După cea a capitalismului și cea a comunismului, o nouă fantomă bântuie acum Europa: cea a statului social. Născut în focurile Războiului Rece, ca un răspuns pseudo-capitalist la binefacerile cu care comunismul ademenea intelectualitatea de stânga, statul social și-a dat măsura propriilor limite. Ca și comunismul, el a produs, printre multe lucruri bune, o mare și periculoasă iluzie: că supraviețuirea fiecăruia dintre noi, ca indivizi, e problema altcuiva decât noi înșine. Perpetuarea aceastei iluzii a dus la o descreștere constantă a numărului celor angajați activ în a-și face o viață mai bună pentru ei și familiile lor și o creștere accelerată a celor care stau cu mâna întinsă la stat, dintr-un motiv sau altul. De la studenți la fermieri, de la pensionari la șomeri, trecând prin multe și variate categorii sociale sau profesionale susținute de stat, numărul celor care beneficiază de asistență a crescut tot timpul până l-a depășit pe cel al contribuabililor. Într-o țară democratică această balanță de forțe a produs o situație foarte periculoasă în care majoritatea inertă și din ce în ce mai mare voteză pentru ca privilegiile ei să continue pe seama unei minorități active din ce în ce mai mici. Rezultatul e colaps total.

Toate statele sociale din lume sunt în dificultate, nu doar România. Noi suntem poate într-o situație mai critică pentru că avem o economie mai fragilă și mai dependentă de bunăvoința schimbătoare a piețelor externe. Dar nimeni nu e scutit de griji. Pentru că toate statele sociale au creat un monstru politic și economic insustenabil, finațat doar prin datorie publică de neplătit vreodată. E un Caritas gigantic, care învârte sume de multe mii de miliarde de euro la nivelul Europei. Oprirea caruselului va avea consecinte inimaginabil de dure. Iar piețele financiare încep să se teamă serios că morișca se va opri.

Din păcate, sistemul e de nereformat. Într-un stat democratic majoritatea va vota mereu pentru a fi ținută în spate de minoritate. Orice încercare de reformă se va lovi de replici dure. Politicieni fără scrupule vor alimenta revolta celor mulți și asistați și o vor exploata pentru câștig politic. Ce altceva este moțiunea de cenzură împotriva guvernului Boc, al cărei rezultat, la ora la care scriu, e încă necunoscut?

Statul centralizat e o invenție recentă și, mai degrabă, proastă. Deși are meritele lui, el nu poate fi furnizor de solidaritate. Solidaritatea socială e importantă, ne-a asigurat supraviețuirea ca specie și face parte din valorile fundamentale ale umanității. Dar ea nu se poate desfășura în termeni abstracți. Și, mai ales, ea nu e altruistă ci reciprocă. Cu alte cuvinte sunt dispus să ajut oameni pe care-i cunosc, care-mi sunt aproape, și de regulă pentru că mă aștept să o facă și ei pentru mine dacă voi fi vreodată în nevoie. Statul social solidar este, deci, din toate punctele de vedere, economic, politic și antropologic, un non-sens periculos. E mort, dar continuă să bântuie. E o fantomă.

Aș vrea să am câte un euro pentru fiecare ocazie când am auzit pe cineva menționându-mi cu mândrie acronimul KISS, adică, pe românește Keep It Simple (acum urmează un zâmbet malițios și eventual o ocheadă) Stupid. După cum puteți intui, mă scoate din minți.

O mulțime din managerii pe care i-am cunoscut au o adevărată obsesie cu simplitatea. Ea e de înțeles. Lumea în care evoluează, sistemele pe care le folosesc, procedurile, instrucțiunile, ghidurile de orientare, toate documentele pe care se sprijină mașinăria conducerii tind să devină mereu mai complicate, până la a fi de neînțeles. De aici nevoia de simplitate, dusă până la un fel de religie.

Să ne înțelegem de la început. Eu nu sunt deloc opus ideii că simplitatea ajută. Există, însă, o distincție importantă între simplitate și simplism. Managerii au ideea că orice e ușor de înțeles e ușor de urmărit și dă rezultate. Până aici suntem de acord. Unde părerile noastre diverg este că nu orice e simplu e și inteligent. Uneori e doar simplu. Iar rezultatele pe care le dă sunt mai degrabă proaste. Albert Einstein spunea: “Lucrurile trebuie făcute cât mai simple posibil, dar nu mai simple de atât”. E=mc2 e o idee revoluționară, genială și simplă. E=mc e și mai simplă. Dar e tâmpă.

Distincția dintre simplitate și simplism se bazează pe disjuncția dintre sistemele complicate și cele complexe. Ca să o înțelegem ar trebui să pornim de la sistemele simple. Am să fac o analogie. Un mecanism bielă-manivelă e un sistem simplu. Oricine îl poate înțelege.

Un automobil e un sistem complicat. El e compus din zeci de mii de părți care interacționează între ele în moduri foarte complicate, deasupra puterii de înțelegere a unui singur om. Desigur, știm generic cum funcționează un automobil, dar nu înțelegem exact cum se leagă toate aceste subsisteme între ele în fiecare moment. Mecanismul, însă, oricât de complicat ar fi, e determinist. Există o legătură logică previzibilă exact între funcționarea diverselor părți. Sistemul a fost creat pas cu pas într-o încrengătură logică și această logică poate fi prinsă într-o diagramă de funcționare, un manual sau un program pe calculator. Fără să îl înțeleagă complet, un tehnician de service cu școala de maiștri la bază și un laptop pre-configurat îl poate depana. Complicația lui poate fi simplificată prin standardizare și automatizare.

Creierul e un sistem complex. Nimeni nu îl poate înțelege și nici o minte rațională nu l-a creat după un algoritm. Părțile lui componente reacționează între ele în feluri imprevizibile, chiar dacă procesele fizico-chimice de bază sunt descifrate. Neuronii nu sunt simple canale de transmitere a impulsurilor ci și generatori de astfel de impulsuri. Complexitatea creierului depășește cu mult puterea rațiunii de a-l decoda. Cu alte cuvinte, el nu poate fi simplificat prin a-l descifra logic. Dacă încercăm asta, trebuie să recreăm pe căi logic-raționale o mașină care să facă, pe cât posibil, ceea ce face creierul uman. Acea mașină e fabulos de complicată iar rezultatul pe care-l produce e fabulos de tâmp. Simplificarea unui sistem complex nu duce, de fapt, la un sistem simplu, la o bielă manivelă, ci la un sistem complicat, greoi, prostesc și lent.

De ce spun toate astea? Pentru că o organizație nu e un sistem complicat ci unul complex. Oamenii interacționează între ei în feluri pe care nici un algoritm nu le poate cuprinde. Încercarea de a ordona acest sistem nu e numai futilă dar și imposibilă iar rezultatul nu e un sistem simplu ci unul complicat. Încercarea de a transforma acest sistem complicat într-unul simplu prin simplificare duce la aproximații grosolane ale realității și la simplism, nu la simplitate. Pentru că adevărata simplitate se obține ridicând nivelul de înțelegere a fenomenelor, nu coborându-l. O altă analogie și un alt exemplu.

În încăperea în care citiți aceste rânduri există un număr mare de molecule de aer. Ele se deplasează în tot felul de direcții, cu tot felul de viteze. Dacă vă faceți mici și călăriți una din aceste molecule nu veți înțelege nimic din sistemul încăperii. Vă veți mișca haotic, vă veți ciocni de obstacole și de alte molecule, vă veți schimba des direcția și viteza. Totul e haos și imprevizibil. De pe scaunul de pe care stați, însă, lucrurile sunt mult mai clare. Aerul are o presiune de 10,1325 KPa, iar dacă-i reduceți volumul la jumătate, presiunea se dublează. Nu știți ce face fiecare moleculă, dar puteți ști ce face sistemul. La nivelul observației umane, sistemul e predictibil. La nivelul moleculelor, e haotic.

Încercarea de a face un sistem performant prin a descrie în amănunt ce are de făcut fiecare membru al organizației, în a-i prescrie exact indicatorii de performanță, până în cele mai mici detalii, și în a-i da obiective clare către care să se îndrepte, pentru fiecare dintre ei, are aerul de a face ordine într-un sistem complex. Dar nu e așa, e o iluzie. În realitate, această simplificare și ordonare produce un sistem greoi și complicat, care introduce aproximări grosolane ale felului în care oamenii interacționează și introduce mai multe distorsiuni decât claritate. Dacă, însă, ne-am ridica un pic nivelul înțelegerii am vedea că la nivelul grupurilor oamenii tind să se alinieze unei cauze comune și să facă eforturi către ea, dacă scopul are semnificație și sens pentru ei. Nu e nevoie să le prescrie cineva fiecare pas, se adaptează. Cu alte cuvinte, am putea conduce echipe mari cu mecansime simple și puține, dacă am ține seama de dinamica naturală a grupurilor. Încercarea de a prescrie această dinamică prin proceduri nu e simplă, e doar simplistă.

Sistemele complexe au adesea legi simple după care funcționează, dacă aveți răbdarea și înțelepciunea de a le înțelege și curajul de a le opera după legi generale, relativ imprecise și care nu-și propun să explice în detaliu cum interacționează părțile între ele. Dacă sistemul e bine gândit, el se va așeza singur în coordonatele potrivite. În teoria sistemelor acest fenomen se numește “emergență”. Imaginați-vă următorul scenariu. Se dă o cameră de cca 200 mp, spațiu deschis. În ea există 30 de oameni. Le cereți să se așeze relativ spațiat în cameră, să umple locul, fără să se înghesuie. Acum cereți-i fiecăruia dintre ei să-și aleagă, la întâmplare, doi coechipieri în sală, oricare ar fi ei, fără să le dezvăluie asta. După ce vă asigurați că i-au ales, cereți-le să se așeze la distanță egală de ei, nu neapărat în aceeași linie, dar la distanță egală de ambii. Cereți-le să facă asta prin mișcări lente, ca să nu iasă busculadă. Vă imaginați ce haos? Fiecare se poziționează față de fiecare altcineva, totul se mișcă mereu. Cam cât timp credeți că le ia până își găsesc echilibrul? O veșnicie? 1h? 10h? Ați dat o predicție?

Acum urmăriți acest film. Și ascultați întrebarea moderatorului de la sfârșit.

Îmi e foarte greu să răspund la întrebări așa cum sunt ele formulate, pentru că ele includ în text două asumpții cu care nu sunt de acord: anume că recesiunea și criza sunt unul și același lucru și că una, alta sau ambele s-au încheiat sau sunt pe punctul să se încheie.

Să le luăm pe rând. Recesiunea nu e același lucru cu criza. Recesiunea are o definiție, tehnică, legată de scăderea produsului intern brut pentru mai mult de trei trimestre consecutive. E un termen care desemnează o perioadă de contracție economică cronică, un fenomen care necesită intervenție centrală. Criza, pe de altă parte, e un fenomen atât economic cât și social. Termenul desemnează o stare anormală de funcționare a societății. Recesiunea poate fi provocată de altceva decât de o criză, iar o criză poate exista chiar dacă economia nu e în recesiune.

Comentariul despre a doua asumpție începe să dea și răspunsul la unele din întrebări. Pentru că eu cred că criza nu s-a terminat și nici nu se va termina, nu în timpul vieții mele, cel puțin. Omenirea nu e la o răscruce. E pe vârful unui deal și toate drumurile merg în jos. Criza sistemului financiar a fost doar un mic bulgăre de zăpadă, care a scos la iveală ceva ce toți știam de mult dar preferam să ne facem că nu vedem, anume că avem o societate nesustenabilă, din foarte multe puncte de vedere. Criza creditului ipotecar din 2008 este acum urmată de criza datoriilor suverane. Prin comparație, criza creditului ipotecar a fost o glumiță. Toate statele occidentale, fără excepție, au amanetat soarta viitoarelor generații pentru a oferi generației noastre beneficii sociale complet nemeritate și de nesusținut pe termen lung. Asta a dus la datorii enorme care, pentru unele țări, sunt de neplătit iar pentru altele vor fi extrem de costisitoare, implicând programe de austeritate de zeci de ani care vor frâna creșterea.

Urmează, nici măcar la orizont ci după colț, criza sistemelor de pensii, construite la rândul lor pe principii absurde și de nesusținut pe termen lung. În toate statele lumii occidentale promisiunile de pensie sunt de neacoperit, și asta la nivelul a câtorva trilioane de euro.

Se pregătește criza sistemelor de sănătate ale căror costuri scapă de sub orice control odată cu îmbătrânirea populațiilor și creșterea investițiilor în medicamente care prelungesc viața cu costuri din ce în ce mai mari pentru fiecare an cucerit.

Și tot pe la același orizont așteaptă criza materiilor prime, mai ales a energiei, care deja se face simțită. Un nou șoc petrolier e de așteptat în următoarea decadă, și va lovi o lume deja șubrezită economic.

Mai departe, dar cu potențial distructiv mai mare e criza climatului global, o altă temă la care preferăm să ne băgăm capul în nisip și să lăsăm pe alții să rezolve consecințele.

Iar ultima, și cea mai gravă dintre toate, cea care se arată deja și se va agrava în viitor, e criza sistemelor democratice. Se arată că lumea nu poate fi guvernată, printre furtunile care vor urma, prin voința popoarelor, pentru că oamenii nu înțeleg ce li se întâmplă și sunt mult mai pregătiți să dea vina pe alții pentru problemele cu care se confruntă, deși ei înșiși se află la originea celor mai multe dintre ele. Un sistem politic care se bazează pe mandate de termen limitat, acordate de un electorat în cea mai mare parte ignorant despre complexitatea problemelor aflate în dezbatere publică, dar care cere de la politicieni să ia decizii cu impact pe termen lung, va eșua mereu în populism ieftin și în demagogie, așa cum o și face. Trezirea la realitate va fi, deci, în mod necesar, dramatică.

Ne uităm, ca atare, la o stare de criză permanentă. Asta, de fapt, nici nu mai e o criză. E o nouă normalitate. Asta ar trebui să gândească companiile azi. Că trăiesc într-o lume radical diferită de cea din 2008, și că aceea nu se va mai întoarce. Principala caracteristică a unei lumi în criză e incertitudinea. Companiile de azi sunt mai toate construite pe premiza că viitorul e previzibil și planificabil, că niște creiere geniale de la vârf pot vedea o direcție în viitor și o pot pune în planuri strategice pe care mulțimile de sub ei le execută. Această viziune e falsă și până când conducătorii companiilor nu vor înțelege asta, orice acțiune fac va fi ca o cataplasmă la un cancer.

Caracteristica principală a unei lumi în criză, deci, e că incertitudinea e singura certitudine. Ca atare, capacitatea conducătorilor de a prevedea și planifica e radical restrânsă. Prin urmare principala abilitate în conducere devine capacitatea de a crea organizații flexibile, adaptabile, foarte bine aliniate, cu identitate strategică și de marcă clară și bine înțeleasă de membri, cu oameni puternici, care își cunosc bine treaba și sunt capabili să ia deciziile potrivite pentru a face față neprevăzutului. Pentru ca asta să se poată întâmpla, organizațiile trebuie să renunțe la conducerea bazată pe reguli și să introducă una bazată pe valori. Trebuie să dea mai multă libertate membrilor de a acționa independent și pentru asta trebuie să pună mult mai mult accent pe a-i face să înțeleagă care e direcția companiei, rostul ei în spațiul competitiv în care operează, rolul fiecăruia în mecanismul corporației. Am chiar în aceste zile un proiect cu un client care a înțeles acest imperativ și încearcă să schimbe sistemul de apreciere a performanței de la o definiție bazată pe sarcini la un una bazată pe roluri. E fascinant să vezi oameni care lucrează în aceeași poziție de 5-6 ani și care nu și-au pus niciodată întrebarea “care e rolul meu în organizația asta?” și cât de greu le e să răspundă la întrebarea asta acum, când și-o pun. Și nu spun asta peiorativ, pentru că nici nu aveau cum să-și pună întrebarea asta când toată viața lor gravita în jurul promoției x sau a produsului y. Și mai fascinant e felul în care alți clienți de-ai mei se străduie să definească obiective foarte precise și foarte înguste pentru ceea ce așteaptă de la oamenii lor în anul viitor, pe funcțiuni, produse, activități și luni, în contextul în care nimeni nu știe dacă luni Grecia va mai fi în zona euro, dacă moneda însăși va mai prinde anul nou și dacă Uniunea Europeană mai prinde Paștele. Dar știm precis câte credite de nevoi personale va vinde un ofițer de cont din Botoșani în mai.

O companie flexibilă, care face față incertitudinii cronice, e una în care planurile pot fi revizuite oricând. E o companie în care scopurile și aspirațiile sunt importante, dar modalitățile de a le atinge sunt flexibile. Asta implică faptul că oamenii au libertatea de a decide singuri cum să-și îndeplinească rolurile, că deciziile se iau acolo unde apar problemele, adică la baza piramidei, nu la vârful ei. Pentru a putea atinge această stare e nevoie, în primul rând ca fiecare membru al organizației să-și înțeleagă rostul și să fie motivat să-l ducă la îndeplinire.

Apoi e nevoie de companii în care oamenii cooperează pentru un scop comun. Așa cum sunt organizate azi, companiile generează competiție internă și “silozuri”, bariere între funcțiuni, care fac ca fiecare să-și vadă de ale lui cu prea puțin interes pentru scopurile comune. Această stare e puternic complicată la noi de dimensiunea de hiper-competitivitate din societate, de nevoia excesivă a românilor de a reuși în dauna altora. Au rezultat organizații în care nimeni nu cooperează cu nimeni și în care problemele apar mereu din vina altcuiva. O companie flexibilă are nevoie să găsească pe loc soluții pentru situații care nu sunt în sarcina și responsabilitatea nimănui, în particular, pentru că sunt neprevăzute. E nevoie, deci, ca oamenii să coopereze la rezolvarea lor, în limitele unui scop comun bine înțeles și acceptat.

O astfel de organizație nu se poate face prin coerciție și nici prin motivarea simplistă, de tip băț și morcov, practicată de companiile de azi. E nevoie de un mod radical diferit de conducere, bazat pe motivare intrinsecă, pe alinierea oamenilor la un scop, pe accentuarea semnificației muncii, pe dezvoltarea oamenilor, pe valori și aspirații, nu pe reguli și obiective, pe articularea clară a viziunii, pe modele ireproșabile la vârf. Nu în ultimul rând, probabil, și pe alți conducători.

Una dintre crizele pe care nu le-am pomenit mai sus e criza modelelor noastre de conducere. E o criză gravă. Modelele de conducere pe care le folosim au fost create acum peste 100 de ani, pentru realitățile unei societăți industriale, mecanizate, rigide și previzibile. În acest moment ne încurcă, și ce e cu adevărat îngrijorător e că nu ne dăm seama. Ceea ce ne-a determinat succesul în ultima 100 de ani nu doar că nu îl mai determină azi, dar ne e cel mai mare dușman. Asta au greșit companiile până acum, au așteptat să treacă criza ca să se întoarcă la practicile știute. Și asta au de făcut de acum încolo. O transformare radicală a paradigmei conducerii.

“Ce nu măsori, nu gestionezi”, zice un vechi și unanim acceptat dicton al managerilor. E așa de vechi și de acceptat încât e ca o vacă sacră. Nimeni nu-l pune la îndoială. Cu toate astea, ar merita, pentru că, într-un fel cuceritor de tranșant și de clar, pare să dea, amăgitor, un răspuns final unei probleme care nu are de fapt un răspuns simplu.

Hai să o luăm pe rând. În primul rând, ce măsori? Dictonul e adevărat în sensul că ce nu măsori nu gestionezi, dar nu e deloc adevărat în sensul că ce măsori gestionezi. Sau, mai precis, că măsori ce vrei să gestionezi. Stabilirea unui sistem de măsurare a performanței e o problemă foarte, foarte spinoasă, pentru că de multe ori cele mai importante lucruri nu pot fi măsurate sau sunt greu de măsurat. Ca atare sistemul ajunge să măsoare mai degrabă ce se poate măsura decât ce trebuie măsurat. Încet, încet, sub imperiul dictonului necontestat, întreaga organizație începe să semene cu bețivul care-și căuta cheile sub felinar, nu pentru că acolo le pierduse ci pentru că acolo era lumină.

De exemplu, ori de câte ori suntem chemați să revizuim un sistem de măsurarea performanței cerem managerilor să definească binele. Ce face, de pildă, un director de sucursală de bancă bun? Răspunsurile sunt de regulă de genul: își ține oamenii buni, are rezultate constante și în creștere, are clienți loiali, colaborează bine cu celelalte funcțiuni din bancă. Buuun… Și acum , întrebarea cheie: la ce e măsurat? Stupoare, la mai nimic din cele de mai sus. E măsurat la vânzări de diferite produse, plus o colecție eclectică de “competențe comportamentale”, parcă anume inventate ca să facă măsurătoarea obscură și manipulabilă.

Mai e un caz interesant. Sindromul KISS. Altă marotă a managementului, despre care o să scriu cândva. Keep It Simple, Stupid!. Toți știm că nu e util să le dăm oamenilor obiective complicate, cu structuri greu de asimilat. Și atunci le dăm unele simple și clare. Problema e că realitatea pe care o au de gestionat nu e niciodată simplă și clară. Metricile însă trebuie să fie. Din păcate, nu orice e simplu e și inteligent. Adeseori e doar simplu. Se numește simplist. Și are efecte perverse. Problema metricii nu e că nu funcționează, ci că funcționează fix așa cum o măsori. Și e absurd să speri să obții B în timp ce măsori A, deși mulți manageri o fac. Dacă măsori numărul de conturi curente noi aduse în sucursală, ca să iau un alt exemplu din bănci, te vei trezi că oamenii se duc la cunoscuți și-i roagă să-și deschidă conturi pentru o lună, ca să-și facă obiectivul. Nu numai că profitabilitatea nu crește, dar chiar scade. Și e vina sistemului, nu a angajaților.

În plus, mai e și problema inversă. Ce nu măsori nu gestionezi, e drept, dar poate poți să conduci altfel. În fond, cele mai importante lucruri din viața noastră nu sunt doar nemăsurabile, dar nu am dori să fie. V-ați dori un/o partener/ă de viață care vă spune “Te iubesc de 8,5 puncte din 10”? De fapt, cele mai importante lucruri dintr-o companie, loialitatea, angajamentul, integritatea, cooperarea și câte altele, nu se pot măsura deloc. Iar dacă totuși le măsurați, le compromiteți sensul și le pervertiți valoarea. Penru că lucrurile cu adevărat valoroase nu pot fi impuse cu sisteme coercitive. Ele vin din interior și se conduc altfel, prin însuflețire, atragere, încurajare, dezvoltare, sens individual și colectiv. Într-un astfel de peisaj, metrica are încă rostul ei, dar el e acela de a da informație și a oferi feedback, nu de a pune ținte individuale. Cred că e momentul să începem să punem puțin la îndoială vaca sacră a conducerii prin obiective.

Dualismul ăsta umanitate/animalitate cu care trăim fiecare dintre noi e și paradoxul care face foarte dificilă explicația genezei divine. Dacă omul e făcut după chipul și asemănarea lui Dumnezeu, atunci e și El crud și lacom și capricios? De bună seamă că nu, vor spune credincioșii. Toate astea sunt doar slăbiciuni omenești, Dumnezeu e bun și cere de la noi să fim buni, asta e învățătura Lui.

Eu nu sunt credincios, și nu vreau să duc discuția asta într-o dezbatere teologică pentru care nu sunt nici pregătit și nici dispus. Ce vreau, însă, să spun e că umanitatea, definită ca ceea ce ne înalță deasupra restului lumii vii, nu ca ceea ce ne aseamănă ei, e principalul argument al existenței divinității. Dacă omul nu ar fi existat, Dumnezeu nu ar fi existat nici el. Religia s-a transformat dintr-o anecdotă săltăreață care explică lumea, așa cum era pentru greci, la o filozofie puternică care ne conduce moralitatea, atunci când a definit umanitatea ca fiind de inspirație divină și a cimentat-o în principii morale.

Așadar, care sunt atributele umanității?

Primul și cel mai de seamă pentru mine e conștiința de sine. Capacitatea de a judeca și de a înțelege lumea. Puterea de a deosebi binele de rău. E ceva foarte interesant aici. În toate măsurătorile pe care le-am făcut până acum la clienți am pus două mari întrebări, practic, și anume: 1. Ce norme și principii de interacțiune ar trebui să existe în organizația voastră? și 2. Ce norme și principii există azi? După cum vă așteptați, poate, între cele două există mari diferențe. Dacă vreți să vedeți mai concret cum stau lucrurile, puteți să vă uitați aici la raportul cercetării pe care am făcut-o pe subiectul ăsta în  2009. În esență, mai toată lumea a spus că cel mai bine ar funcționa o cultură bazată pe norme umaniste. Mai toate culturile pe care le-am măsurat sunt fix pe dos. E un paradox aici. În sociologie, când oamenii răspund despre un fenomen, are loc ceva ce se numește regresie la normă. Adică, dacă realitatea arată cumva, oricum, acel cumva devine normal și față de acest normal se compară binele și răul. De unde vine această aspirație umanistă, atunci, dacă toată realitatea în care trăim nu e umanistă? Cine ne-a insuflat-o? În general, în sociologie, se spune că orice face majoritatea populației e normal. Ei bine, asta nu se aplică la umanism. Chiar dacă majoritatea fură, de pildă, asta nu face furtul normal, nici măcar acceptabil. Există un arbitru al binelui, o definiție absolută a binelui, și o purtăm în noi. Poate e de natură divină. Eu zic că e o trăsătură învățată, dar care acum a trecut în codul genetic. Umanitatea a supraviețuit pentru că a știut să definească și apoi să despartă binele de rău, iar această abilitate a trecut de la generație la generație. Oricât de pervertit ar fi un mediu, dacă dai oamenilor șansa să se reîntoarcă la bine, o vor face.

Al doilea atribut important, după mine, e nevoia de semnificație. Și asta e așa de ciudată încât pare a fi de inspirație divină. Oricum, religia o folosește și o hrănește. Ea cere loialitate și oferă semnificație. E o ecuație simplă, dar care funcționează impecabil. Poate că ar trebui să învățăm din ea, noi cei care conducem oameni. Avem o nevoie greu de explicat rațional de a face parte din ceva mai mare decât noi, ceva care ne transcede. Sigur, asta poate însemna Universul, dar poate însemna și apartenența la un grup, la o cauză, la un proiect meritoriu. Avem nevoie să simțim că suntem semnificativi, că viața noastră contează, că facem undeva, cumva, diferența. Tot în măsurătorile noastre la clienți măsurăm și un parametru legat de felul cum e strucutrată munca în organizații, care se numește semnificație. El măsoară în ce măsură simți că munca ta e parte din ceva mai mare, mai semnificativ. Este uluitor cât de jos e acest parametru în organizațiile românești. Pe scară largă și în măsură copleșitoare, conducătorii de la noi nu-și pun problema absolut deloc să rezolve celor conduși cea mai mare nevoie a naturii umane. Și asta spre pierderea tuturor. Pentru că oamenii care au semnificație în ce fac sunt loiali acelei activități mult peste atributele raționale legate de satisfacerea interesului propriu. Și le mai și place, pe deasupra. Conducătorii sunt dispuși mereu să ceară loialitate în numele unor principii găunoase, bazate pe inechitate și putere, dar nu sunt dispuși să o câștige pe calea cea mai naturală și mai puternică. Nu altfel stau lucrurile cu misiunile pe care organizațiile le afișează. Cele mai multe sunt găunoase, nu spun nimic sau spun fraze lipsite de semnificație. “Vrem să devenim numărul unu în piața românească de produse de panificație speciale”. No shit? Vreți să mă trezesc dimineața din pat pentru asta? Și dacă suntem numărul unu, ce? Cui prodest? Sigur că e greu să găsești o misiune valoroasă când vinzi săpun sau drojdie de bere sau margarină. Dar nu e imposibil. Cu efort, inteligență și curaj se pot găsi ideile potrivite. Problema, desigur, e că odată formulată, misiunea trebuie și respectată.

Al treilea atribut important pentru mine al umanității e altruismul reciproc. Oamenii nu sunt altruiști, dar sunt altruiști reciproc. E codat adânc în genele noastre să răspundem la bine cu bine și la rău cu rău. Suntem singura specie care știe să fie generoasă, pentru că generozitatea e o formă de a întări comunitățile și de a mări șansa de supraviețuire a fiecărui membru. E o invenție genială. Se pare că aparține Homo Sapiens și e ceea ce ne-a adus succesul ca specie. E un sistem fabulos. Oricine are resurse în plus le poate împărți cu ceilalți, pentru că undeva, cumva, ele i se vor întoarce. Cheia altruismului reciproc, însă, și călcâiul lui Ahile al său în același timp este că funcționează în ambele sensuri, ceea ce-l face un fel de profeție autoîmplinită. Când Iisus a spus “întoarce și celălalt obraz”  El nu s-a referit la umilință, ci la altruism. Cineva trebuie să rupă acest cerc vicios și să facă reciprocitatea să funcționeze spre binele oamenilor și nu invers. Să mă explic. Dacă plecăm de la premiza că oamenii sunt buni, până la proba contrarie, vom extinde generozitatea noastră către ei. Asta va amorsa sentimentul de altruism reciproc și marea majoritate vor răspunde prin a-și extinde generozitatea lor către noi. Avem o lume generoasă. Dacă, dimpotrivă, plecăm de la premiza că oamenii sunt răi, până nu se dovedesc buni, atunci oamenii nu vor avea de ce să fie generoși cu noi, ba dimpotrivă, ne vor crede la rândul lor răi și vor încerca să se protejeze. Ca atare ne vom trezi înconjurați de oameni răi. E o profeție auto-împlinită. Lumea arată așa cum crezi că va arăta. E aiuritor, dar vă garantez că e adevărat, am experimentat-o pe pielea mea. Majoritatea românilor operează într-o paradigmă defensivă, în care pleacă de la premiza că ceilalți sunt răi. Dacă îi întrebi de ce, mereu îți vor da exemple care le justifică atitudinea. Desigur, nimeni nu spune că toți oamenii sunt buni. Dar cei mai mulți sunt. Pentru cei câțiva nemernici care ne-au dat țepe, ne trăim viața într-un infern construit chiar de noi. Și asta pentru a ne proteja și a ne fi bine! E complet absurd. De ce facem asta? Pentru că lovitura morală, sentimentul de cădea de prost, de inferioritate, pe care-l ai când cineva îți înșală încrederea e mult mai aspru decît cel de bine pe care-l ai când cineva ți-o răsplătește. Suntem de fapt victimele propriilor noastre frustrări și propriului nostru obicei de a ne lua mult prea în serios. În organizații e și mai rău. Neîncrederea în ceilalți e inclusă în modelul de conducere, e parte integrantă a filozofiei de lucru. La muncă e un loc în care nu mai suntem oameni, în care fiecare e câine și încearcă să tragă cât poate spre el însuși, pentru că dacă nu faci așa cazi de papagal. Pentru că așa se face. E o situație care pare greu de schimbat, dar nu e. E un echilibru Nash.

Dar despre asta într-un articol viitor.

De când locuiesc în Franța și vin în România cu treabă, deși vin des, am început să fiu din ce în ce mai surprins de felul negru în care ne vedem țara și viitorul. Îmi amintesc foarte bine că așa o vedeam și eu, cu doar acum un an și mă miram când îmi spuneau unii străini că exagerez și că nu e dracul așa negru. Credeam că sunt politicoși. Acum îmi dau seama că nu erau; eu eram exagerat. Îmi e acum clar de ce exageram. Trăitul în România a ajuns să fie o experiență căreia e tare greu să-i faci față; eu nu am reușit dar am avut privilegiul să pot alege unde să trăiesc. Am prieteni care-i fac față bine, chiar le place, după cum am alții, care visează cu diverse grade de realism la ziua când vor pleca. Vreau să le spun, mai ales celor care văd România în negru, că exagerează.

Să le luăm pe rând. În primul rând politicul, sursa celor mai multe frustrări. Pe bună dreptate; e de o calitate execrabilă. Dar el nu poate fi mai bun decât electoratul care-l alege. Problema democrației e că ea nu poate produce leadership politic. E o utopie. Ea produce politicianism și populism peste tot. La noi e încă bine: Belgia nu are guvern de 7 luni și nici o speranță să devină repede guvernabilă, sfâșiată cum e între două etnii care se detestă reciproc; Franța are un electorat socialist, extrem de ușor de inflamat cu discursuri populiste, care se opune îndârjit oricărei reforme, în timp ce țara e în declin avansat; Irlanda are un guvern care s-a repezit să salveze un sistem bancar falit, atât de falit încât a tras toată țara după el, după ce ani de zile a privit impasibil cum băncile se extind riscant; de Grecia nici nu vreau să mă apuc să scriu. Politicienii români nu sunt mai răi decât cei de mai sus.  Comparativ, dacă ținem seama de electoratul din care provin, sunt chiar  mai buni. Eu chiar cred că ar trebui să-i fim recunoscători lui Boc pentru felul în care cade pe sabie ca să curețe măcar o parte din excesele făcute de multe guverne înaintea lui. Sigur, i se pot reproșa multe, dar pentru asta ar trebui să-i fim recunoscători.

Apoi economia. Sigur, are multe pete: e structural de-balansată, agricultura e varză, deși ar trebui să fie motor; mă rog, le știți pe toate. Dar sistemul financiar e cu adevărat solid și asta e mare lucru astăzi.  Avem încă tineri agili și inteligenți și dornici de afirmare, avem o infrastructură de comunicații cum multe țări pot doar să viseze, o forță de muncă capabilă și dispusă la efort și încă ieftină. Datoria externă e încă mică și relativ ușor de dus, prin comparație: împrumutăm bani acum mai ieftin decât jumătate din Europa, deși avem ratinguri mai mici. Ne lipsesc  multe lucruri, dar de ce naiba ne concentrăm mereu pe ele și nu construim pe ce avem, chiar nu înțeleg.

Eram deunăzi în taxi; șoferul se plângea că Guvernul nu face nimic ca să fie bine. L-am întrebat: ce ar trebui să facă? Nu știe, nu e treaba lui; d-aia avem  Guvern. Atunci de unde știi că ce face nu e bine?

Asta e problema noastră. Suntem o nație care știe perfect ce nu e bine dar nu știe ce e bine. Cu felul ăsta de a gândi nu vom avea niciodată un guvern capabil, pentru că nimeni nu își poate clădi o carieră politică bazată pe competență într-un electorat care știe doar ce nu-i place. E mult prea facil și tentant mesajul negativ. Are urmăritori cu grămada, e ușor de inflamat, câștigă alegeri. Ce urmează, știm.

La fel în economie:  Condițiile macroeconomice ne sunt mai toate favorabile. Ne ține pe loc așteptarea ca altcineva, altundeva, să ne rezolve problemele. Mentalitatea că totul e prost ne face să bârfim prin cafenele mai degrabă decât să ne adunăm și să facem ceva. Și atunci totul devine prost, pentru că felul ăsta de a gândi e o profeție auto-împlinită.

Prima condiție ca să trăim mai bine e să înțelegem ce avem de făcut, fiecare individual și toți împreună pentru asta. Gândirea negativă e o groapă la care fiecare săpăm și în care cădem împreună. Gaura neagră a României.