Prima pagină » valori constructive

Etichetă: valori constructive

Leadership și Smerenie

Am scris acest text la invitația revistei Cariere, cu ceva timp în urmă, pe subiectul mult discutat al liderului smerit.

Smerenia e, într-adevăr, asimilată adeseori cu modestia sau, cel puțin, cu comportamente submisive. Din această perspectivă e incompatibilă cu conducerea. Grupurile umane au nevoie de lideri, e o nevoie adâncă, atavică, transmisă prin gene de la o generație la alta. Ne­voia nu e absurdă. Au existat în istorie o seamă de experimente naturale ale unor micro-societăți construite în situații limită: naufragiații. Pentru cineva care citește istoria celor câteva sute de nau­fragii ale căror istorii se cunosc, încep să iasă la iveală niște modele destul ce clare.

Citește mai mult

Putere și Opoziție

În ciuda a ceea ce, poate vă așteptați, acest articol nu e despre politică, deși unele unghiuri ale lui pot avea implicații în politică și, mai ales, în administrație.

Acum ceva vreme un amic m-a invitat la o conversație amicală la un mic dejun prietenesc. Subiectul conversației era o afirmație pe care o făcusem într-un cerc de prieteni comuni și care-l intrigase. Eu am trăit vreo 8 ani în Franța și experiența mea cu statul francez e paradoxală. Pe de o parte e un stat umflat, monstruos de birocratic și scump, ineficient. Pe de altă parte, funcționează. Construiește drumuri și autostrăzi și căi ferate și avioane și rachete și gestionează, poate, cel mai bun sistem de sănătate publică din Europa. O parte a explicației stă în informatizare și automatizare; în cei 8 ani am văzut doar de două ori funcționari ai statului la față și atunci în reprize de sub 10 minute (cu tot cu așteptare). În rest totul se poate face online sau prin poștă. Dar o mare parte se datorează, după părerea mea, culturii care a fost creată în corpul funcționarilor de stat. O realitate paradoxală a Franței e că serviciul public, mai cu seamă cel al administrației centrale, e cu mult mai bun decât serviciul privat. Cu alte cuvinte ești mult mai bine servit la ANAF-ul francez decât la Orange.

Citește mai mult

Umanism și conducere

La cursul de Organizational Behavior pe care-l țin la MBA, primul subiect cu care încep e o discuție  despre umanitate. Vorbim des despre oameni, fie ca parteneri, fie ca resurse, fie ca clienți, dar ne oprim prea puțin să ne întrebăm ce-l face pe un om, om. Aud adeseori aserțiuni de genul “asta e natura umană, n-ai ce-i face” aplicate unor situații și comportamente cu care nici un om nu s-ar mândri. Oare e aceea natura umană? Nu cumva e, poate, de fapt, natura noastră animală? Nu e animalul din noi pe care nu-l putem și poate că nici nu e bine să-l reducem la tăcere? Faptul că suntem cruzi, violenți, capricioși, orienați spre câștig imediat, acaparatori, lacomi, etc., toate acestea sunt ele parte din natura umană, sau pur și simplu sunt manifestarea naturii și genezei noastre animalice?

Citește mai mult

Motivația intrinsecă

Am răspuns recent la câteva întrebări puse de Business Magazin, pe tema studiului prezentat de Dan Pink la Ted.

În primul rând, m-ar interesa ce părere aveți despre rezultatele studiului; se aplica într-o economie/societate ca a noastră, sau ne aflăm încă mult mai aproape de modelul pedepselor și recompenselor?

Studiile despre care vorbește Dan Pink nu sunt ale lui și nu sunt neapărat noi. De asemenea, ele nu au legătură cu tipul de societate în care sunt făcute. Există la noi ideea asta falsă că societatea noastră e prea primitivă ca oamenii să răspundă la metode de conducere sofisticate. De regulă poziția asta o au manageri care sunt incapabili de orice nivel de sofisticare și  își justifica propriile lor limite blamând mediul. Ceea ce spun studiile respective este foarte simplu și foarte general uman și  anume faptul că sub indicații coercitive oamenii se comportă minimalist, că teama de a pierde și focalizarea pe rezultate imediate produce răspuns rapid dar de calitate relativ slabă dacă sarcina respectivă e creativă și  cere gândire laterală. Reversul e valabil dacă sarcina e repetitivă și specializată. Citește mai mult

Definiția nebuniei

Definiția nebuniei – spunea Einstein – e să faci ce ai făcut mereu și să te aștepți la rezultate diferite. Am citit acum câteva zile în Ziarul Financiar o știre care pare ilustrarea perfectă a zicalei. Un distribuitor mare de medicamente a făcut 33 de bugete anul ăsta. 33! Unul pe săptămână! Mă întreb și eu așa, ca prostul, dacă nu cumva pe la al 15-lea nu era cazul să-ți dea prin cap că nu asta e calea spre succes.

Dacă a face ceea ce ai făcut mereu ar fi calea spre succes, atunci noi toți am trăi acum în peșteri. Și totuși, tipul ăsta de gândire, bazat pe repetarea modelelor de succes ale trecutului, nici măcar nu e așa de rar. De fapt, e foarte răspândit.

Citește mai mult

De ce îmi place România

Zilele trecute un director de resurse umane cu care lucrez și cu care pregăteam un seminar de strategie de organizație mi-a zis: “știu că ție nu-ți plac românii, dar te rog să nu fii așa de critic în cursul seminarului, că denaturăm sensul discuției”. Am vrut să-i replic că nu e adevărat că nu-mi plac românii, dar m-am oprit. Omul nu avea de unde să știe ce cred cu adevărat pentru că în luările de poziție publice sunt adeseori critic la adresa mentalităților pe care le văd și cu care nu sunt de acord. Felul ăsta de a reacționa la probleme, la rândul lui, e foarte răspândit și foarte dăunător, anume excesul de critică. Ca atare am tăcut din gură, am zis că am înțeles și îmi propun să fiu foarte atent cu ce spun în seminar.

Pe de altă parte m-am gândit să-mi asum critica și să scriu aici, unde am exprimat atât de multe opinii negative despre poporul meu, și ce-mi place la el. Citește mai mult

Managementul non-talentelor

Anul trecut a apărut pe piață (puțin înainte de declanșarea în forță a crizei) un studiu al Boston Consulting Group făcut între vreo 4,000 de manageri de resurse umane din toată lumea despre principalele provocări ale profesiei în următorii 10-15 ani. Răspunsurile au diferit, uneori destul de mult, de la teritoriu la teritoriu dar, mai peste tot, prima dintre ele sau una din primele trei a fost “Managementul talentelor”. Ai zice că e una dintre acele profeții spectaculos greșite cu care ne-a obișnuit criza asta feroce și fulgerătoare dar, printr-o omisiune oarecare, România nu a fost întrebată nimic. Ne-am oțărât noi, pe la Clubul de Resurse Umane și am cules date și din România, ca să fim și noi în rândul lumii. Datele au fost culese cu mare întârziere, pe la jumătatea acestui an, în plină criză și paralizie. Ce să vezi. Problema noastră, e drept nr. 2, e tot “Managementul talentelor”. Ei bine, eu am o problemă cu asta. Trec peste faptul că definiția domeniului nu e clară și nici unică. Talentele sunt definite uneori ca fiind primii 3% dintre performeri, alteori primii 10, 15 sau 20% alteori am auzit chiar că toți suntem talente, până la urmă, ceea ce invalidează complet subiectul… Citește mai mult