După cea a capitalismului și cea a comunismului, o nouă fantomă bântuie acum Europa: cea a statului social. Născut în focurile Războiului Rece, ca un răspuns pseudo-capitalist la binefacerile cu care comunismul ademenea intelectualitatea de stânga, statul social și-a dat măsura propriilor limite. Ca și comunismul, el a produs, printre multe lucruri bune, o mare și periculoasă iluzie: că supraviețuirea fiecăruia dintre noi, ca indivizi, e problema altcuiva decât noi înșine. Perpetuarea aceastei iluzii a dus la o descreștere constantă a numărului celor angajați activ în a-și face o viață mai bună pentru ei și familiile lor și o creștere accelerată a celor care stau cu mâna întinsă la stat, dintr-un motiv sau altul. De la studenți la fermieri, de la pensionari la șomeri, trecând prin multe și variate categorii sociale sau profesionale susținute de stat, numărul celor care beneficiază de asistență a crescut tot timpul până l-a depășit pe cel al contribuabililor. Într-o țară democratică această balanță de forțe a produs o situație foarte periculoasă în care majoritatea inertă și din ce în ce mai mare voteză pentru ca privilegiile ei să continue pe seama unei minorități active din ce în ce mai mici. Rezultatul e colaps total.

Toate statele sociale din lume sunt în dificultate, nu doar România. Noi suntem poate într-o situație mai critică pentru că avem o economie mai fragilă și mai dependentă de bunăvoința schimbătoare a piețelor externe. Dar nimeni nu e scutit de griji. Pentru că toate statele sociale au creat un monstru politic și economic insustenabil, finațat doar prin datorie publică de neplătit vreodată. E un Caritas gigantic, care învârte sume de multe mii de miliarde de euro la nivelul Europei. Oprirea caruselului va avea consecinte inimaginabil de dure. Iar piețele financiare încep să se teamă serios că morișca se va opri.

Din păcate, sistemul e de nereformat. Într-un stat democratic majoritatea va vota mereu pentru a fi ținută în spate de minoritate. Orice încercare de reformă se va lovi de replici dure. Politicieni fără scrupule vor alimenta revolta celor mulți și asistați și o vor exploata pentru câștig politic. Ce altceva este moțiunea de cenzură împotriva guvernului Boc, al cărei rezultat, la ora la care scriu, e încă necunoscut?

Statul centralizat e o invenție recentă și, mai degrabă, proastă. Deși are meritele lui, el nu poate fi furnizor de solidaritate. Solidaritatea socială e importantă, ne-a asigurat supraviețuirea ca specie și face parte din valorile fundamentale ale umanității. Dar ea nu se poate desfășura în termeni abstracți. Și, mai ales, ea nu e altruistă ci reciprocă. Cu alte cuvinte sunt dispus să ajut oameni pe care-i cunosc, care-mi sunt aproape, și de regulă pentru că mă aștept să o facă și ei pentru mine dacă voi fi vreodată în nevoie. Statul social solidar este, deci, din toate punctele de vedere, economic, politic și antropologic, un non-sens periculos. E mort, dar continuă să bântuie. E o fantomă.

Aș vrea să am câte un euro pentru fiecare ocazie când am auzit pe cineva menționându-mi cu mândrie acronimul KISS, adică, pe românește Keep It Simple (acum urmează un zâmbet malițios și eventual o ocheadă) Stupid. După cum puteți intui, mă scoate din minți.

O mulțime din managerii pe care i-am cunoscut au o adevărată obsesie cu simplitatea. Ea e de înțeles. Lumea în care evoluează, sistemele pe care le folosesc, procedurile, instrucțiunile, ghidurile de orientare, toate documentele pe care se sprijină mașinăria conducerii tind să devină mereu mai complicate, până la a fi de neînțeles. De aici nevoia de simplitate, dusă până la un fel de religie.

Să ne înțelegem de la început. Eu nu sunt deloc opus ideii că simplitatea ajută. Există, însă, o distincție importantă între simplitate și simplism. Managerii au ideea că orice e ușor de înțeles e ușor de urmărit și dă rezultate. Până aici suntem de acord. Unde părerile noastre diverg este că nu orice e simplu e și inteligent. Uneori e doar simplu. Iar rezultatele pe care le dă sunt mai degrabă proaste. Albert Einstein spunea: “Lucrurile trebuie făcute cât mai simple posibil, dar nu mai simple de atât”. E=mc2 e o idee revoluționară, genială și simplă. E=mc e și mai simplă. Dar e tâmpă.

Distincția dintre simplitate și simplism se bazează pe disjuncția dintre sistemele complicate și cele complexe. Ca să o înțelegem ar trebui să pornim de la sistemele simple. Am să fac o analogie. Un mecanism bielă-manivelă e un sistem simplu. Oricine îl poate înțelege.

Un automobil e un sistem complicat. El e compus din zeci de mii de părți care interacționează între ele în moduri foarte complicate, deasupra puterii de înțelegere a unui singur om. Desigur, știm generic cum funcționează un automobil, dar nu înțelegem exact cum se leagă toate aceste subsisteme între ele în fiecare moment. Mecanismul, însă, oricât de complicat ar fi, e determinist. Există o legătură logică previzibilă exact între funcționarea diverselor părți. Sistemul a fost creat pas cu pas într-o încrengătură logică și această logică poate fi prinsă într-o diagramă de funcționare, un manual sau un program pe calculator. Fără să îl înțeleagă complet, un tehnician de service cu școala de maiștri la bază și un laptop pre-configurat îl poate depana. Complicația lui poate fi simplificată prin standardizare și automatizare.

Creierul e un sistem complex. Nimeni nu îl poate înțelege și nici o minte rațională nu l-a creat după un algoritm. Părțile lui componente reacționează între ele în feluri imprevizibile, chiar dacă procesele fizico-chimice de bază sunt descifrate. Neuronii nu sunt simple canale de transmitere a impulsurilor ci și generatori de astfel de impulsuri. Complexitatea creierului depășește cu mult puterea rațiunii de a-l decoda. Cu alte cuvinte, el nu poate fi simplificat prin a-l descifra logic. Dacă încercăm asta, trebuie să recreăm pe căi logic-raționale o mașină care să facă, pe cât posibil, ceea ce face creierul uman. Acea mașină e fabulos de complicată iar rezultatul pe care-l produce e fabulos de tâmp. Simplificarea unui sistem complex nu duce, de fapt, la un sistem simplu, la o bielă manivelă, ci la un sistem complicat, greoi, prostesc și lent.

De ce spun toate astea? Pentru că o organizație nu e un sistem complicat ci unul complex. Oamenii interacționează între ei în feluri pe care nici un algoritm nu le poate cuprinde. Încercarea de a ordona acest sistem nu e numai futilă dar și imposibilă iar rezultatul nu e un sistem simplu ci unul complicat. Încercarea de a transforma acest sistem complicat într-unul simplu prin simplificare duce la aproximații grosolane ale realității și la simplism, nu la simplitate. Pentru că adevărata simplitate se obține ridicând nivelul de înțelegere a fenomenelor, nu coborându-l. O altă analogie și un alt exemplu.

În încăperea în care citiți aceste rânduri există un număr mare de molecule de aer. Ele se deplasează în tot felul de direcții, cu tot felul de viteze. Dacă vă faceți mici și călăriți una din aceste molecule nu veți înțelege nimic din sistemul încăperii. Vă veți mișca haotic, vă veți ciocni de obstacole și de alte molecule, vă veți schimba des direcția și viteza. Totul e haos și imprevizibil. De pe scaunul de pe care stați, însă, lucrurile sunt mult mai clare. Aerul are o presiune de 10,1325 KPa, iar dacă-i reduceți volumul la jumătate, presiunea se dublează. Nu știți ce face fiecare moleculă, dar puteți ști ce face sistemul. La nivelul observației umane, sistemul e predictibil. La nivelul moleculelor, e haotic.

Încercarea de a face un sistem performant prin a descrie în amănunt ce are de făcut fiecare membru al organizației, în a-i prescrie exact indicatorii de performanță, până în cele mai mici detalii, și în a-i da obiective clare către care să se îndrepte, pentru fiecare dintre ei, are aerul de a face ordine într-un sistem complex. Dar nu e așa, e o iluzie. În realitate, această simplificare și ordonare produce un sistem greoi și complicat, care introduce aproximări grosolane ale felului în care oamenii interacționează și introduce mai multe distorsiuni decât claritate. Dacă, însă, ne-am ridica un pic nivelul înțelegerii am vedea că la nivelul grupurilor oamenii tind să se alinieze unei cauze comune și să facă eforturi către ea, dacă scopul are semnificație și sens pentru ei. Nu e nevoie să le prescrie cineva fiecare pas, se adaptează. Cu alte cuvinte, am putea conduce echipe mari cu mecansime simple și puține, dacă am ține seama de dinamica naturală a grupurilor. Încercarea de a prescrie această dinamică prin proceduri nu e simplă, e doar simplistă.

Sistemele complexe au adesea legi simple după care funcționează, dacă aveți răbdarea și înțelepciunea de a le înțelege și curajul de a le opera după legi generale, relativ imprecise și care nu-și propun să explice în detaliu cum interacționează părțile între ele. Dacă sistemul e bine gândit, el se va așeza singur în coordonatele potrivite. În teoria sistemelor acest fenomen se numește “emergență”. Imaginați-vă următorul scenariu. Se dă o cameră de cca 200 mp, spațiu deschis. În ea există 30 de oameni. Le cereți să se așeze relativ spațiat în cameră, să umple locul, fără să se înghesuie. Acum cereți-i fiecăruia dintre ei să-și aleagă, la întâmplare, doi coechipieri în sală, oricare ar fi ei, fără să le dezvăluie asta. După ce vă asigurați că i-au ales, cereți-le să se așeze la distanță egală de ei, nu neapărat în aceeași linie, dar la distanță egală de ambii. Cereți-le să facă asta prin mișcări lente, ca să nu iasă busculadă. Vă imaginați ce haos? Fiecare se poziționează față de fiecare altcineva, totul se mișcă mereu. Cam cât timp credeți că le ia până își găsesc echilibrul? O veșnicie? 1h? 10h? Ați dat o predicție?

Acum urmăriți acest film. Și ascultați întrebarea moderatorului de la sfârșit.

Îmi e foarte greu să răspund la întrebări așa cum sunt ele formulate, pentru că ele includ în text două asumpții cu care nu sunt de acord: anume că recesiunea și criza sunt unul și același lucru și că una, alta sau ambele s-au încheiat sau sunt pe punctul să se încheie.

Să le luăm pe rând. Recesiunea nu e același lucru cu criza. Recesiunea are o definiție, tehnică, legată de scăderea produsului intern brut pentru mai mult de trei trimestre consecutive. E un termen care desemnează o perioadă de contracție economică cronică, un fenomen care necesită intervenție centrală. Criza, pe de altă parte, e un fenomen atât economic cât și social. Termenul desemnează o stare anormală de funcționare a societății. Recesiunea poate fi provocată de altceva decât de o criză, iar o criză poate exista chiar dacă economia nu e în recesiune.

Comentariul despre a doua asumpție începe să dea și răspunsul la unele din întrebări. Pentru că eu cred că criza nu s-a terminat și nici nu se va termina, nu în timpul vieții mele, cel puțin. Omenirea nu e la o răscruce. E pe vârful unui deal și toate drumurile merg în jos. Criza sistemului financiar a fost doar un mic bulgăre de zăpadă, care a scos la iveală ceva ce toți știam de mult dar preferam să ne facem că nu vedem, anume că avem o societate nesustenabilă, din foarte multe puncte de vedere. Criza creditului ipotecar din 2008 este acum urmată de criza datoriilor suverane. Prin comparație, criza creditului ipotecar a fost o glumiță. Toate statele occidentale, fără excepție, au amanetat soarta viitoarelor generații pentru a oferi generației noastre beneficii sociale complet nemeritate și de nesusținut pe termen lung. Asta a dus la datorii enorme care, pentru unele țări, sunt de neplătit iar pentru altele vor fi extrem de costisitoare, implicând programe de austeritate de zeci de ani care vor frâna creșterea.

Urmează, nici măcar la orizont ci după colț, criza sistemelor de pensii, construite la rândul lor pe principii absurde și de nesusținut pe termen lung. În toate statele lumii occidentale promisiunile de pensie sunt de neacoperit, și asta la nivelul a câtorva trilioane de euro.

Se pregătește criza sistemelor de sănătate ale căror costuri scapă de sub orice control odată cu îmbătrânirea populațiilor și creșterea investițiilor în medicamente care prelungesc viața cu costuri din ce în ce mai mari pentru fiecare an cucerit.

Și tot pe la același orizont așteaptă criza materiilor prime, mai ales a energiei, care deja se face simțită. Un nou șoc petrolier e de așteptat în următoarea decadă, și va lovi o lume deja șubrezită economic.

Mai departe, dar cu potențial distructiv mai mare e criza climatului global, o altă temă la care preferăm să ne băgăm capul în nisip și să lăsăm pe alții să rezolve consecințele.

Iar ultima, și cea mai gravă dintre toate, cea care se arată deja și se va agrava în viitor, e criza sistemelor democratice. Se arată că lumea nu poate fi guvernată, printre furtunile care vor urma, prin voința popoarelor, pentru că oamenii nu înțeleg ce li se întâmplă și sunt mult mai pregătiți să dea vina pe alții pentru problemele cu care se confruntă, deși ei înșiși se află la originea celor mai multe dintre ele. Un sistem politic care se bazează pe mandate de termen limitat, acordate de un electorat în cea mai mare parte ignorant despre complexitatea problemelor aflate în dezbatere publică, dar care cere de la politicieni să ia decizii cu impact pe termen lung, va eșua mereu în populism ieftin și în demagogie, așa cum o și face. Trezirea la realitate va fi, deci, în mod necesar, dramatică.

Ne uităm, ca atare, la o stare de criză permanentă. Asta, de fapt, nici nu mai e o criză. E o nouă normalitate. Asta ar trebui să gândească companiile azi. Că trăiesc într-o lume radical diferită de cea din 2008, și că aceea nu se va mai întoarce. Principala caracteristică a unei lumi în criză e incertitudinea. Companiile de azi sunt mai toate construite pe premiza că viitorul e previzibil și planificabil, că niște creiere geniale de la vârf pot vedea o direcție în viitor și o pot pune în planuri strategice pe care mulțimile de sub ei le execută. Această viziune e falsă și până când conducătorii companiilor nu vor înțelege asta, orice acțiune fac va fi ca o cataplasmă la un cancer.

Caracteristica principală a unei lumi în criză, deci, e că incertitudinea e singura certitudine. Ca atare, capacitatea conducătorilor de a prevedea și planifica e radical restrânsă. Prin urmare principala abilitate în conducere devine capacitatea de a crea organizații flexibile, adaptabile, foarte bine aliniate, cu identitate strategică și de marcă clară și bine înțeleasă de membri, cu oameni puternici, care își cunosc bine treaba și sunt capabili să ia deciziile potrivite pentru a face față neprevăzutului. Pentru ca asta să se poată întâmpla, organizațiile trebuie să renunțe la conducerea bazată pe reguli și să introducă una bazată pe valori. Trebuie să dea mai multă libertate membrilor de a acționa independent și pentru asta trebuie să pună mult mai mult accent pe a-i face să înțeleagă care e direcția companiei, rostul ei în spațiul competitiv în care operează, rolul fiecăruia în mecanismul corporației. Am chiar în aceste zile un proiect cu un client care a înțeles acest imperativ și încearcă să schimbe sistemul de apreciere a performanței de la o definiție bazată pe sarcini la un una bazată pe roluri. E fascinant să vezi oameni care lucrează în aceeași poziție de 5-6 ani și care nu și-au pus niciodată întrebarea “care e rolul meu în organizația asta?” și cât de greu le e să răspundă la întrebarea asta acum, când și-o pun. Și nu spun asta peiorativ, pentru că nici nu aveau cum să-și pună întrebarea asta când toată viața lor gravita în jurul promoției x sau a produsului y. Și mai fascinant e felul în care alți clienți de-ai mei se străduie să definească obiective foarte precise și foarte înguste pentru ceea ce așteaptă de la oamenii lor în anul viitor, pe funcțiuni, produse, activități și luni, în contextul în care nimeni nu știe dacă luni Grecia va mai fi în zona euro, dacă moneda însăși va mai prinde anul nou și dacă Uniunea Europeană mai prinde Paștele. Dar știm precis câte credite de nevoi personale va vinde un ofițer de cont din Botoșani în mai.

O companie flexibilă, care face față incertitudinii cronice, e una în care planurile pot fi revizuite oricând. E o companie în care scopurile și aspirațiile sunt importante, dar modalitățile de a le atinge sunt flexibile. Asta implică faptul că oamenii au libertatea de a decide singuri cum să-și îndeplinească rolurile, că deciziile se iau acolo unde apar problemele, adică la baza piramidei, nu la vârful ei. Pentru a putea atinge această stare e nevoie, în primul rând ca fiecare membru al organizației să-și înțeleagă rostul și să fie motivat să-l ducă la îndeplinire.

Apoi e nevoie de companii în care oamenii cooperează pentru un scop comun. Așa cum sunt organizate azi, companiile generează competiție internă și “silozuri”, bariere între funcțiuni, care fac ca fiecare să-și vadă de ale lui cu prea puțin interes pentru scopurile comune. Această stare e puternic complicată la noi de dimensiunea de hiper-competitivitate din societate, de nevoia excesivă a românilor de a reuși în dauna altora. Au rezultat organizații în care nimeni nu cooperează cu nimeni și în care problemele apar mereu din vina altcuiva. O companie flexibilă are nevoie să găsească pe loc soluții pentru situații care nu sunt în sarcina și responsabilitatea nimănui, în particular, pentru că sunt neprevăzute. E nevoie, deci, ca oamenii să coopereze la rezolvarea lor, în limitele unui scop comun bine înțeles și acceptat.

O astfel de organizație nu se poate face prin coerciție și nici prin motivarea simplistă, de tip băț și morcov, practicată de companiile de azi. E nevoie de un mod radical diferit de conducere, bazat pe motivare intrinsecă, pe alinierea oamenilor la un scop, pe accentuarea semnificației muncii, pe dezvoltarea oamenilor, pe valori și aspirații, nu pe reguli și obiective, pe articularea clară a viziunii, pe modele ireproșabile la vârf. Nu în ultimul rând, probabil, și pe alți conducători.

Una dintre crizele pe care nu le-am pomenit mai sus e criza modelelor noastre de conducere. E o criză gravă. Modelele de conducere pe care le folosim au fost create acum peste 100 de ani, pentru realitățile unei societăți industriale, mecanizate, rigide și previzibile. În acest moment ne încurcă, și ce e cu adevărat îngrijorător e că nu ne dăm seama. Ceea ce ne-a determinat succesul în ultima 100 de ani nu doar că nu îl mai determină azi, dar ne e cel mai mare dușman. Asta au greșit companiile până acum, au așteptat să treacă criza ca să se întoarcă la practicile știute. Și asta au de făcut de acum încolo. O transformare radicală a paradigmei conducerii.

“Ce nu măsori, nu gestionezi”, zice un vechi și unanim acceptat dicton al managerilor. E așa de vechi și de acceptat încât e ca o vacă sacră. Nimeni nu-l pune la îndoială. Cu toate astea, ar merita, pentru că, într-un fel cuceritor de tranșant și de clar, pare să dea, amăgitor, un răspuns final unei probleme care nu are de fapt un răspuns simplu.

Hai să o luăm pe rând. În primul rând, ce măsori? Dictonul e adevărat în sensul că ce nu măsori nu gestionezi, dar nu e deloc adevărat în sensul că ce măsori gestionezi. Sau, mai precis, că măsori ce vrei să gestionezi. Stabilirea unui sistem de măsurare a performanței e o problemă foarte, foarte spinoasă, pentru că de multe ori cele mai importante lucruri nu pot fi măsurate sau sunt greu de măsurat. Ca atare sistemul ajunge să măsoare mai degrabă ce se poate măsura decât ce trebuie măsurat. Încet, încet, sub imperiul dictonului necontestat, întreaga organizație începe să semene cu bețivul care-și căuta cheile sub felinar, nu pentru că acolo le pierduse ci pentru că acolo era lumină.

De exemplu, ori de câte ori suntem chemați să revizuim un sistem de măsurarea performanței cerem managerilor să definească binele. Ce face, de pildă, un director de sucursală de bancă bun? Răspunsurile sunt de regulă de genul: își ține oamenii buni, are rezultate constante și în creștere, are clienți loiali, colaborează bine cu celelalte funcțiuni din bancă. Buuun… Și acum , întrebarea cheie: la ce e măsurat? Stupoare, la mai nimic din cele de mai sus. E măsurat la vânzări de diferite produse, plus o colecție eclectică de “competențe comportamentale”, parcă anume inventate ca să facă măsurătoarea obscură și manipulabilă.

Mai e un caz interesant. Sindromul KISS. Altă marotă a managementului, despre care o să scriu cândva. Keep It Simple, Stupid!. Toți știm că nu e util să le dăm oamenilor obiective complicate, cu structuri greu de asimilat. Și atunci le dăm unele simple și clare. Problema e că realitatea pe care o au de gestionat nu e niciodată simplă și clară. Metricile însă trebuie să fie. Din păcate, nu orice e simplu e și inteligent. Adeseori e doar simplu. Se numește simplist. Și are efecte perverse. Problema metricii nu e că nu funcționează, ci că funcționează fix așa cum o măsori. Și e absurd să speri să obții B în timp ce măsori A, deși mulți manageri o fac. Dacă măsori numărul de conturi curente noi aduse în sucursală, ca să iau un alt exemplu din bănci, te vei trezi că oamenii se duc la cunoscuți și-i roagă să-și deschidă conturi pentru o lună, ca să-și facă obiectivul. Nu numai că profitabilitatea nu crește, dar chiar scade. Și e vina sistemului, nu a angajaților.

În plus, mai e și problema inversă. Ce nu măsori nu gestionezi, e drept, dar poate poți să conduci altfel. În fond, cele mai importante lucruri din viața noastră nu sunt doar nemăsurabile, dar nu am dori să fie. V-ați dori un/o partener/ă de viață care vă spune “Te iubesc de 8,5 puncte din 10”? De fapt, cele mai importante lucruri dintr-o companie, loialitatea, angajamentul, integritatea, cooperarea și câte altele, nu se pot măsura deloc. Iar dacă totuși le măsurați, le compromiteți sensul și le pervertiți valoarea. Penru că lucrurile cu adevărat valoroase nu pot fi impuse cu sisteme coercitive. Ele vin din interior și se conduc altfel, prin însuflețire, atragere, încurajare, dezvoltare, sens individual și colectiv. Într-un astfel de peisaj, metrica are încă rostul ei, dar el e acela de a da informație și a oferi feedback, nu de a pune ținte individuale. Cred că e momentul să începem să punem puțin la îndoială vaca sacră a conducerii prin obiective.

În evaluările de cultură organizațională pe care le facem pentru clienții noștri măsurăm nu doar ce fel de cultură au organizațiile lor dar și ce factori o determină, pe ce “butoane” pot să apese dacă vor să o schimbe către o cultură mai performantă. Unul dintre acești factori, care nu stă deloc bine în organizațiile de la noi, e semnificația muncii.

În ciuda multor dovezi contrarii, foarte multe organizații continuă să opereze în paradigme complet eronate despre natura umană și natura motivației muncii. În cele mai multe organizații pe care le-am întâlnit eu, în ciuda afirmațiilor repetate despre importanța oamenilor și măsura în care organizația se bazează pe ei, toate sistemele de conducere sunt bazate pe presupunerea că nimeni nu face ceva dacă nu i se cere în mod explicit, nu e măsurat pentru asta și nu e penalizat dacă nu face ce se așteaptă de la el. Cu alte cuvinte, în absența amenințărilor și a stimulentelor extrinseci, oamenii vor tinde să ardă gazul prăvăliei și să ia leafă degeaba. Sunt sigur că, citind aceste rânduri, mulți dintre voi vor recunoaște în sinea lor că și ei cred același lucru. Și mai sunt sigur și că mulți dintre voi veți avea multe exemple din viața voastră de conducători care vă întăresc convingerea că așa stau lucrurile.

Această concluzie, însă, e falsă. Mai mult decât atât, toate exemplele la care vă gândiți sunt, probabil, de natura profeției auto-împlinite. Dacă credeți cu adevărat că oamenii nu depun efort decât cu forța, atunci veți crea o organizație în care oamenii nu au alt motiv să depună efort, ca atare forța devine singurul mod de a-i motiva. Ori de câte ori slăbiți presinea, performanța scade. Pentru că ați creat o organizație care nu poate fi condusă altfel. Cu alte cuvinte, dacă vreți să aveți o cultură constructivă, performantă, nu e suficient să încetați să faceți acțiunile care o fac acum disfuncțională. E nevoie să le înlocuiți cu altele care să o facă să funcționeze bine. În cazul de față, prima și cea mai importantă problemă pe care trebuie să o rezolvați e semnificația muncii.

Motivul pentru care vă spuneam mai sus că conducerea prin forță se bazează pe o presupunere falsă e că există multe studii care arată că oamenii caută să se împlinească prin muncă. E o concluzie larg acceptată, de pildă, că cele mai puternice două resorturi ale fericirii sunt dragostea împărtășită și semnificația muncii. E o nebunie să ignorăm un fenomen de o atare forță. Concluzia nici nu e așa de greu de testat. Amintiți-vă ce fel de conversații aveți cu oameni pe care-i întâlniți pentru prima oară și de câte ori ei se definesc prin ceea ce fac. Amintiți-vă, de pildă, de câte ori cineva s-a prezentat ca fiind “director de marketing la Compania X”. Sigur, tindem să etichetăm adeseori acest fel de atitudine ca aparținând unor persoane vanitoase, care încearcă să ne impresioneze prin titlurile lor sau care nu au nimic în cap prin care să se definească și atunci recurg la propteaua facilă a unui nume de funcție., Dar nu e neapărat așa. Oamenii chiar pun suflet și dedicație în ceea ce fac și munca lor chiar contează pentru ei.

Semnificația muncii nu e doar ceva care ne amplifică starea de bine la serviciu. E și ceva care ne face să depunem mult mai mult efort în ceea ce facem și să acordăm o importanță mai mică stimulentelor exterioare. Într-unul din experimentele sale despre comportamente iraționale, Dan Ariely a cerut unor voluntari să asambleze un model Lego contra unei sume de bani. Voluntarii primeau sume în descreștere pentru fiecare model suplimentar realizat, până când considerau că răsplata nu mai răsplătește efortul și se opreau. Scopul declarat al experimentului era să măsoare care era valoarea unității de efort, deci modelele respective nu aveau nici un rol ulterior și urmau a fi demontate. Într-unul dintre grupuri cercetătorul punea modelele asamblate undeva, în afara vederii, menținând astfel cumva iluzia că ele au și un rost al lor. În celălalt grup moderatorul demonta modelul abia construit în fața participantului în timp ce acesta lucra la un nou set și-i dădea apoi setul tocmai demontat să-l asambleze din nou. În primul grup participanții s-au oprit după mai mult de 10 modele asamblate. În al doilea după mai puțin de 4. Diferența între stimulentele externe necesare pentru a menține efortul între cele două cazuri a fost și ea mai mult decât dublă. Vă las pe voi să trageți concluziile.

Într-un articol ultra-celebru, publicat în Harvard Business Review în 1995 și care a devenit lectură obligatorie pentru orice manager care se respectă, John Kotter a dat un răspuns practic și aproape complet la întrebarea din titlu. Articolul se numea chiar așa, “Why Transformation Efforts Fail” și identifica 8 greșeli majore pe care liderii le fac atunci când conduc procese de transformare. Nu-mi propun nici să-l contrazic și nici să-l completez pe John Kotter. La urma urmelor el e un titan al gândirii de management de azi, profesor la Harvard și autor de best-seller după best-seller. Dar totuși, ceva e în neregulă cu modelul lui.

În activitatea mea de consultant am fost implicat până acum în multe procese de transformare organizațională. Majoritatea nu și-au atins complet obiectivele. Dacă aș face o analiză a motivelor practice pe care le-am observat eu pentru care transformările eșuează, ele nu s-ar regăsi deloc pe lista lui Kotter. Motivul e simplu. Kotter privește procesul de transformare ca pe ceva care începe de la vârf și continuă în valuri prin organizație. Din această perspectivă modelul lui e aproape perfect. Dar în realitate lucrurile nu se petrec așa. În realitate, cei mai mari oponenți ai transformării sunt chiar la vârf. Acolo sunt oamenii care au creat realitatea curentă, acolo sunt cei care au un motiv puternic să o apere. Din acest motiv aproape 80% din transformările de organizație se fac sub management nou. Acest model de schimbare care presupune decapitarea întregii echipe de management înainte de lansarea unei schimbări serioase e complet absurd. El aproape că garantează eșecul. Vechea echipă, desigur, trage de timp și se ține de scaune cât poate. Ea e înlocuită după ce a trecut prin etape de reconsolidare, de relansare, de corecție a direcției, când toate încercările de a reanima un cadavru au dat greș. Apoi, cu organizația slăbită și demoralizată vine o conducere nouă care încearcă să o șocheze cu defibrilatorul și să o readucă la viață. Sigur că e greu și sigur că eșuează. Des.

Lucrurile nu stau prea diferit când e vorba despre schimbări conduse de managementul existent. Știu din proprie experiență că e fabulos de simplu, prin comparație, să vii în locul cuiva și să schimbi ce a făcut acela. Totul e clar, ai energie, ai verb, însuflețești oameni. Banal, aproape. De asta m-am făcut consultant, pentru că din afară totul e limpede. Prin comparație, a schimba ceva ce tu ai făcut, la care ai gândit, ai muncit, ai însuflețit oameni, e al naibii de greu. E greu, în primul rând, să te prinzi că ce era bun ieri, azi nu mai merge. Apoi e greu să găsești idei bune de schimbare. Pe cele mai bune le-ai avut deja. Una peste alta, tu și echipa ta deveniți cel mai mare obstacol în calea schimbării. De abia după ce acest obstacol a fost înlăturat, într-un fel sau altul, fie prin concediere fie prin conștientizare, poate începe procesul pe care-l descrie John Kotter. De regulă e foarte târziu, răul cel mai mare a fost deja creat.

Eu mă ocup de transformări de organizație, nu de transformări de strategie. Dintr-un motiv sau altul acest tip de transformări, ale culturii organizației, nu sunt văzute ca prioritare, așa că de regulă nu se întâmplă cu management nou ci cu cel vechi. Ar trebui să fie un avantaj, dar nu e. E chiar un mare obstacol. Pentru că nu am întâlnit nici un caz până acum, subliniez, nici unul, în care tema pe care am primit-o să nu fie de tipul: “avem o problemă, oamenii trebuie să se schimbe”. Tot timpul ceilalți. Noi suntem în regulă. Cel mai mare obstacol pe care-l avem de trecut este să conștientizăm echipa de conducere că oamenii sunt fix așa cum i-au crescut și că nici o schimbare nu e posibilă dacă nu începe cu schimbarea lor personală. De la paradigmele cu care își conduc viața, la stilurile cu care interacționează cu ceilalți. Până când nu conștietizează că sunt parte din problemă, nu pot deveni parte din soluție. Noi am numit, în procesul nostru de consultanță, acest moment “tipping point”, inspirându-ne din altă carte de succes. Până când acest moment de adevărată revelație nu se întâmplă, orice proces de schimbare e inutil. Pentru că, ca să citez un ultim mare clasic al conducerii, Gary Hamel, “the bottleneck is at the top of the bottle”.

Un mic post-scriptum. Nu e în genul meu să lansez dileme și să nu ofer măcar posibile soluții. Și această dilemă, ca și multe altele, are posibile rezolvări. Le voi trata în articole viitoare.