere care îmbină coerciția cu atracția e soluția pe care o caută toți cei care încearcă să construiască organizații performante. Ea produce rezultate excepționale cu oameni obișnuiți, scoțând la suprafață ceea ce oamenii au mai bun în ei. Și pot garanta oricui că orice om cu care lucrează sau a lucrat e capabil de lucruri care să-l uimească pozitiv. Dacă învățăm cum să-i motivăm să le arate în organizație vom realiza ceva mult mai important decât managementul talentelor. Managementul non-talentelor.

Ideea deputatului PSD Mugurel Surupăceanu de a impozita averile mai mari de 500.000 de euro e o idee bună, politic cel puţin. Cum altfel ar putea fi ideea de a impozita 1% din populaţie în beneficiul celeilalte 99%? Masa e „vindicată“, bogaţii să se supere, dă-i naibii de îmbuibaţi. Ideea e oarecum bună şi dacă o privim din prisma noţiunii de solidaritate socială. Pare oarecum acceptabil, în ciuda inechităţii, ca bogaţilor să li se ceară să plătească o parte din averea lor pentru ajutorarea celor mai puţin favorizaţi, chiar dacă au mai plătit o dată impozit când au dobândit-o. Nu în ultimul rând, ideea nu e nouă (după cum nicio idee a vreunui legislator român nu e vreodată). Ea se aplicã în multe ţări, de pildă în Franţa, unde trăiesc eu. Ce nu spune nimeni, e că ideea e extrem de greu aplicabilă. Problema cu care se confruntă toţi cei care încearcă să aplice taxa asta e evaluarea. Marea majoritate a acestor averi nu este lichidă, ci investită. Proprietăţi imobiliare, afaceri, obiecte de artă etc. Cine le evaluează, şi cum? Nu în ultimul rând, există resurse uriaşe de a ascunde banii, fie în locuri de negăsit, fie în active de ne-evaluat. În Franţa, care are o tradiţie de secole în evaluarea bunurilor, un fisc extrem de eficient şi baze de date care merg înapoi până la Napoleon cel puţin, subiectul s-a dovedit o majoră durere de cap. La noi, unde evaluările sunt atât de volatile, va fi o mare glumă, deschisă abuzului şi şpăgii şi practicată, ca de obicei, pe spatele celor cinstiţi. Uitaţi-vă, bunăoară, cât de diferite sunt evaluările averilor în feluritele topuri ale bogaţilor care s-au publicat până acum. O altă problemă, mai puţin discutată, e cea a destinaţiei fondurilor. Vor alimenta ele cu adevărat subiectul solidarităţii sociale sau se vor constitui într-o sursă de a mări pomenile electorale către grupurile de presiune ale pensionarilor, sindicatelor, agricultorilor sau ale altor categorii sociale cu voturi multe în buzunar? Aşa că eu am o propunere. Să se constituie taxa pe avere, dar să li se permită oamenilor să o vireze ei înşişi unui program de solidaritate socială pe care-l consideră meritoriu. Hai să-i facem să-şi pună nu numai banii, dar şi judecata în slujba construcţiei sociale. În fond, dacă dau banii într-un program în care cred, probabil că-i vor da mai cu bucurie, vor cere performanţă de la beneficiari, aşa cum cer şi de la afacerile lor, şi vor fi mai puţin tentaţi să fenteze taxa. Altminteri, mi-e teamă că vom crea o altă monstruozitate fiscală.

În primul rând, m-ar interesa ce părere aveți despre rezultatele studiului; se aplica într-o economie/societate ca a noastră, sau ne aflăm încă mult mai aproape de modelul pedepselor și recompenselor?

Studiile despre care vorbește Dan Pink nu sunt ale lui și nu sunt neapărat noi. De asemenea, ele nu au legătură cu tipul de societate în care sunt făcute. Există la noi ideea asta falsă că societatea noastră e prea primitivă ca oamenii să răspundă la metode de conducere sofisticate. De regulă poziția asta o au manageri care sunt incapabili de orice nivel de sofisticare și  își justifica propriile lor limite blamând mediul. Ceea ce spun studiile respective este foarte simplu și foarte general uman și  anume faptul că sub indicații coercitive oamenii se comportă minimalist, că teama de a pierde și focalizarea pe rezultate imediate produce răspuns rapid dar de calitate relativ slabă dacă sarcina respectivă e creativă și  cere gândire laterală. Reversul e valabil dacă sarcina e repetitivă și specializată. Aceste concluzii sunt cunoscute de mult de tot. Ele apar acum la suprafață pentru că felul în care evoluează acum lumea nu mai susține organizații care se comportă ca niște mașini care urmăresc scenarii repetitive. Pur și simplu constanta de schimbare a mediului e prea mare, schimbările sunt prea rapide, pentru ca astfel de organizații să mai aibă succes. Din păcate modelul de guvernanță corporativă pe care-l aplicăm e foarte rezistent la schimbare și foarte orientat pe rezultate pe termen scurt. Ca atare, lumea de afaceri continuă să facă lucruri care merg prost, cu obstinație și în ciuda oricăror evidențe.

Cunoașteți companii care lucrează după modelul acesta de motivare (atât local cât și la nivel international)? Cum vedeți motivarea de tipul asta aplicată într-o companie românească? S-ar lovi ea de mentalitățile managerilor?

Aici nu e vorba de a transforma orice întreprindere în Google ci de a înțelege importanța motivării intrinseci și  resorturile ei și  de a o folosi în procesul de conducere. Dacă afacerea se bazează atât de radical pe inovație ca Google, atunci poate că întoarcem toată paradigma invers, dar nu e nevoie de asta peste tot. Noi avem multe date, de pildă, care leagă motivația muncii de caracterul constructiv al culturii de organizație în  care oamenii lucrează. Alte studii o leagă de respect, de autonomie, de capacitatea de a face diferența și de a fi remarcat și recunoscut pentru valoarea ta. Toate aceste lucruri se pot face și nu costă nimic. Paradigma de conducere care pune accent pe motivația intrinsecă trebuie însă, în afară de a o genera, să-i acorde și spațiul de manevră, să dea putere în jos și resurse pe care oamenii să le poate folosi pentru a-și  face treaba mai bine. Una peste alta e un demers complicat și, mai ales, subtil, care necesită inteligență și creativitate și din partea managerilor. Asta e ceva greu și riscant. E mai simplu să dai cu pumnul. Mai ales că și  funcționează. Si apoi să spui că la noi nu se poate așa… Pentru că suntem mai altfel.

De făcut există firme care o fac, sigur, chiar multe. Nu ca la Google, nu e nevoie să fie așa de radical, dar există firme care au creat culturi de organizație constructive, în care oamenii au în mare măsură și autonomie și competentă și semnificație în ceea ce fac. Totuși, proporția organizațiilor conduse prin coerciție, prin comandă și  control, cu culturi pe care noi le numim pasiv-agresive, e mult mai mare decât a celor constructive. După cum spuneam, latența e mare. Văzute din afară organizațiile astea par chiar să aibă succes, până se prăbușesc zgomotos, dar între timp dau un exemplu prost altora care se simt astfel confirmați în metodele lor depășite de conducere.

Motivarea extrinsecă, pe care mulți manageri o folosesc azi, poate să o diminueze pe cea intrinseca? Deci poate face mai mult rău, înlocuind pasiunea sau plăcerea cu goana după recompensa?

Motivația extrinsecă poate face mai mult rău, într-adevăr, mai ales dacă e prost gândită, ceea ce nu e foarte rar. Aici nu e vorba doar de dimensiunea individuală (ce mă face să mă mișc pe mine, angajat) ci și  de cea organizațională (cum facem să ne mișcăm toți în  aceeași direcție). Motivațiile extrinseci tind să fie conflictuale, să producă disonanță și  competiție internă, să distrugă cooperarea.

Asta nu înseamnă, însă, că ele trebuie să lipsească. Ele funcționează foarte bine, și  și-au dovedit valoarea, pentru asigurarea cadrului minimal necesar. Problema e că nu pot fi diferențiatoare, nu pot trage firma înainte, nu pot crea avantaj competitiv. Pentru că oricine poate să facă un sistem de management prin obiective și  să dea bonusuri. Nu-ți trebuie un car de minte pentru asta, e deja o abilitate managerială comună. Conducerea prin valori, însă, bazata pe motivare intrinsecă, e subtilă și  cere multă inteligență și  caracter. E greu de făcut dar odată atinsă e rezistentă în  timp și  poate să te scoată din  mulțime. Realitatea momentului e că firmele și-au epuizat resursele de a crește pe baza creșterii eficienței și a îmbunatățirii planificării și a organizării. E vremea conducerii prin valori și a conducerii culturii de organizație. Cu cât înțeleg asta mai repede, cu atât mai bine.

Pink a oferit exemplul Google; acolo cred ca e vorba de o combinație fericită, pentru ca oamenii aceia au motivații personale, intrinseci, dar probabil sunt motivați si material. Deci cât este de relevant acest fel de a motiva oamenii pentru noi?

Povestea asta cu motivația materială revine cu obstinație mereu și mereu, deși e un mit. E o contradicție în  termeni, cel puțin în accepțiunea din întrebare care echivalează motivația materială cu nivelul salarial. Nu știu când o să înțeleagă și managerii noștri că așa ceva nu există. Cel puțin nu în sensul motivației dată de salariu. Salariul, ca orice alt standard, nu motivează. Franța, de pildă, unde locuiesc, are cea mai mare rată de sinucideri din lume, după Finlanda. Au salarii foarte bune și un nivel de viață, în general, superb, invidiat de mai toată Europa. Nu are nicio legătura. La noi, cel mai redus nivel de satisfacție a muncii e în  bănci, unde sunt cele mai mari salarii. Salariul poate doar să demotiveze, dacă e inadecvat sau perceput ca inechitabil. Sigur că oamenii trebuie plătiți bine ca să performeze, altfel pleacă sau taie motoarele. Dar asta e o condiție necesară nu suficientă. Sigur, se pot motiva oamenii cu bani, dar cu bani contra performanță, altminteri banii devin un drept și nu mai contează. La noi nici nu vorbește nimeni de salariu ci de “drepturi”. “Drepturile” nu motivează, sunt ale mele, mi se cuvin, pentru că exist și respir, nu trebuie să fac nimic special pentru ele.

Sigur, motivarea intrinsecă nu presupune ca nu-ți mai plătești angajații, ci că nu te aștepți ca asta să-i motiveze și găsești alte resorturi motivaționale, care nu țin de bani. Povestea asta e cunoscută în management de vreo 30 de ani!

Mă exasperează modul în  care teoria aia absurdă a lui Maslow, despre care el însuși a scris că e falsă, a devenit în așa măsură literă de lege la managerii noștri instruiți la distantă la CODECS încât e  folosită ca justificare că la noi nu se poate nimic, pentru că oamenii încă nu și-au acoperit nevoile de bază. În afara faptului că teoria e falsă din capul locului, chiar de nu ar fi, afirmația în sine e neadevărată.

Deci nu există un timp bun și  unul prost să apeși pedala motivației intrinseci. Există doar activități potrivite și  activități nepotrivite pentru asta. Cu cât activitatea e mai repetitivă, clară, liniară, previzibilă, cu atât e mai multă nevoie de coerciție, management, planificare, comandă și  control. Cu cât activitatea e mai imprevizibilă sau mediul mai schimbător, cu cât are mai mare nevoie de flexibilitate, de adaptabilitate, cu cât se bazează mai tare pe satisfacerea nevoilor clienților, cu atât coerciția strică și  e nevoie de atracție, leadership în  loc de management, cultură în  loc de proceduri, valori în  loc de sarcini. Problema e că realitatea e pentru mai toată lumea mai degrabă de tipul doi, pe când conducerea e mai degrabă de tipul unu…

Printre multele paradoxuri ale României se numără și acela că la noi educația privată nu e întotdeauna de mai bună calitate decât cea de stat. Dacă ne uităm la învățământul universitar, ea e mult mai proastă. Asta e bizar. Eu nu știu nici un loc în lume (asta nu înseamnă însă că nu există) în care să se regăsească această situație. Cum se explică paradoxul?

În primul rând, trebuie să remarcăm faptul că această afirmație (educația privată e mai slabă decât cea publică) nu e valabilă decât pentru educația universitară. Cea post-universitară (MBA, bunăoară) ca și cea pre-universitară (grădiniță, școală elementară) nu respectă această regulă.

O primă remarcă evidentă cred că ne apropie foare tare de un răspuns: prețul educației primare și chiar preșcolare e mult mai mare decât al celei universitare, deși accesul la alternative gratuite, finanțate de stat, e la fel de bun sau chiar mai bun. Cea mai ieftină grădiniță privată percepe taxe de ordinul a 150-200 EUR/lună, în timp ce cea mai scumpă universitate privată percepe taxe de cca 600 EUR/an!! Există câteva școli elementare private care percep taxe de 20,000 EUR/an și multe (toate supra-solicitate) în zona 5-6,000. Cel mai scump program de MBA din București, prin comparație nu trece de 15,000 EUR/an.

Răspunsul paradoxului, desigur, nu poate sta decât în comportamentul consumatorului. E foarte clar că noi considerăm educația elementară mult mai importantă decât cea universitară. Și nu ne înșelăm. Chiar așa și este. Diferența, însă, e zdrobitoare. Practic, noi nu dăm doi bani, ca societate, pe calitatea învățământului universitar. Atâta vreme cât ne dă o diplomă, restul nu mai contează. Dacă vă întrebați de ce, răspunsul nu poate veni decât de la comportamentul angajatorilor. Atâta vreme cât pe piața muncii nu e nici o diferență între o diplomă obținută la “fără frecvență” la Bondrea et Co. sau la Universitatea București, de ce să mă chinui? E foarte greu și riscant să faci o universitate privată bună. Trebuie să-ți asumi costuri mari, investiții importante. De ce să o faci, dacă societatea acceptă diplome la metru? Am citit recent un studiu despre valoarea unei diplome în mai multe țări, măsurată ca NPV al creșterilor salariale care vin din educația universitară într-o viață. Din Europa, cea mai mare sumă o are Italia, (din lume, Statele Unite), iar cea mai mică Danemarca, urmată îndeaproape de Franța.  Nu știu unde stă România, că nu au măsurat și la noi, dar sigur stă foarte jos. Există societăți egalitariste, ca și a noastră, unde e o presiune socială să ai o diplomă, dar nu prea contează dacă o ai de care e. E doar o problemă de statut, nu are conotații practic aplicative. Angajatorii au înțeles asta și nu dau nici ei doi bani pe diplome și așa, iată, cercul vicios s-a închis. Am citit recent interviurile unor directori de resurse umane care spuneau că pentru ei nu contează ce universitate ai absolvit pentru că ei sunt angajatori de șansă egală. Asta e una din cele mai mari tâmpenii pe care le-am auzit vreodată. Adăugați la această supă cerințele legale impuse de o societate birocratică și supra-reglementată ca foarte multe profesii să aibă o diplomă universitară și ați creat cocteilul distrugător care aruncă în aer azi învățământul universitar privat de la noi.

De când cu scandalul universității Spiru Haret, am auzit multe voci cerând ca Ministerul Educației să înăsprească procedura de acreditare a facultăților. Problema nu e aici. Procedura de acreditare e destul de laxă peste tot în lume. Ea trebuie să permită accesul în sistem și al unor școli de calitate mai slabă, care deservesc un public al lor. Diferența trebuie să o facă societatea. În America, ca să iau un exemplu foarte relevant pentru că are și un sector public și unul privat foarte puternice în învățământ, e o diferență uriașă între a absolvi Harvard, sau Kelogg, sau MIT și absolvi Ohio State. Chiar în Franța, una e să faci HEC și alta Universitatea din Bordeaux (oricât mi-ar fi mie de drag orașul). Unde mai pui că Harvard (și puțini poate știu asta) nu e acreditat de nimeni. Pentru că nu vrea să fie. Standardele lui sunt oricum mult mai sus decât prevede procedura (minimală) de acreditare și nu are nevoie să fie recunoscut de vreun organism birocratic, chiar dacă în Statele Unite acel organism nu e de stat. Reputația lui impecabilă e suficientă. Dar e o mare diferență (în oportunități de carieră, salariu, atractivitate pentru angajatori) între a termina Harvardul cel neacreditat și Ohio State, cea acreditată. Atâta vreme cât la noi aceste diferențe nu există, Bondrea va prospera, orice ar încerca să-i facă Ministerul (și pun pariu că nu va încerca să-i facă chiar nimic, până la urmă).

O altă latură a problemei este că învățământul de stat face o concurență neloială învățământului privat. Atâta vreme cât există o alternativă gratuită, oricare ar fi calitatea ei, e foarte dificil să găsești o poziționare de marketing coerentă. La noi universitățile private au apărut pentru a satisface nevoia unui număr mai mare de studenți, apărută după revoluție, împreună cu nevoia profesorilor din universitățile de stat de a-și rotunji veniturile. Poziționarea cea mai simplă a fost cea a accesibilității atât prin prețul mic cât și prin laxitatea standardelor. O societate fără standarde s-a cuplat perfect la această propunere și, iată, universități nule didactic au devenit bune afaceri. Rușinea nu e a lor ci a noastră, a celor care angajăm acești absolvenți și le validăm astfel pregătirea precară.

Pentru a rezolva situația educației universitare private (și publice, în același timp) soluția, după părerea mea, nu poate veni decât din privatizarea prestatorilor de servicii de educație, cel puțin a celor de educație universitară. Eu cred și că acest nivel de educație nu ar trebui suportat de societate ci de individ, ceea ce ar schimba dramatic regula jocului și ar rezolva definitiv problema dar, dacă chiar insistăm în acest fel de a ne cheltui banii, măcar hai să o facem cum trebuie. Hai să alocăm fondurile celor care sunt educați, nu educatorilor și să lăsăm educatorii să concureze liber pentru acești bani. Hai să legăm fondurile alocate de criterii de performanță academică și să plătim mai bine pe cei care fac treabă mai bună (nu mai multă, ca acum). Și hai să nivelăm terenul de joc. În Franța există un sistem foarte bun (și mă mir că importăm de la ei toate tâmpeniile dar nu ce e bun) și anume școlile private, de orice nivel, pot intra în contract cu statul și astfel sunt finanțate în aceleași condiții ca și școlile de stat. Așa se face că eu plătesc pentru școala fetei mele, privată, catolică, mică și foarte legată, cam 1,500 de EUR/an, cu tot cu masa de prânz (gătită zilnic de propriul bucătar, “after all, this is France…”) în timp ce în București fratele meu plătește 8,000 pentru un serviciu similar.

Ca în orice altceva, soluții există, totul e să vrem…