RL. De ce devin lideri persoanele charismatice?

Am să încep cu o remarcă foarte bună a lui Gabriel Liiceanu. Noi, românii, nu ar trebui să folosim termenul de leadership, pentru că avem unul românesc mult mai adecvat, și anume conducere. Cuvântul vine de la latinescul con-ducere, a purta cu sine. E perfect. Dacă admitem că leadershipul este despre capacitatea de a atrage alți oameni, de a-i face să te urmeze, atunci această abilitate (sau talent, dacă sunteți mai degrabă de părerea că este înnăscut, nu făcut) are două componente esențiale: o viziune atrăgătoare, credibilă, despre viitor și capacitatea de a o comunica, de a o “vinde” celorlalți. Această din urmă capacitate nu e un atribut rațional, pentru că fenomenul de a atrage pe alții (sau de a fi atras, dacă-l privim de pe cealaltă parte) nu e unul rațional ci pur emoțional. Din rațiuni care se pierd în negura preistoriei, ceea ce ne atrage la conducători e capacitatea lor de a fi în același timp și împreună cu noi și în afara noastră, mai buni decât noi. Asta e platforma pe care se construiește atracția lor: o platformă de valori comune. Pe ea se ridică puterea de a ne face să trăim intens viziunea lor de viitor. Aceast talent are la bază povestirea. Iisus a fost un mare conducător nu pentru că s-a priceput să facă Power Point-uri bune și clare, cu bulete puține și citibile, în fontă de 24, ci pentru că a spus niște memorabile povești. Mântuitorul nu a răspuns niciodată direct, pe puncte, la obiect, KISS și SMART la o întrebare. Dimpotrivă. A răspuns extensiv, dezlânat, ușor ambiguu, cu tâlc și înțelepciune, lăsându-ți povara propriei concluzii de cele mai multe ori. Le numim parabole și numim chiar (ușor peiorativ) astfel de răspunsuri: “îmi răspunzi în parabole”. În mod ciudat și contra-productiv, mediul de afaceri le consideră o pierdere de timp. Un fiu de tâmplar din Galileea a schimbat lumea cu ele. O fi ceva …

RL. Cat de importanta este carisma la serviciu?

Imens de importantă, din toate motivele de mai sus. Pentru că această calitate de con-ducere e imens de importantă în organizațiile moderne. Motivul pentru care e importantă este că esența succesului în organizațiile moderne, Sfântul Graal, dacă vreți, al conducerii oamenilor este ceea ce noi numim “efortul discreționar”. Orice organizație, măcar pe jumătate decentă, știe deja să obțină tot ce se poate obține de la oameni prin mecansimul simplu (chiar simplist) al bățului și al morcovului. Nu mai e nici un secret aici, nici o reușită și nici un diferențiator. Problema e că mecanismele coercitive duc la rezultate minimale, adică, în cel mai bun caz, la cele programate, care prin definiție nu pot fi decât mediocre. (Nu poți obține altceva decât rezultate mediocre cu un sistem bazat pe represiune, pentru că el trebuie să permită existența oamenilor normali. Dacă nu încurajezi și performanța lor, atunci toți devin demotivați și nu mai obții nimic. Sistemul, deci, e programat să încurajeze media, mediocritatea). În plus, un astfel de sistem obține în cel mai bun caz rezultatele pentru care e programat (sau, de regulă, o fracție a lor). Problema e ca, în lumea modernă, capacitatea unei entități reduse numeric și departe de realitate, aflată la vârf, de a înțelege și decoda semnalele venite din realitatea din teren, de a analiza implicațiile lor și apoi de a reproiecta și a re-desfășura o strategie potrivită e mult mai mică decât viteza cu care aceeași realitate se schimbă. Ca atare o organizație condusă coercitiv va suferi în lumea de azi de sindromul “too little, too late”. Nu în ultimul rând, coerciția inhibă creativitatea la fel ca și inițiativa. De aici nevoia de con-ducători care să însuflețească oamenii fără a-i constrânge, care să elibereze dar și să alinieze energiile lor creatoare la un scop comun. Pe cale de consecință, deci, și nevoia de charismă.

Până acum zece, douăzeci de ani se credea că leadership-ul este necesar câtorva conducători de la vârf. Restul se pot descurca foarte bine cu elementele clasice ale managementului: prevedere-planificare-comandă-coordonare-control. În organizațiile moderne, însă, în care angajamentul individual devine indispensabil, e nevoie de calități de con-ducător la orice nivel, chiar de la nivelul de supervizori. Iar conducerea nu se poate dispensa de un oarecare nivel de charismă.
RL. Cat de usor sunt acceptati de colectiv carismaticii?

Întrezăresc în întrebare confuzia între charismă și vedetism. Charismaticii sunt iubiți de colectiv, nu doar acceptați. Vedetele sunt disprețuite și rejectate. Charisma nu e un fel de șarm frivol și cam flușturatic de filfizoni fără bază reală, așa cum pare să fie înțeleasă de mulți oameni. Ea e calitatea de a fi aproape de cei din jur, de a empatiza cu emoțiile lor și de a-i face să rezoneze la mesajele tale. Oamenii charismatici sunt îndrăzneți, echilibrați, umani, calzi, provocatori, speciali. E o mare bucurie să fii în perajma lor.

Dacă a face ceea ce ai făcut mereu ar fi calea spre succes, atunci noi toți am trăi acum în peșteri. Și totuși, tipul ăsta de gândire, bazat pe repetarea modelelor de succes ale trecutului, nici măcar nu e așa de rar. De fapt, e foarte răspândit.

Am avut ieri un seminar cu un client în care m-au înnebunit de cap să le dau agenda cu ce urmează să se întâmple. Nu știu ce urmează să se întâmple. Știu ce vreau să obțin. În rest, mă orientez. După ureche. Fluieră-mi-l și ți-l cânt . Nu operez mereu așa, firește, dar când ai 30 de oameni în sală și vrei să-i motivezi să se apuce de o inițiativă strategică majoră, nu poți să te ții de un plan de acasă, că realitatea din teren e sigur diferită de ce ți-ai imaginat tu la tine în birou, oricâte întâlniri de pregătire ai fi avut înainte. Cum, de fapt, a și fost.

Am încercat să le explic că nu am o agendă, pentru că subiectul e prea fluid. Am un obiectiv și am o idee de strategie de a-l atinge. În rest, mă adaptez la felul în care decurge discuția. După ce am încercat să explic de două ori că nu are rost să propun o agendă, am cedat la presiuni, am scris niște aberații pe flip, cu ore precise, după care toată lumea a uitat subiectul și eu am făcut ce a fost nevoie ca să-mi ating obiectivul și nu m-a întrebat nimeni de ce nu mă țin de orele și temele anunțate inițial. Pentru că nu avea nici cea mai vagă importanță, pentru nimeni, cum arată agenda. Dar așa se face, așa e profesional. Cum să ai întâlniri fără agendă? Noi numim tipul ăsta de comportament, comportament convențional. Faci cum se face, cum fac toți, cum ai mai făcut, fără să te întrebi dacă asta are sau nu vreun rost.

Bine, bine, dar de ce se comportă oameni inteligenți, aflați în posturi de conducere înalte, în felul ăsta absurd? Pentru că așa au ajuns acolo… Pentru că au ajuns să creadă că totul se poate anticipa și planifica și, mai mult decât atât, că a anticipa și planifica în amănunt viitorul e un atribut de bază al conducerii, e esența profesionalismului. Cum adică să ai întâlnire fără agendă? Problema noastră, a tuturor, este că viitorul a devenit mult mai greu de anticipat și, precis, nu în nivelul ăsta de amănunt. Doar foarte puțini oameni au puterea de pătrundere ca să înțeleagă dinamica realității și să-i prevadă consecințele (uitați-vă, de pildă, câți au anticipat criza), iar atunci când o fac nu-i ascultă nimeni pentru că, nu-i așa, când 2 îți spun că ești beat, e cazul să te duci să te culci. Mulțimea are mereu dreptate. Cu toate astea cerem prevedere și planificare de la absolut oricine e într-o funcție de management, în mare detaliu. Forecast-uri, bugete, apoi executarea lor, analiza deviației, planuri corective, o luăm razna când nu reușim să corectăm deviațiile, după care bugetăm din nou. E absolut absurd. Ne petrecem cea mai mare parte din energie pictând cai verzi pe pereți apoi restul timpului încercând să-i încălecăm. Anul ăsta, mai presus de toți ceilalți, ne-a arătat limitele propriei noastre gândiri și ale acestei paradigme, pentru că impredictibilitatea mediului a atins acum cote nemaiîntâlnite. Ca o căprioară prinsă în bătaia farurilor, toată lumea de afaceri a paralizat în modelele trecutului și repetă la nesfârșit, absurd, automatismele care le-au adus succes în trecut, în fața evidenței că ele nu mai funcționează. Apoi, când fac aceeași prostie de 33 de ori în numai 9 luni scriu oțărât la ziar ca să se plângă ce grea e viața și cum realitatea nu vrea, a dracului, să se comporte după planurile lor!

Deci, ce e de făcut?

În același seminar de ieri m-a întrebat cineva ce poate face ca să-și atingă al treilea buget din an, pentru că oamenii de vânzări sunt demotivați, nu-și ating țintele, deși muncesc mult și după părerea managementului bine, dar totuși au nevoie de un efort acum, în ultimul trimestru, ca să se apropie cât de cât de rezultatul planificat. Răspunsul meu e că nu știu, adică am câteva idei, dar nu sunt nici mai bune nici mai proaste decât ale lor. Am însă una pentru anul viitor.

Demersul de conducere bazat pe planificare și bugetare e minimalist prin definiție. El nu poate produce excelență, doar mediocritate. Asta nu e o butadă, e un fapt sistemic. Într-un demers de tip bugetare, toată lumea, dar absolut toată lumea, are un interes investit să tragă bara de performanță în jos, mai puțin președintele care-și ia teme și ambiții de la Board. De aici încolo începe un dans în care fiecare nivel încearcă să-și convingă nivelul superior că bara ar trebui pusă mai jos. Toată energia și priceperea investită în proces e investită invers! Apoi, când se pun țintele, ele trebuie să fie percepute ca echitabile, nu poți să dai ținte mari la oamenii buni și mici la cei proști, așa că pui una pe la mijloc, undeva, să o poată atinge cei mai mulți, apoi răsplătești pe cei care o depășesc. Ce obții? Obții un plan care nu are nici o valoare, pentru că e atins de unii și depășit de alții, realizat în urma unui demers care irosește resurse și minimizează performanța.

Acest demers funcționează așa pentru că e motivat esențialmente prin frică. Frica de a nu-ți face obiectivele, de a fi penalizat sau de a nu fi răsplătit. Frica e (din păcate) un motivator excelent, dar minimalist. E defensivă. Mă face să mă apăr și să fug de responsabilitate. Atunci, de ce să nu facem invers?

Hai să înlocuim planificarea cu intenția. Nu știu cum ajung acolo, dar am aspirații mari. Mari de tot.  Apoi am o analiză care sunt principalele direcții de acțiune ca să le ating. Hai să micșorăm procesul de instalare de la 25 zile la 5. Nu e un obiectiv, nu știu cum îl atingem, nu e despre bonusuri sau penalizări, e o aspirație comună. Hai să ne gândim cu toții. Hai să recompensăm pe oricine vine cu o idee care-l micșorează cu o zi. Hai să anunțăm tot timpul unde suntem și ce chestie bună ni se va întâmpla dacă reușim. Hai să ne bucurăm ca niște copii mici dacă reușim să-l ducem până la 10, chiar dacă nu  ne-am atins obiectivul să-l ducem până la 5. Hai să facem din chestia asta o ambiție și un efort colectiv, nu doar nebunia a vreo 2 oameni din Board. Pentru asta avem nevoie de oameni inteligenți, vizionari dar și calzi și umani la vârf. Avem nevoie de misiuni care să ne anime și să ne adune, de medii de lucru în care crești și te împlinești, de conducători capabili profesional dar și emoțional. Și mai avem nevoie de un sistem de organizație care împinge autoritatea dar și răspunderea în jos, care educă oamenii ca să înțeleagă cum să-și folosească puterea de a lua decizii, care alocă resurse în mod dinamic, acolo unde e nevoie. E o altă organizație, care nu mai are nevoie de 33 de bugete pe an ci doar de o ambiție nouă la fiecare 3 ani, care se adaptează din mers, care face față la provocări cu bucurie și care își va bate la cur, excuse my french, competitorii care fac 33 de bugete pe an de la mare, mare distanță.

Dar e posibil să ai o astfel de organizație? Da, eu cred că da și cunosc câteva, e drept nu foarte mari. De ce nu foarte mari? Pentru că în organizații mari e foarte greu de creat acest spirit, trebuie să fii inteligent, puternic, integru, capabil. E mult mai ușor să te repliezi în clișee de tip “oamenii nu…” sau “oamenii trebuie să…” și să fii un mic zbir de care lumea tremură. Iar dacă nu-ți mai merge, nu e vina ta, nu? Lumea asta a luat-o de tot razna.

Dar, dacă e vreun moment în care ar trebui să ne gândim dacă ceea ce facem nu e cumva complet anapoda, nu e definiția nebuniei, atunci momentul e acum. Aude cineva?

Ce mi se pare foarte interesant este felul în care o echipă mică de tineri a reușit nu numai să facă față unei schimbări așa de mari de statut ci și să aducă valoare nouă și să devină o voce semnificativă pentru firma în care lucrează. Au făcut asta nu doar muncind mult ci și construind frumos și temeinic un mediu în care oamenilor le place să lucreze. Și au rezultate, sunt respectați și recunoscuți.

Nici asta nu ar fi în sine decât o floare care nu aduce primăvara dacă nu aș fi văzut fenomenul la foarte multe firme cu care am lucrat. Operațiuni nesemnificative din România au ajuns adesea să lase o urmă mai mare decât ar justifica-o piețele lor prin calitatea și determinarea de a reuși a oamenilor lor. Am văzut asta și la Xerox unde, pe când eram parte din echipă, România făcea mai mult profit decât toate celelalte țări din regiune luate la un loc, și la mulți clienți. Există mereu, însă, un determinant: calitatea echipei de conducere și, mai ales, a directorului general, dar nu doar a lui.

Eu nu iubesc corporațiile. De asta le-am și părăsit. Dar cred că ele pot face foarte mult bine, fără să facă acte de caritate sau să planteze copăcei. Ele pot să-i învețe pe oameni disciplina muncii și savoarea aspră a succesului obținut prin efort. Pentru asta, însă, e nevoie ca echipa de conducere să se lupte cu toate tarele și sechelele care îmbolnăvesc corporațiile azi. Știu, din experiență, că se poate. E riscant, îți creezi inamici care de abia așteaptă să dai un chix ca să ți-o tragă, dar e amuzant și e singura cale de urmat. Și, în ciuda a ceea ce puteți crede, de cele mai multe ori iese bine pentru toți. Marius Perșinaru, de pildă, succesorul meu la Xerox, s-a bătut cu corporația în tot felul de feluri și până la urmă a fost promovat VP pe strategie. Trebuie să ai curajul să trăiești și să iubești propriile tale valori. La InterAKT ele par să fi fost echitatea, învățarea, responsabilitatea individuală. Valori bune, pe care le-am regăsit în foarte multe echipe de manageri cu care am lucrat.

Din păcate am văzut mulți manageri care au adoptat modelul corporatist cu totul, la grămadă, cu bune și rele. Ei sunt cei care au cel mai puțin succes, de altfel, am văzut asta și în Xerox, dar pentru că sunt soldați disciplinați sunt inamovibili. În jurul lor se creează medii de lucru și relații înțepenite, birocratice, inflexibile, adeseori absurde. Prin atitudiea lor de buni soldați ei aruncă la coș cea mai importantă valoare pe care am descoperit-o în studiile noastre de cultură de organizație în România: dorința de auto-dezvoltare și odată cu ea afirmarea și succesul oamenilor pe care-i conduc.

Avem, în ciuda tuturor relelor din țara asta, oameni buni și capabili de lucruri minunate. Ne trebuie conducători care să poată scoate ce e cel mai bun în ei. Ne trebuie mai mulți conducători ca Alexandru Costin sau Marius Perșinaru. În firma Human Synergistics, în care sunt partener, avem un motto: “Changing the world – One organization at a time”. Eu cred că chiar se poate. Și mai cred că, în România, toți cei care conducem fie și o gogoșerie avem datoria să o conducem responsabil și în spiritul valorilor umaniste. Este contribuția noastră la societatea în care trăim. Pentru că România nu se poate schimba pe cale politică. Așa cum scriam mai demult eu cred că democrația la noi nu va funcționa în următorii 100 de ani. Ne trebuie un proces nedemocratic de schimbare și singurul existent și legitim este conducerea afacerilor. Lăsând exercițiile mele utopice  de reformă politică deoparte, singura schimbare cu adevărat posibilă e schimbarea din interior, prin forța celor care conduc lumea de afaceri.  Schimbarea prin noi înșine.

Problema e că, de fapt, cea mai mare rezistenţă la schimbare în organizaţii nu e la bază ci la vârf. 80% din schimbările din organizaţii se fac sub management nou şi în situaţii de criză. Şi nu e întâmplător.Pentru că e extrem de greu să schimbi ceva ce ai cosntruit cu mâna ta. Ştiu că poate părea arogant ce am să spun, şi-mi permit s-o fac doar pentru că ştiu pe pielea mea: e prin comparaţie trivial de simplu să schimbi ceva făcut de altcineva. Mai orice manager e în stare să privească critic din afară şi să îmbunătăţească, la rigoare, munca unui coleg. Problema e că odată ce munca devine a lui acelaşi exerciţiu devine extrem de dificil, pentru unii imposibil. Din asta trăim noi, consultanţii, de fapt.

Dar mai e un fenomen interesant şi puţin înţeles în conducerea schimbării: marea majoritate (cam 70%) a exerciţiilor de schimbare nu-şi ating scopurile planificate. Eşecul aici poate fi (uneori) total sau (cel mai adesea) doar parţial, dar e o formă de eşec. Ceea ce scapă din vedere majoritatea tratatelor e înţelegerea rolului pe care cultura organizaţiei îl are în facilitarea sau inhibarea efortului de schimbare.

Am să mai spun ceva ce poate supăra pe unii: pe vreme frumoasă orice marinar de duminică e lup de mare şi orice manager e lider vizionar. Nu e mare lucru să conduci bine când condiţiile sunt bune. Sigur, nu e nici puţin lucru, nu toţi sunt chemaţi, dar până la urmă cu câteva deprinderi bune şi relativ clasice lucrurile merg. Din păcate vremea bună ne face neglijenţi şi ne creează deprinderi rele. Cea mai mare problemă pe care o întâlnim noi în companii e că s-au creat sisteme şi procese oarecum excesive, care sunt conduse prin coerciţie şi frică. Pe vreme bună merg, sunt în regulă, pentru că crează automatisme şi eficienţă. Pe vreme rea automatismele devin un inamic pentru că ceea ce îţi trebuie e tocmai confortul cu incertitudinea, iniţiativa şi curajul. Şi dintr-o dată constaţi că organizaţia nu are deloc aşa ceva.

Şi mai constaţi ceva: că nu ai liderii potriviţi pentru a conduce nava pe furtună. Într-un mecanism pervers şi oarecum ascuns, culturile pasiv-agresive crează lideri pasiv-agresivi, pentru că asta e atitudinea percepută ca “profi” iar ei la rândul lor încurajează culturile pasiv agresive din rândul cărora au promovat. Atunci când ai nevoia cea mai mare de o navă zveltă condusă de oameni curajoşi şi dibaci constaţi că ai petrecut ultimii 5 ani construind una bondoacă, greoaie şi populată cu funcţionari. Dar acum e prea târziu.

Noi suntem adeseori chemaţi de clienţi să-i ajutăm să-şi schimbe cultura organizaţiei. De cele mai multe ori ni se cere să facem ceva “cu oamenii”. Problema e “la ei”. Când se întâmplă asta folosim un instrument de prioritizare a acţiunilor corective. E foarte simplu şi din fericire îl găsim instalat în baia oricărui sediu al oricărui client. Se numeşte oglindă.

Conducerea schimbării începe cu schimbarea conducerii. Şi asta nu înseamnă neapărat înlocuire; poate însemna şi o profundă reflexie asupra rolului pe care fiecare dintre noi îl avem în crearea organizaţiilor noastre şi a responsabilităţii care ne revine în a le face un loc mai bun pentru membrii lor şi pentru clienţii lor. Pentru că, aşa cum scria Tolstoi, “am văzut duşmanul şi suntem chiar noi”.

Sigur, ca și cei mai mulți dintre cei ce citiți aceste rânduri, și eu aș da credit ultimilor. Și din ce în ce mai mulți directori de RU sunt vizibili la vârf și luați în seamă, pentru că fac eforturi în acest sens. Și e bine. Ce nu e bine este că unii dintre ei fac lucruri complet greșite pentru a se face vizibili și luați în seamă. Observ în rândul multor directori de RU cu care vorbesc o pornire nu de a ridica nivelul discursului managerilor operaționali la problematica complexă și subtilă a resurselor umane ci de a coborâ propriul lor discurs la nivelul oarecum simplist în care managementul operațional operează. Acest demers e îngrijorător. El vă aduce la masă cu managerii operaționali, dar pe temele greșite și cu poziționarea greșită. S-ar putea să vă facă bine orgoliului personal dar e o trădare a misiunii voastre în organizație și, în ultimă instanţă, a organizației însăși.

Prima cale de derapaj pe care o văd este obsesia profitului. Operaționalul are obsesia profitului și a returului investiției. Astea sunt noțiunile cu care operează. Lumea în care trăiește e în general simplă și integrabilă în gândire verticală. Problematica de RU e așa de subtilă pentru că operează cu ceva infinit mai complex și până la urmă neintegrabil în nici un model determinist: natura umană. Nu există nici un predictor infailibil a felului în care oamenii acționează. Există doar statistici. Există tot felul de metode de a lega investiția în RU umane de profitabilitate. Avem în România chiar și un ROI Institute care își propune asta. Problema e că metrica e dificilă, complexă și până la urmă vagă, pentru că e extrem de greu de scos acțiunile de resurse umane din contextul general al inițiativelor de schimbare. Cu alte cuvinte, trebuie să învățăm managerii operaționali să opereze cu noțiuni vagi. Ca să putem face asta și ca să le putem satisface nevoia de precizie și de eficiență în alocarea resurselor trebuie să avem o înțelegere profundă a felului în care conducerea oamenilor influențează capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele. Cu alte cuvinte trebuie să gândim sistemic.

Și aici ajung la ceea ce cred eu că e principala hibă a relației dintre RU și operațional. Am întâlnit de curând un manager de RU care mă întreba tăios cum îi dovedesc eu că schimbarea culturii organizaționale ajută profitabilitatea firmei. “Noi nu suntem o instituție caritabilă. Noi nu vrem schimbare ca să se simtă oamenii bine ci ca să facem profit”. Am rămas paf. Să fie foarte clar. Funcțiunea de RU este despre maximizarea potențialului organizației prin conducerea oamenilor. Singura cale de a face asta e ceea ce se numește în dezvoltarea organizațiilor “efortul discreționar”. Orice organizație poate conduce prin forță și obține mereu efortul minimal de la oameni. Sunt eficace și prosperă acele organizații care pot să-și determine membrii să depună efort discreționar. Acest lucru se întâmplă, știm, doar dacă organizația le îndeplinește membrilor aspirațiile, cu alte cuvinte dacă cultura organizației e aliniată cu idealul membrilor. Am publicat recent o cercetare în România care demonstrează acest lucru fără umbră de echivoc. Ca atare funcția de RU este despre a face oamenii să se simtă bine, valorizați și apreciați în organizație, pentru că asta face organizația puternică și profitabilă. Demersul simplist de a scurtcircuita relația cauză-efect și a te concentra pe efecte și rezultate imediate doar pentru că vrei să te integrezi unui grup care așa gândește e total pierzător. Pentru că acest fel de a gândi e parte din problemă nu parte din soluție. Ce trebuie făcut e să educăm operaționalul să înțeleagă relațiile complexe de cauzalitate care determină succesul unei organizații și să-i atragem în a îndeplini rolul care le revine lor în crearea culturii constructive care potențează și susține strategia de afaceri.

Gândirea simplistă, pe termen scurt, orientată către rezultate imediate și fără înțelegerea implicațiilor profunde și pe termen lung este cea care ne-a adus în actuala criză economică. În conducerea oamenilor tipul ăsta de gândire e norma. Se manifestă prin tot felul de acțiuni ale căror rosturi nu pot fi explicate până la capăt și ale căror implicații nu sunt niciodată înțelese și evaluate corect. Rostul directorului de RU nu e de a pune niște cifre peste o astfel de gândire ci de a educa managerii operaționali în a înțelege corect problema. Pentru asta e nevoie de o abordare holistică și sistemică a relațiilor dintre cauze și efect, o învățare în buclă dublă, după cum o numea Chris Argyris, probabil cel mai mare teoretician al psihologiei organizațiilor. Sigur că putem și trebuie să măsurăm și sigur că trebuie să ne bazăm pe fapte și pe cercetare. Dar hai să măsurăm ce merită măsurat și să schimbăm ce merită schimbat. Atunci vom fi cu adevărat parteneri strategici. Pentru că în subiectul resurselor umane trebuie să fim nu doar parteneri ci lideri.

Sunt câteva lucruri care mie nu-mi plac la modelul ăsta. Primul şi cel mai important e cel al definirii costurilor inutile.

A circulat prin internet o povestioară interesantă despre criză, o parabolă a micului lustragiu. Zice-se că era un lustragiu care îşi făcea deverul de ani buni în faţa unei bănci. Intrau şi ieşeau domni spilcuiţi, cu pantofi negri, costume şi cravate şi care ţineau să arate mereu ca scoşi din cutie. Şi el îi ajuta. Toţi erau fericiţi, lustragiului îi mergea bine. De la o vreme oamenii ăştia însă erau din ce în ce mai grăbiţi şi mai nervoşi şi lustragiul i-a întrebat ce se întâmplă. “Cum, nu ştii? – i-a zis unul dintre ei- E mare criză. Ne aşteaptă vremuri grele. Trebuie să te pregăteşti şi tu”. Lustragiul s-a speriat şi a început să se pregătească de vremuri grele. A cumpărat cremă mai ieftină, nu a mai dat ghetele cu ceară, a folosit cârpe de cânepă nu de pluş şi perii mai ieftine. Şi, încet încet, clienţii au început să se împuţineze. Până când, într-o bună zi, nici unul din domnii spilcuiţi care intrau şi ieşeau în fiecare zi din bancă nu s-a mai oprit să-şi lustruiască pantofii. “Ce bine că m-a prevenit omul acela – şi-a zis lustragiul – că eu nu m-aş fi gândit niciodată că vine o criză aşa de mare”.
Problema reducerii costurilor inutile stă în definiţia inutilului. Ea cuprinde de regulă cheltuieli cu adevărat inutile, pe care în vremuri bune le făceai pentru că îţi permiteai, deşi ar fi trebuit să te întrebi şi atunci care e rostul lor. Dar din păcate include adesea şi cheltuieli care nu sunt, de fapt, in utile dar nu aduc profit imediat. Aceste cheltuieli sunt primele care cad. De pildă clienţii mei îşi îngheaţă bugetele de training şi dezvoltare, bugete de marketing sau bugete de recrutare deşi toate aceste cheltuieli sunt, în mod cert, utile. Sigur, poate spune cineva, ele or fi utile, dar până să ajungem să le vedem utilitatea vom fi dat faliment. Trebuie să ne asigurăm întâi supravieţuirea şi apoi om mai vedea.

Şi aici ajungem la esenţa managementului de criză. El are două feţe distincte. Există faţa managementului orientat spre supravieţuire şi faţa managementului orientat spre creştere şi capitalizarea oportunităţilor. Jocul economic e un joc cu sumă fixă. În el există mereu şi câştigători şi pierzători, în cuantum egal. Un management care-şi propune să nu fie pierzător sfârşeşte prin a fi, pentru că metoda de a nu fi pierzător e să fii învingător, nu să bagi capul în nisip. Mai mult decât într-o criză localizată, de ramură sau chiar de ţară, într-o criză globală ca cea la care asistăm lumea se va reaşeza. Văd la managerii de criză de circumstanţă cu care mă întâlnesc o aşteptare nespusă că atitudinea corectă în criza asta e să laşi pânzele mici şi să mergi unde te poartă furtuna, până s-o termina, după care să-ţi reiei drumul. E o aşteptare greşită şi naivă. Lumea care va urma acestei crize va fi foarte diferită de lumea dinaintea ei. Orice ai făcut anul trecut şi era bine e foarte posibil ca anul viitor să fie prost. Dacă lumea se va reaşeza cum a fost, înseamnă că nu am învăţat nimic din ce s-a întâmplat şiu nu facem decât să o punem de o nouă criză. Asta nu se va întâmpla, nu de data asta. Oricine crede contrariul e pasibil de surprize mari.

Ca atare, ce trebuie să faci pentru a ieşi cu bine din această criză este nu doar să supravieţuieşti, dar să te pregăteşti pentru lumea care va veni. Supravieţuirea e ca biletul la loterie. Îţi trebuie ca să intri în joc, dar nu-ţi garantează câştigul. Dacă te opreşti la ea, vei fi cu siguranţă unul dintre pierzătorii crizei, nu unul dintre câştigători.

Eu nu ştiu cum va arăta lumea de după criză, dar câteva lucruri cred că se conturează deja. Cred că e clar că situaţia de azi a fost generată de goana excesivă după profituri pe termen scurt. Cred că în lumea de mâine, construcţia temeinică şi sustenabilă a afacerilor va conta mai mult. Mai cred că managementul organizaţiilor va trebui să se îndrepte mai mult către flexibilitate şi cooperare decât către disciplină şi proces. Fără a minimiza rolul disciplinei, e clar deja că modelele de conducere de tip comandă şi control au generat derapajele masive care au dus la criză şi că lumea viitoare va trebui să fie mai înţeleaptă şi mai flexibilă pentru a face faţă provocărilor atunci când apar nu atunci când au ajuns deja explozive.

Cred deci că rolul fiecărui manager aflat azi în criză, după ce găseşte soluţii pentru a-i supravieţui, este să se gândească la cum va concura în lumea care va urma. Pentru că ea va fi diferită iar învingătorii li învinşii ei vor fi alţii.

Şi un ultim gând. Un pilot de linie aeriană îşi câştigă salariul poate odată în viaţă, uneori nici atât. În rest e plătit mai degeaba. Toate costurile legate de antrenarea lui, de menţinerea lui în formă, salariul lui considerabil, toate sunt inutile în 99,99% din situaţii. Valoarea lui se vede rar, atunci când intră în furtuna neprevăzută sau când îi explodează un motor. Pe vreme bună orice marinar de week-end e lup de mare şi orice manager e lider vizionar. Adevărata valoare a tuturor conducătorilor se vede acum, când e greu.