Etichetă: Conducere

Lideri și charismă

Am răspuns de curând câtorva întrebări pentru ziarul România Liberă despre importanța charismei în conducere. Redau textul lor mai jos.

RL. De ce devin lideri persoanele charismatice?

Am să încep cu o remarcă foarte bună a lui Gabriel Liiceanu. Noi, românii, nu ar trebui să folosim termenul de leadership, pentru că avem unul românesc mult mai adecvat, și anume conducere. Cuvântul vine de la latinescul con-ducere, a purta cu sine. E perfect. Dacă admitem că leadershipul este despre capacitatea de a atrage alți oameni, de a-i face să te urmeze, atunci această abilitate (sau talent, dacă sunteți mai degrabă de părerea că este înnăscut, nu făcut) are două componente esențiale: o viziune atrăgătoare, credibilă, despre viitor și capacitatea de a o comunica, de a o „vinde” celorlalți. Această din urmă capacitate nu e un atribut rațional, pentru că fenomenul de a atrage pe alții (sau de a fi atras, dacă-l privim de pe cealaltă parte) nu e unul rațional ci pur emoțional. Din rațiuni care se pierd în negura preistoriei, ceea ce ne atrage la conducători e capacitatea lor de a fi în același timp și împreună cu noi și în afara noastră, mai buni decât noi. Asta e platforma pe care se construiește atracția lor: o platformă de valori comune. Pe ea se ridică puterea de a ne face să trăim intens viziunea lor de viitor. Aceast talent are la bază povestirea. Iisus a fost un mare conducător nu pentru că s-a priceput să facă Power Point-uri bune și clare, cu bulete puține și citibile, în fontă de 24, ci pentru că a spus niște memorabile povești. Mântuitorul nu a răspuns niciodată direct, pe puncte, la obiect, KISS și SMART la o întrebare. Dimpotrivă. A răspuns extensiv, dezlânat, ușor ambiguu, cu tâlc și înțelepciune, lăsându-ți povara propriei concluzii de cele mai multe ori. Le numim parabole și numim chiar (ușor peiorativ) astfel de răspunsuri: „îmi răspunzi în parabole”. În mod ciudat și contra-productiv, mediul de afaceri le consideră o pierdere de timp. Un fiu de tâmplar din Galileea a schimbat lumea cu ele. O fi ceva …

RL. Cat de importanta este carisma la serviciu?

Imens de importantă, din toate motivele de mai sus. Pentru că această calitate de con-ducere e imens de importantă în organizațiile moderne. Motivul pentru care e importantă este că esența succesului în organizațiile moderne, Sfântul Graal, dacă vreți, al conducerii oamenilor este ceea ce noi numim „efortul discreționar”. Orice organizație, măcar pe jumătate decentă, știe deja să obțină tot ce se poate obține de la oameni prin mecansimul simplu (chiar simplist) al bățului și al morcovului. Nu mai e nici un secret aici, nici o reușită și nici un diferențiator. Problema e că mecanismele coercitive duc la rezultate minimale, adică, în cel mai bun caz, la cele programate, care prin definiție nu pot fi decât mediocre. (Nu poți obține altceva decât rezultate mediocre cu un sistem bazat pe represiune, pentru că el trebuie să permită existența oamenilor normali. Dacă nu încurajezi și performanța lor, atunci toți devin demotivați și nu mai obții nimic. Sistemul, deci, e programat să încurajeze media, mediocritatea). În plus, un astfel de sistem obține în cel mai bun caz rezultatele pentru care e programat (sau, de regulă, o fracție a lor). Problema e ca, în lumea modernă, capacitatea unei entități reduse numeric și departe de realitate, aflată la vârf, de a înțelege și decoda semnalele venite din realitatea din teren, de a analiza implicațiile lor și apoi de a reproiecta și a re-desfășura o strategie potrivită e mult mai mică decât viteza cu care aceeași realitate se schimbă. Ca atare o organizație condusă coercitiv va suferi în lumea de azi de sindromul „too little, too late”. Nu în ultimul rând, coerciția inhibă creativitatea la fel ca și inițiativa. De aici nevoia de con-ducători care să însuflețească oamenii fără a-i constrânge, care să elibereze dar și să alinieze energiile lor creatoare la un scop comun. Pe cale de consecință, deci, și nevoia de charismă.

Până acum zece, douăzeci de ani se credea că leadership-ul este necesar câtorva conducători de la vârf. Restul se pot descurca foarte bine cu elementele clasice ale managementului: prevedere-planificare-comandă-coordonare-control. În organizațiile moderne, însă, în care angajamentul individual devine indispensabil, e nevoie de calități de con-ducător la orice nivel, chiar de la nivelul de supervizori. Iar conducerea nu se poate dispensa de un oarecare nivel de charismă.
RL. Cat de usor sunt acceptati de colectiv carismaticii?

Întrezăresc în întrebare confuzia între charismă și vedetism. Charismaticii sunt iubiți de colectiv, nu doar acceptați. Vedetele sunt disprețuite și rejectate. Charisma nu e un fel de șarm frivol și cam flușturatic de filfizoni fără bază reală, așa cum pare să fie înțeleasă de mulți oameni. Ea e calitatea de a fi aproape de cei din jur, de a empatiza cu emoțiile lor și de a-i face să rezoneze la mesajele tale. Oamenii charismatici sunt îndrăzneți, echilibrați, umani, calzi, provocatori, speciali. E o mare bucurie să fii în perajma lor.

Lideri și charismă
4.8 din 6 voturi

Definiția nebuniei

Definiția nebuniei – spunea Einstein – e să faci ce ai făcut mereu și să te aștepți la rezultate diferite. Am citit acum câteva zile în Ziarul Financiar o știre care pare ilustrarea perfectă a zicalei. Un distribuitor mare de medicamente a făcut 33 de bugete anul ăsta. 33! Unul pe săptămână! Mă întreb și eu așa, ca prostul, dacă nu cumva pe la al 15-lea nu era cazul să-ți dea prin cap că nu asta e calea spre succes.

Dacă a face ceea ce ai făcut mereu ar fi calea spre succes, atunci noi toți am trăi acum în peșteri. Și totuși, tipul ăsta de gândire, bazat pe repetarea modelelor de succes ale trecutului, nici măcar nu e așa de rar. De fapt, e foarte răspândit.

Citește mai mult

O notă?

Schimbarea României prin noi înșine

Am citit de curând, via Radu Georgescu un post foarte mișto pe site-ul Adobe România. Îl găsiți aici. E lung, și oarecum dezlânat, dar eu, unul, l-am parcurs cu plăcere. În el Alexandru Costin, directorul general al Adobe România, vorbește despre experiența lui de 3 ani în corporație, după ce a fost preluat împreună cu firma InterAKT într-o tranzacție destul de mediatizată la vremea ei. Am regăsit în articol foarte multe din experiențele mele de trecere de la antreprenoriat la corporație, printr-un procedeu identic, dar nu despre asta vreau să comentez.

Ce mi se pare foarte interesant este felul în care o echipă mică de tineri a reușit nu numai să facă față unei schimbări așa de mari de statut ci și să aducă valoare nouă și să devină o voce semnificativă pentru firma în care lucrează. Au făcut asta nu doar muncind mult ci și construind frumos și temeinic un mediu în care oamenilor le place să lucreze. Și au rezultate, sunt respectați și recunoscuți. Citește mai mult

O notă?

Conducerea schimbării, sau schimbarea conducerii?

În cursul de Conducerea Schimbării pe care îl predau la CEU Business School m-am hotărât să nu folosesc o carte pe care să o recomand studenţilor. Motivul e că mai toate privesc conducerea schimbării într-un fel pe care eu îl consider măcar incomplet, chiar dacă nu greşit şi anume privesc schimbarea ca pe un proces care începe din momentul în care managementul s-a hotărât să schimbe. Din acest moment există o întreagă literatură despre cum trebuie condus procesul pentru a învinge rezistenţa naturală a oamenilor la schimbare şi a face faţă nevoii conflictuale de previzibilitate şi flexibilitate în planificare.

Problema e că, de fapt, cea mai mare rezistenţă la schimbare în organizaţii nu e la bază ci la vârf. 80% din schimbările din organizaţii se fac sub management nou şi în situaţii de criză. Şi nu e întâmplător. Citește mai mult

O notă?

Un apel către directorii de Resurse Umane

De când David Ulrich a lansat pe piața ideilor sintagma de “parteneriat strategic” prin care desemna rolul suprem al funcției de RU într-o organizație, atingerea acestui nivel a devenit una dintre cele mai puternice aspirații ale profesiei. Am citit o mulțime de articole, am fost la conferințe, am ascultat vorbitori și am analizat studii, toate despre aceeași temă: cum putem deveni parteneri strategici. Ideile sunt multe, dar nu foarte variate. Unii pur și simplu se plâng că cei din operațional nu iau în seamă funcția de RU, că nu-i înțeleg rolul și importața și nu o invită la masa deciziilor strategice. Alții spun că problema e chiar la RU care nu știu să vorbească limba afacerilor, nu discută în termeni de rezultate și de cifre și nu știu să lege subiectele funcțiunii lor de subiectele celorlalte funcțiuni.

Sigur, ca și cei mai mulți dintre cei ce citiți aceste rânduri, și eu aș da credit ultimilor. Și din ce în ce mai mulți directori de RU sunt vizibili la vârf și luați în seamă, pentru că fac eforturi în acest sens. Și e bine. Ce nu e bine este că unii dintre ei fac lucruri complet greșite pentru a se face vizibili și luați în seamă. Citește mai mult

O notă?

Managementul de criză

Acum, de când e la modă criza şi discuţiile despre ea, am auzit de mai multe ori decât în tot restul vieţii mele de afaceri despre managementul de criză. El e văzut în general ca un fel de asalt al cavaleriei uşoare, mortal, curajos şi decisiv, prin care se stopează pierderile, se pune naibii ordine odată şi se taie toate costurile inutile. După 6 luni, ca să citez un termen pe care l-am citit într-un articol despre temă, pacientul astfel tratat ori sucombă ori se face bine căci, se ştie bine, ce nu te omoară te întăreşte. Citește mai mult

O notă?

Responsabilitatea corporatistă

Trebuie să recunosc, de la bun început, că eu am fost şi într-o oarecare măsură încă sunt, un mare sceptic al conceptului de responsabilitate corporatistă. Pe lângă scepticismul meu natural, dâmboviţean, sentimentul mi-a fost accentuat şi de graba cu care se înghesuiau la gale de binefacere fabricanţii ultimului drog letal şi legal, firmele de tutun. Citește mai mult

O notă?