Etichetă: organizații

De ce ne pleacă oamenii?

Acest articol a fost publicat în cariereonline.ro

Am primit temă de la editorul meu să scriu despre faptul că oamenii vin la companii, dar părăsesc șefi. Mi s-a părut una ofertantă. Când m-am apucat să scriu, însă, mi-am dat seama că mă duce într-o cu totul altă direcție decât cea spre care mă gândeam că mă voi îndrepta. Să mă explic.

Toți avem nevoie de oameni buni, sunt rari și prețioși. Și atunci când îi găsim e important să-i ținem. Dar adeseori facem lucrurile fix pe dos decât e nevoie ca să păstrăm oamenii talentați. Și asta începe cu faptul că nu prea înțelegem ce-i face să stea și ce-i face să plece.

Acum câteva săptămâni am avut un seminar cu o echipă de conducere a unei entități care lucrează în dezvoltare de software. Îmi povesteau cu amuzament că au niște șefi pe la Londra care le pun mereu în vedere, când se apucă de un proiect nou, că e un proiect important și că jobul lor acolo depinde de reușita lui. Unul dintre ei i-a zis unui astfel de șef cum arată realitatea: « am cel puțin două telefoane de la head-hunteri pe săptămână, trebuie să cauți alt fel de a mă motiva ».

Spunem mereu că oamenii se angajează la companii și părăsesc șefi. E, într-o oarecare măsură, adevărat. Dar măsura e mult mai mică decât tindem să credem. De fapt ei părăsesc companii obtuze, care creează și promovează șefi înguști la minte și slabi de caracter care conduc fără viziune și fără înțelepciune. Eu aș zice, de fapt, chiar pe dos: că stau pentru șefi, în ciuda felului disfuncțional în care organizațiile, uneori, operează.

Citește mai mult

De ce ne pleacă oamenii?
4.65 din 89 voturi

Organizațiile și inovația

Am să încep articolul ăsta cu două povești. Prima sună așa. Cu peste 10 ani în urmă am avut drept client o bancă. Era o bancă din cele străine care intrase pe piața românească și avea planuri mari și bune de extindere. Mai era și o bancă bine condusă, cu manageri la vârf de bună calitate, și profesională și umană. Unde mai pui, avea și o direcție strategică bine conturată, clară, coerentă. O plăcere să lucrezi cu ei. În strategia lor figura la loc de mare preț o declarație de valori și principii de acțiune. Am admirat asta foarte tare, mai ales că era o declarație construită de ei, ca urmare a unei analize, nu venită de undeva de la corporație ca o birocrație, cum le vin în general la companiile astea multinaționale. Cea mai importantă valoare pe listă, prima, era inovația. CEO-ul companiei vorbea ori de câte ori avea ocazia despre inovație, despre cum vor ei să fie deschizători de drumuri, cum vor să revoluționeze practicile bancare din companie și să dea un semnal pentru toată industria. Era foarte convingător. Când am măsurat, însă, cum se petrec lucrurile în bancă, surpriză-surpriză: banca era orice, numai inovativă nu. CEO-ul m-a întrebat cum îmi explic asta. I-am arătat cum arată viața unui funcționar de bancă. Tot ce face el e prescris într-o procedură. Tot ce realizează e măsurat cu indicatori și trebuie să fie realizat într-o anumită cantitate într-un anumit timp. Nu doar atât, dar până și felul cum atinge acei indicatori e prescris. De pildă exista o procedură de întâmpinare a clientului, în 13 pași. Procedura era inspectată periodic cu “clienți misterioși”, care de fapt nu erau chiar așa misterioși pentru că erau mereu tineri absolvenți de pe la Accenture sau Cap Gemini, îi vedeai de la o poștă. Procedura, însă, începea cu “bună ziua”!! Banca nu avea încredere că angajații săi au destulă judecată încât să dea bună ziua unui client, trebuia scris în procedură! Și trebuia scrisă și formularea. Dacă-ți venea colegul de bancă din liceu, nu-i puteai spune “salut”, că ieșeai prost la evaluare. Vă imaginați câtă inovație era în bancă? Să vă dau un indiciu. E o cifră rotundă.

Citește mai mult

Organizațiile și inovația
4.95 din 20 voturi

Organizații în incertitudine

Singurul lucru pe care-l știu sigur e că nu mai știu nimic sigur. Asta mi-a spus, acum câțiva ani, un client cu care încercam să lucrăm la o nouă strategie. Era imediat după declanșarea crizei și lumea părea că o luase razna. Au trecut vreo 5 ani de atunci și lucrurile par să se fi liniștit. Par doar, pentru că, dacă ne uităm mai atent, rata de imprevizibilitate, incertitudinile și viteza schimbărilor profunde ale realității au crescut cu toatele. Ceea ce s-a schimbat nu e faptul că s-a terminat criza. Dar s-a terminat așteptarea noastră ca ea să se termine. Și asta e ceva bun.

Citește mai mult

Organizații în incertitudine
4.8 din 54 voturi

Crize trecute și viitoare

Acum ceva vreme revista Biz mi-a pus câteva întrebări pentru a redacta un interviu. În esență ele se refereau la ce greșeli au făcut managerii în perioada de recesiune și ce ar trebui să facă de acum încolo. Mai jos sunt răspunsurile mele, așa cum le-am dat. O versiune (foarte bine) editată a lor a apărut în ultimul număr al revistei.

Îmi e foarte greu să răspund la întrebări așa cum sunt ele formulate, pentru că ele includ în text două asumpții cu care nu sunt de acord: anume că recesiunea și criza sunt unul și același lucru și că una, alta sau ambele s-au încheiat sau sunt pe punctul să se încheie.

Să le luăm pe rând. Recesiunea nu e același lucru cu criza. Recesiunea are o definiție, tehnică, legată de scăderea produsului intern brut pentru mai mult de trei trimestre consecutive. E un termen care desemnează o perioadă de contracție economică cronică, un fenomen care necesită intervenție centrală. Criza, pe de altă parte, e un fenomen atât economic cât și social. Termenul desemnează o stare anormală de funcționare a societății. Recesiunea poate fi provocată de altceva decât de o criză, iar o criză poate exista chiar dacă economia nu e în recesiune.

Citește mai mult

Crize trecute și viitoare
4.85 din 13 voturi

De ce eșuează eforturile de transformare?

Articolul de mai jos a apărut în ultimul număr al revistei Biz

Într-un articol ultra-celebru, publicat în Harvard Business Review în 1995 și care a devenit lectură obligatorie pentru orice manager care se respectă, John Kotter a dat un răspuns practic și aproape complet la întrebarea din titlu. Articolul se numea chiar așa, “Why Transformation Efforts Fail” și identifica 8 greșeli majore pe care liderii le fac atunci când conduc procese de transformare. Nu-mi propun nici să-l contrazic și nici să-l completez pe John Kotter. La urma urmelor el e un titan al gândirii de management de azi, profesor la Harvard și autor de best-seller după best-seller. Dar totuși, ceva e în neregulă cu modelul lui.

Citește mai mult

De ce eșuează eforturile de transformare?
4.57 din 7 voturi

Echilibrul lui Nash și dilema prizonierilor din corporații

Nu știu dacă ați văzut, acum câțiva ani, filmul ăla cu Russell Crowe, despre un savant schizofrenic, “A Beautiful Mind”. E o poveste reală. Pe individ îl cheamă John Nash.

Nash a fost matematician, dar a luat premiul Nobel pentru economie. De altfel nici nu există un Nobel pentru matematică. Contribuția lui pentru cunoaștere a fost în postularea și modelarea matematică a teoriei jocurilor. Teoria jocurilor este, pentru cei care nu o cunosc, o disciplină care analizează matematic și numeric calitatea deciziilor într-o situație în care rezultatul deciziei tale nu depinde doar de tine ci și de deciziile altor participanți la aceeași realitate, la același “joc”, despre care nu știi nimic. A lua o decizie bună, într-un astfel de context, devine o problemă foarte dificilă, problemă pe care Nash a simplificat-o introducând câteva concepte și modele care permit o analiză sistematică a situației.

Poate că vă întrebați ce are asta cu economia, deși nu prea cred, pentru că răspunsul e evident: economia toată e un joc gigantic. Teoria lui Nash a permis modelarea matematică a mediului economic, mai ales a mediilor economice oligopoliste, cu puțini jucători, unde teoriile macro-economice bazate pe eficiența piețelor nu funcționează. Dar teoria jocurilor e importantă peste tot, mai cu seamă, zic eu, în conducerea organizațiilor și chiar a societății.

Unul dintre principiile cele mai importante postulate de Nash este cel al echilibrului care-i poartă numele. Acest echilibru apare când mai mulți jucători se află într-un joc în cea mai bună situație în care pot fi, indiferent de ce fac ceilalți jucători. Pare simplu, dar nu e. E chiar pervers. Să vă dau un exemplu, simplu și celebru, cel mai simplu și cel mai celebru din teoria jocurilor: dilema prizonierului.

Situația se numește dilema prizonierului pentru că e o metodă veche și testată de interogare. Doi suspecți sunt interogați în camere diferite și fiecăruia i se promite că dacă recunoaște și-l toarnă pe celălalt scapă mai ieftin. Desigur, ar putea ambii să tacă și să scape de tot. Dar dacă celălalt cedează presiunii și vorbește?

Într-un sens mai larg, imaginați-vă situația din tabela de mai jos. Aveți o situație în care nu aveți decât două opțiuni posibile, să le zicem A și B (să vorbiți, sau să nu vorbiți). Pe rândurile tabelei sunt variantele voastre de răspuns, pe coloane variantele celuilalt “jucător”. În căsuțe sunt rezultatele, pentru fiecare jucător, corespunzătoare perechii de alegeri făcute. Primul rezultat e al vostru, cel de-al doilea al partenerului de joc. De pildă, dacă voi alegeți A  și partenerul tot A, atunci fiecare pierdeți câte un punct. Dacă voi alegeți A iar partenerul B, atunci voi câștigați 2 puncte, iar partenerul pierde două puncte, și așa mai departe. Dacă v-aș spune acum că partenerul de joc e un necunoscut, ales la întâmplare, cu care nu aveți legătură și nici comunicare, ce alegere ați face? Gândiți-vă și alegeți înainte de a citi mai departe.

El alege A El alege B
Eu aleg A eu obțin -1 , el obține -1 eu obțin +2 , el obține -2
Eu aleg B eu obțin -2 , el obține +2 eu obțin +1 , el obține +1

Citește mai mult

Echilibrul lui Nash și dilema prizonierilor din corporații
4.63 din 27 voturi