În august 2008 a apărut pe piață (puțin înainte de declanșarea în forță a crizei) un studiu al Boston Consulting Group făcut între vreo 4,000 de manageri de resurse umane din toată lumea despre principalele provocări ale profesiei în următorii 10-15 ani. Răspunsurile au diferit, uneori destul de mult, de la teritoriu la teritoriu dar, mai peste tot, prima dintre ele sau una din primele trei a fost “Managementul talentelor”. Printr-o omisiune oarecare, România nu a fost întrebată nimic. Ne-am oțărât noi, pe la Clubul de Resurse Umane și am cules date și din România, ca să fim și noi în rândul lumii. Datele au fost culese cu mare întârziere, pe la jumătatea lui 2009, în plină criză și paralizie. Ce să vezi? Problema noastră, e drept nr. 2, e tot “Managementul talentelor”. Ei bine, eu am o problemă cu asta.

Trec peste faptul că definiția domeniului nu e clară și nici unică. Talentele sunt definite uneori ca fiind primii 3% dintre performeri, alteori primii 10, 15 sau 20% alteori am auzit chiar că toți suntem talente, până la urmă, ceea ce invalidează complet subiectul… Dar problema e mai mare decât simpla confuzie în definiții.

Nu zic că managementul talentelor nu e important. Sintagma a apărut acum vreo 10 ani în urma unor cercetări care arătau că diferența de productivitate și de contribuție în general între primii 10% cei mai performanți angajați și ultimii 10% e uriașă, de ordinul a vreo 4-5 ori mai mare. Asta a dus, de pildă, la celebra politică de personal al lui Jack Welch care concedia anual ultimii 10% dintre angajați. E clar, chiar și pentru mine, că e important să știi cine-ți sunt oamenii cheie, să poți să-i identifici din timp, să le recunoști potențialul și să-l utilizezi. Am văzut mulți oameni buni irosiți și multe lichele prosperând în cei 3 ani cât am lucrat prin corporații, pur și simplu pentru că acest “management al talentelor” era foarte deficitar. Deci, da, trebuie, e bun.

Pe de altă parte, mi se pare foarte periculos să faci din asta o prioritate strategică absolută. Pentru că mi se pare foarte periculos ca succesul companiei tale să depinde de o mână de talentați. Oamenii talentați sunt puțini, o resursă valoroasă dar și aflată în deficit. Dacă totul gravitează în jurul lor, în felul ăsta, ei vor deveni foarte scumpi și ca atare mult mai puțin utili (ce dacă e de 4 ori mai productiv dacă e de 6 ori mai scump?) și foarte vedete. Încet, încet vor ajunge să strice mai mult decât construiesc. Goana după vedete e cea care a dus la noi la escaladarea în spirală a unor salarii de specialiști, în unele industrii. Noroc cu criza că ne-am mai potolit și am revenit cu picioarele pe pământ… Mai mult decât atât, cred și că mecanismul organizațional prin care o mână de talentați duc toată firma înainte e fundamental greșit pentru că propune modele de organizare foarte ierarhizate și rigide, unde decizia se concentrează la vârf, micșorând periculos de mult, mai ales în vremuri ca astea, flexibilitatea organizației.

Cred, așadar, că cea mai mare provocare a profesiei de resurse umane nu e managementul talentelor ci managementul non-talentelor. Cum faci să obții rezultate excepționale cu oameni obișnuiți?

Răspunsul aici cred că trebuie înțeles sistemic. Principala metodă de conducere aplicată azi în organizații e coerciția. Ea are o logică foarte simplă, în trei pași:

1. Stabilește așteptările (țintele)
2. Stabilește metrica
3. Stabilește stimulentele (pozitive sau negative)

Organizațiile au devenit experte la conducerea prin coerciție. Au stors din ea orice s-a putut stoarce. Nu mai e loc de mult mai bine. Coerciția are însă și consecințe neplăcute. Lipsa de inițiativă, rigiditatea, conformismul. O vreme se poate trăi cu ele, dar apoi se întorc împotriva ta. Mai mult, ești blocat în interiorul propriei tale structuri. Nu poți mai mult. Ți-ai atins limita.

Răspunsul e în ceea ce experții în dezvoltarea organizațiilor numesc “efort discreționar”, adică efortul pe care oamenii îl depun pentru că așa vor ei, pentru că le pasă, nu pentru că  primesc un bonus sau e în fișa postului. Acesta e sfântul Graal al cruciadei curente din organizații care folosește concepte ca “leadership” sau “employee engagement”.

Problema cu efortul discreționar e că el e foarte greu de condus în mod productiv. Prima problemă e cum îl generezi. De ce ar face oamenii ceva pentru care nu sunt plătiți? Aici răspunsul e clar și ține de cultura organizației. Avem tone de date pe tema asta. Oamenii vin al muncă pentru bani, dar depun efort pentru semnificație, nu pentru bani. De bani au nevoie ca să trăiască, dar ceea ce le trebuie cu adevărat e un mediu în care să își poată îndeplini aspirațiile, oricare ar fi acelea. Pentru cei mai mulți oameni asta înseamnă un mediu deschis, cooperant, care să-i valorizeze și respecte ca indivizi și în care munca și efortul lor să facă diferența și să fie apreciate. Într-un cuvânt, vor culturi constructive. Dacă le primesc se simt motivați și vor să facă mai mult, să-și dea măsura puterii și capacității.

A doua problemă e cum îl capacitezi. E bine dacă oamenii vor să depună efort, dar o pot și face? Au resursele de timp și bani necesare? Își pot pune ideile în aplicare? Cum? Cât de ușor sau de greu? Cum se discern ideile bune de cele proaste? Toate aceste întrebări, deși simple, au răspunsuri foarte grele.

A treia problemă, e cum  îi aliniezi. Cum faci ca toate aceste eforturi discreționare, de cele mai multe ori mărunte, dar care împreună fac diferența, să fie îndreptate în aceeași direcție. Altminteri e anarhie și haos. Pentru asta e nevoie de leadership, ca filozofie de conducere complementară managementului, nu opusă, care arată direcția, susține valorile și cultura organizației, filtrează binele de rău, încurajează și celebrează reușita, susține motivația.

Această combinație între o cultură constructivă, o structură flexibilă și aliniată spre piață și o conducere care îmbină coerciția cu atracția e soluția pe care o caută toți cei care încearcă să construiască organizații performante. Ea produce rezultate excepționale cu oameni obișnuiți, scoțând la suprafață ceea ce oamenii au mai bun în ei. Și pot garanta oricui că orice om cu care lucrează sau a lucrat e capabil de lucruri care să-l uimească pozitiv. Dacă învățăm cum să-i motivăm să le arate în organizație vom realiza ceva mult mai important decât managementul talentelor. Managementul non-talentelor.

De ce e proastă, atunci? Pentru că managerii care lucrează în această paradigmă îşi construiesc propriile probleme şi propriile justificări. E o profeţie auto-împlinită. Metodele de intimidare produc efecte pe termen scurt, ca atare îi încurajează pe manageri să le folosească, deşi produc efecte dezastruoase pe termen lung.

Am să încerc să explic fenomenul. Pentru asta încercaţi să vă imaginaţi ce efect are frica asupra oamenilor. Pe termen scurt, cu siguranţă, are efectul de a-l determina pe individ să evite situaţia care-i produce neplăceri. Asta poate însemna, de pildă, să evite să fure, să mintă sau să treacă pe roşu. La nivelul acesta lucrurile par să funcţioneze şi cei care cred în forţă şi intimidare îşi vor freca mâinile fericiţi că au avut dreptate. Nu acelaşi lucru se întâmplă atunci când vrei să determini atitudini pro-active prin frică. E mult mai greu să faci oamenii să facă ceva de frică decât să nu facă. Pentru că, sub ameninţare şi presiune, oamenii tind să adopte atitudini defensive. Haideţi să trecem câteva în revistă.

Cea mai simplă şi foarte răspândită la noi e evitarea. Dacă singura motivaţie de a face ceva e că dacă nu fac mi se întâmplă ceva rău, atunci principalul meu obiectiv devine să găsesc metode de a nu face fără să fiu pedepsit. Astea includ tactici de la a nu prea fi pe acolo când e nevoie de mine, la cerinţe pentru prevederi exprese în fişa postului, la evitarea oricărei forme de iniţiativă personală. Ce zice managerul orientat spre putere? „V-am zis eu că nu lucrează decât de frică?”

Apoi, pe un plan mai adânc, intervin consecinţele pe termen lung. Dacă cineva mă pedepseşte tot timpul, acea persoană îşi arogă asupra mea un fel de autoritate părintească. Mă transformă într-un copil. La o astfel de atitudine pot avea două tipuri de reacţii, în principiu. Una e de a accepta poziţia, ceea ce duce la subordonare, fac doar ce mi se spune sau doar ce scrie în proceduri, am nevoie de sfaturi şi indicaţii pentru orice şi dacă nu mi se cere ceva în mod expres, nu fac. Pur şi simplu abdic de la condiţia mea de adult şi mă adaptez unui mediu în care responsabilitatea nu îmi mai aparţine. A doua atitudine pe care o pot adopta este să mă revolt împotriva acestui tratament. În acest fel mă comport exact ca un adolescent care a ajuns la vârsta mentală adultă şi care se revoltă împotriva autorităţii excesive a părinţilor. Spre deosebire de adolescent, însă, eu am familie de hrănit şi o viaţă de dus şi, deci, mult mai multe lucruri de apărat. Ca atare de regulă nu mă revolt direct ci indirect. Ce am să fac, deci? Am să sabotez organizaţia şi pe managerul ei, am să trag chiulul cât şi când pot, am să caut prin tot felul de căi şi adeseori fără măcar să conştientizez faptul, să-i demonstrez că metodele astea de forţă de fapt nu ţin. Iar dacă cumva presiunea dispare sau se relaxează abuzez imediat de situaţie.

Ce va spune acest comportament al meu managerului? Îi va reconfirma că oamenii sunt lichele şi că lucrurile nu se pot obţine decât cu forţa. Şi ca atare va reacţiona cu şi mai multă forţă, cu şi mai multe controale, presiuni, intimidări şi ameninţări iar asta va genera o şi mai mare reacţie adversă din partea mea, şi tot aşa, la nesfârşit.

Uitaţi-vă acum la descrierea de mai sus a reacţiilor normale ale angajaţilor şi spuneţi-mi dacă nu recunoaşteţi multe dintre simptomele care poluează acum piaţa muncii. În măsurătorile noastre despre organizaţiile româneşti concluzia cea mai clară vizează abuzul uriaş de forţă şi intimidare practicat de managementul organizaţiilor de la noi. Organizaţiile româneşti sunt bazate pe forţă şi pedepse mai mult decât 97% (!!) din organizaţiile din lume. La noi nu se practică de loc mai puţină forţă şi intimidare decât prin alte părţi ci mult, mult mai multă. Cu ce consecinţe, vedem cu toţii.

Desigur că o întrebare ar fi dacă aceste reacţii sunt chiar aşa de normale. Nu există şi oameni care să fie atât de puternici, atât de conştienţi de propria lor valoare şi cu valori personale atât de puternice încât să reacţioneze matur şi pozitiv şi să rupă acest cerc vicios? Ba există, desigur, dar datele noastre arată că aceste personalităţi nu depăşesc cca. 15% din populaţie. Poate chiar mai puţin. Românii au o mare problemă cu stima de sine şi cu valorile individuale. E o consecinţă a modului dezastruos în care am fost educaţi. Ca manageri nu e deloc util nici să ne urcăm pe un piedestal moral de unde arătăm cu degetul pe cei care nu gândesc ca noi sau nu sunt la fel de puternici ca noi şi nici să ne lamentăm despre calitatea materialului uman cu care lucrăm. Rostul nostru e să-i înţelegem şi să-i facem să performeze.

Deci, ce e de făcut? Cum ieşim din cercul acesta vicios? Primul lucru de făcut este să schimbaţi ponderea între laudă şi critică, între răsplătirea succesului şi pedepsirea greşelilor puternic în favoarea celei dintâi. Asta nu înseamnă să treceţi greşelile cu vederea ci să le trataţi ca pe oportunităţi de învăţare, să le daţi oamenilor şansa de a creşte şi a progresa de pe urma propriilor lor greşeli. Apoi trebuie să-i respectaţi. Să le respectaţi personalitatea adultă şi valorile umane.

Oamenii buni nu se cumpără cu bani sau cu săli de biliard sau cu masaje. Orice lucruri care ţin de confortul nostru material sunt importante doar dacă le aştept şi nu le am; când le am nu mai contează. Ca atare ele au cel mult potenţial de-motivator. Ce rămâne însă mereu important este respectul celor cu care lucrez pentru valorile umane fundamentale: respectul, cooperarea, orientarea spre rezultate, integritatea personală şi colectivă.

Vestea bună, din toate măsurătorile noastre, este că, în ciuda aparenţelor, angajaţii chiar îşi doresc o astfel de lume şi o astfel de organizaţie. Vestea proastă, din măsurătorile de impact al liderilor pe care le-am făcut, este că managerii cred contrariul şi se comportă ca atare! De aceea este, cred eu, rolul şi datoria managerilor de a rupe cercul vicios. Pentru că lumea se schimbă şi balanţa puterii se mută la angajaţi. Iar managerii care conduc prin forţă şi intimidare trebuie să se pregătească pentru vremuri grele.