Etichetă: leadership

O cetate sub asediu

Acest articol a apărut în revista Biz

Capitalismul pare, în ultima vreme, din ce în ce mai mult, a fi o cetate sub asediu. Învinuit de criza economică în care se zbate lumea occidentală, de colapsul sistemului financiar, de inegalitatea de șanse și de decalajele din ce în ce mai mari între bogați și săraci, în fine, învinuit de toate relele societății moderne, capitalismul e asediat azi cum nu a mai fost de mult, din anii 60.

Recent, Mugur Isărescu a făcut o afirmație care a aprins multe spirite, de ambele părți ale dezbaterii, anume aceea că economia liberă nu se poate auto-regla, are nevoie de intervenție și reglementare din partea statului. Eu nu sunt expert în macro-economie și nu vreau să comentez justețea sau injustețea afirmației. Vreau doar să remarc în treacăt că exemplul pe care guvernatorul l-a dat, acela al băncilor, e pentru mine relevant pentru lipsa de consistență a argumentației domniei sale. Cumva rezultă că economia nu se poate auto-regla pentru că oamenii care acționează ca actori în peisajul economic sunt lacomi și lipsiți de scrupule și pentru asta e nevoie ca statul să intervină. Statul, în această accepțiune, pare a nu fi făcut din oameni. Sau, dacă e făcut din oameni, pare fi făcut din alt fel de oameni decât cei care lucrează în companii. Printr-un mecanism miraculos, băncile atrag și recrutează sistematic escroci, în timp ce statul atrage și recrutează sistematic oameni integri. Nu știu ce părere aveți voi despre politicienii noștri și despre bancheri, dar de la mine lucrurile se văd fix pe dos.
Citește mai mult

O cetate sub asediu
4.5 din 4 voturi

Binele normal

Acest articol a aparut in revista Biz

Am întâlnit, în cariera mea de consultant, foarte multe organizații și, mai ales, foarte mulți manageri care funcționează în paradigma că binele e normal. Ca atare el nu merită vreun feedback, nu e susținut sau întărit în vreun fel. E normal să faci bine, de aia ești plătit. Ce se semnalează mereu sunt deviațiile, ceea ce trebuie corectat.
Citește mai mult

Binele normal
4.7 din 7 voturi

Măsura lucrurilor

“Ce nu măsori, nu gestionezi”, zice un vechi și unanim acceptat dicton al managerilor. E așa de vechi și de acceptat încât e ca o vacă sacră. Nimeni nu-l pune la îndoială. Cu toate astea, ar merita, pentru că, într-un fel cuceritor de tranșant și de clar, pare să dea, amăgitor, un răspuns final unei probleme care nu are de fapt un răspuns simplu.

Citește mai mult

Nevoia de semnificație

Acest articol a apărut în ultimul număr al revistei Biz

În evaluările de cultură organizațională pe care le facem pentru clienții noștri măsurăm nu doar ce fel de cultură au organizațiile lor dar și ce factori o determină, pe ce “butoane” pot să apese dacă vor să o schimbe către o cultură mai performantă. Unul dintre acești factori, care nu stă deloc bine în organizațiile de la noi, e semnificația muncii.

În ciuda multor dovezi contrarii, foarte multe organizații continuă să opereze în paradigme complet eronate despre natura umană și natura motivației muncii. În cele mai multe organizații pe care le-am întâlnit eu, în ciuda afirmațiilor repetate despre importanța oamenilor și măsura în care organizația se bazează pe ei, toate sistemele de conducere sunt bazate pe presupunerea că nimeni nu face ceva dacă nu i se cere în mod explicit, nu e măsurat pentru asta și nu e penalizat dacă nu face ce se așteaptă de la el. Cu alte cuvinte, în absența amenințărilor și a stimulentelor extrinseci, oamenii vor tinde să ardă gazul prăvăliei și să ia leafă degeaba. Sunt sigur că, citind aceste rânduri, mulți dintre voi vor recunoaște în sinea lor că și ei cred același lucru. Și mai sunt sigur și că mulți dintre voi veți avea multe exemple din viața voastră de conducători care vă întăresc convingerea că așa stau lucrurile.

Citește mai mult

Nevoia de semnificație
4.4 din 5 voturi

Echilibrul lui Nash și dilema prizonierilor din corporații

Nu știu dacă ați văzut, acum câțiva ani, filmul ăla cu Russell Crowe, despre un savant schizofrenic, “A Beautiful Mind”. E o poveste reală. Pe individ îl cheamă John Nash.

Nash a fost matematician, dar a luat premiul Nobel pentru economie. De altfel nici nu există un Nobel pentru matematică. Contribuția lui pentru cunoaștere a fost în postularea și modelarea matematică a teoriei jocurilor. Teoria jocurilor este, pentru cei care nu o cunosc, o disciplină care analizează matematic și numeric calitatea deciziilor într-o situație în care rezultatul deciziei tale nu depinde doar de tine ci și de deciziile altor participanți la aceeași realitate, la același “joc”, despre care nu știi nimic. A lua o decizie bună, într-un astfel de context, devine o problemă foarte dificilă, problemă pe care Nash a simplificat-o introducând câteva concepte și modele care permit o analiză sistematică a situației.

Poate că vă întrebați ce are asta cu economia, deși nu prea cred, pentru că răspunsul e evident: economia toată e un joc gigantic. Teoria lui Nash a permis modelarea matematică a mediului economic, mai ales a mediilor economice oligopoliste, cu puțini jucători, unde teoriile macro-economice bazate pe eficiența piețelor nu funcționează. Dar teoria jocurilor e importantă peste tot, mai cu seamă, zic eu, în conducerea organizațiilor și chiar a societății.

Unul dintre principiile cele mai importante postulate de Nash este cel al echilibrului care-i poartă numele. Acest echilibru apare când mai mulți jucători se află într-un joc în cea mai bună situație în care pot fi, indiferent de ce fac ceilalți jucători. Pare simplu, dar nu e. E chiar pervers. Să vă dau un exemplu, simplu și celebru, cel mai simplu și cel mai celebru din teoria jocurilor: dilema prizonierului.

Situația se numește dilema prizonierului pentru că e o metodă veche și testată de interogare. Doi suspecți sunt interogați în camere diferite și fiecăruia i se promite că dacă recunoaște și-l toarnă pe celălalt scapă mai ieftin. Desigur, ar putea ambii să tacă și să scape de tot. Dar dacă celălalt cedează presiunii și vorbește?

Într-un sens mai larg, imaginați-vă situația din tabela de mai jos. Aveți o situație în care nu aveți decât două opțiuni posibile, să le zicem A și B (să vorbiți, sau să nu vorbiți). Pe rândurile tabelei sunt variantele voastre de răspuns, pe coloane variantele celuilalt “jucător”. În căsuțe sunt rezultatele, pentru fiecare jucător, corespunzătoare perechii de alegeri făcute. Primul rezultat e al vostru, cel de-al doilea al partenerului de joc. De pildă, dacă voi alegeți A  și partenerul tot A, atunci fiecare pierdeți câte un punct. Dacă voi alegeți A iar partenerul B, atunci voi câștigați 2 puncte, iar partenerul pierde două puncte, și așa mai departe. Dacă v-aș spune acum că partenerul de joc e un necunoscut, ales la întâmplare, cu care nu aveți legătură și nici comunicare, ce alegere ați face? Gândiți-vă și alegeți înainte de a citi mai departe.

El alege A El alege B
Eu aleg A eu obțin -1 , el obține -1 eu obțin +2 , el obține -2
Eu aleg B eu obțin -2 , el obține +2 eu obțin +1 , el obține +1

Citește mai mult

Echilibrul lui Nash și dilema prizonierilor din corporații
4.6 din 28 voturi

Managementul non-talentelor

Articol apărut în revista HR Manager

În august 2008 a apărut pe piață (puțin înainte de declanșarea în forță a crizei) un studiu al Boston Consulting Group făcut între vreo 4,000 de manageri de resurse umane din toată lumea despre principalele provocări ale profesiei în următorii 10-15 ani. Răspunsurile au diferit, uneori destul de mult, de la teritoriu la teritoriu dar, mai peste tot, prima dintre ele sau una din primele trei a fost “Managementul talentelor”. Printr-o omisiune oarecare, România nu a fost întrebată nimic. Ne-am oțărât noi, pe la Clubul de Resurse Umane și am cules date și din România, ca să fim și noi în rândul lumii. Datele au fost culese cu mare întârziere, pe la jumătatea lui 2009, în plină criză și paralizie. Ce să vezi? Problema noastră, e drept nr. 2, e tot “Managementul talentelor”. Ei bine, eu am o problemă cu asta. Citește mai mult

Managementul non-talentelor
4.2 din 19 voturi

Motivația intrinsecă

Am răspuns recent la câteva întrebări puse de Business Magazin, pe tema studiului prezentat de Dan Pink la Ted.

În primul rând, m-ar interesa ce părere aveți despre rezultatele studiului; se aplica într-o economie/societate ca a noastră, sau ne aflăm încă mult mai aproape de modelul pedepselor și recompenselor?

Studiile despre care vorbește Dan Pink nu sunt ale lui și nu sunt neapărat noi. De asemenea, ele nu au legătură cu tipul de societate în care sunt făcute. Există la noi ideea asta falsă că societatea noastră e prea primitivă ca oamenii să răspundă la metode de conducere sofisticate. De regulă poziția asta o au manageri care sunt incapabili de orice nivel de sofisticare și  își justifica propriile lor limite blamând mediul. Ceea ce spun studiile respective este foarte simplu și foarte general uman și  anume faptul că sub indicații coercitive oamenii se comportă minimalist, că teama de a pierde și focalizarea pe rezultate imediate produce răspuns rapid dar de calitate relativ slabă dacă sarcina respectivă e creativă și  cere gândire laterală. Reversul e valabil dacă sarcina e repetitivă și specializată. Citește mai mult

Motivația intrinsecă
4 din 9 voturi