“Ce nu măsori, nu gestionezi”, zice un vechi și unanim acceptat dicton al managerilor. E așa de vechi și de acceptat încât e ca o vacă sacră. Nimeni nu-l pune la îndoială. Cu toate astea, ar merita, pentru că, într-un fel cuceritor de tranșant și de clar, pare să dea, amăgitor, un răspuns final unei probleme care nu are de fapt un răspuns simplu.

Hai să o luăm pe rând. În primul rând, ce măsori? Dictonul e adevărat în sensul că ce nu măsori nu gestionezi, dar nu e deloc adevărat în sensul că ce măsori gestionezi. Sau, mai precis, că măsori ce vrei să gestionezi. Stabilirea unui sistem de măsurare a performanței e o problemă foarte, foarte spinoasă, pentru că de multe ori cele mai importante lucruri nu pot fi măsurate sau sunt greu de măsurat. Ca atare sistemul ajunge să măsoare mai degrabă ce se poate măsura decât ce trebuie măsurat. Încet, încet, sub imperiul dictonului necontestat, întreaga organizație începe să semene cu bețivul care-și căuta cheile sub felinar, nu pentru că acolo le pierduse ci pentru că acolo era lumină.

De exemplu, ori de câte ori suntem chemați să revizuim un sistem de măsurarea performanței cerem managerilor să definească binele. Ce face, de pildă, un director de sucursală de bancă bun? Răspunsurile sunt de regulă de genul: își ține oamenii buni, are rezultate constante și în creștere, are clienți loiali, colaborează bine cu celelalte funcțiuni din bancă. Buuun… Și acum , întrebarea cheie: la ce e măsurat? Stupoare, la mai nimic din cele de mai sus. E măsurat la vânzări de diferite produse, plus o colecție eclectică de “competențe comportamentale”, parcă anume inventate ca să facă măsurătoarea obscură și manipulabilă.

Mai e un caz interesant. Sindromul KISS. Altă marotă a managementului, despre care o să scriu cândva. Keep It Simple, Stupid!. Toți știm că nu e util să le dăm oamenilor obiective complicate, cu structuri greu de asimilat. Și atunci le dăm unele simple și clare. Problema e că realitatea pe care o au de gestionat nu e niciodată simplă și clară. Metricile însă trebuie să fie. Din păcate, nu orice e simplu e și inteligent. Adeseori e doar simplu. Se numește simplist. Și are efecte perverse. Problema metricii nu e că nu funcționează, ci că funcționează fix așa cum o măsori. Și e absurd să speri să obții B în timp ce măsori A, deși mulți manageri o fac. Dacă măsori numărul de conturi curente noi aduse în sucursală, ca să iau un alt exemplu din bănci, te vei trezi că oamenii se duc la cunoscuți și-i roagă să-și deschidă conturi pentru o lună, ca să-și facă obiectivul. Nu numai că profitabilitatea nu crește, dar chiar scade. Și e vina sistemului, nu a angajaților.

În plus, mai e și problema inversă. Ce nu măsori nu gestionezi, e drept, dar poate poți să conduci altfel. În fond, cele mai importante lucruri din viața noastră nu sunt doar nemăsurabile, dar nu am dori să fie. V-ați dori un/o partener/ă de viață care vă spune “Te iubesc de 8,5 puncte din 10”? De fapt, cele mai importante lucruri dintr-o companie, loialitatea, angajamentul, integritatea, cooperarea și câte altele, nu se pot măsura deloc. Iar dacă totuși le măsurați, le compromiteți sensul și le pervertiți valoarea. Penru că lucrurile cu adevărat valoroase nu pot fi impuse cu sisteme coercitive. Ele vin din interior și se conduc altfel, prin însuflețire, atragere, încurajare, dezvoltare, sens individual și colectiv. Într-un astfel de peisaj, metrica are încă rostul ei, dar el e acela de a da informație și a oferi feedback, nu de a pune ținte individuale. Cred că e momentul să începem să punem puțin la îndoială vaca sacră a conducerii prin obiective.

În evaluările de cultură organizațională pe care le facem pentru clienții noștri măsurăm nu doar ce fel de cultură au organizațiile lor dar și ce factori o determină, pe ce “butoane” pot să apese dacă vor să o schimbe către o cultură mai performantă. Unul dintre acești factori, care nu stă deloc bine în organizațiile de la noi, e semnificația muncii.

În ciuda multor dovezi contrarii, foarte multe organizații continuă să opereze în paradigme complet eronate despre natura umană și natura motivației muncii. În cele mai multe organizații pe care le-am întâlnit eu, în ciuda afirmațiilor repetate despre importanța oamenilor și măsura în care organizația se bazează pe ei, toate sistemele de conducere sunt bazate pe presupunerea că nimeni nu face ceva dacă nu i se cere în mod explicit, nu e măsurat pentru asta și nu e penalizat dacă nu face ce se așteaptă de la el. Cu alte cuvinte, în absența amenințărilor și a stimulentelor extrinseci, oamenii vor tinde să ardă gazul prăvăliei și să ia leafă degeaba. Sunt sigur că, citind aceste rânduri, mulți dintre voi vor recunoaște în sinea lor că și ei cred același lucru. Și mai sunt sigur și că mulți dintre voi veți avea multe exemple din viața voastră de conducători care vă întăresc convingerea că așa stau lucrurile.

Această concluzie, însă, e falsă. Mai mult decât atât, toate exemplele la care vă gândiți sunt, probabil, de natura profeției auto-împlinite. Dacă credeți cu adevărat că oamenii nu depun efort decât cu forța, atunci veți crea o organizație în care oamenii nu au alt motiv să depună efort, ca atare forța devine singurul mod de a-i motiva. Ori de câte ori slăbiți presinea, performanța scade. Pentru că ați creat o organizație care nu poate fi condusă altfel. Cu alte cuvinte, dacă vreți să aveți o cultură constructivă, performantă, nu e suficient să încetați să faceți acțiunile care o fac acum disfuncțională. E nevoie să le înlocuiți cu altele care să o facă să funcționeze bine. În cazul de față, prima și cea mai importantă problemă pe care trebuie să o rezolvați e semnificația muncii.

Motivul pentru care vă spuneam mai sus că conducerea prin forță se bazează pe o presupunere falsă e că există multe studii care arată că oamenii caută să se împlinească prin muncă. E o concluzie larg acceptată, de pildă, că cele mai puternice două resorturi ale fericirii sunt dragostea împărtășită și semnificația muncii. E o nebunie să ignorăm un fenomen de o atare forță. Concluzia nici nu e așa de greu de testat. Amintiți-vă ce fel de conversații aveți cu oameni pe care-i întâlniți pentru prima oară și de câte ori ei se definesc prin ceea ce fac. Amintiți-vă, de pildă, de câte ori cineva s-a prezentat ca fiind “director de marketing la Compania X”. Sigur, tindem să etichetăm adeseori acest fel de atitudine ca aparținând unor persoane vanitoase, care încearcă să ne impresioneze prin titlurile lor sau care nu au nimic în cap prin care să se definească și atunci recurg la propteaua facilă a unui nume de funcție., Dar nu e neapărat așa. Oamenii chiar pun suflet și dedicație în ceea ce fac și munca lor chiar contează pentru ei.

Semnificația muncii nu e doar ceva care ne amplifică starea de bine la serviciu. E și ceva care ne face să depunem mult mai mult efort în ceea ce facem și să acordăm o importanță mai mică stimulentelor exterioare. Într-unul din experimentele sale despre comportamente iraționale, Dan Ariely a cerut unor voluntari să asambleze un model Lego contra unei sume de bani. Voluntarii primeau sume în descreștere pentru fiecare model suplimentar realizat, până când considerau că răsplata nu mai răsplătește efortul și se opreau. Scopul declarat al experimentului era să măsoare care era valoarea unității de efort, deci modelele respective nu aveau nici un rol ulterior și urmau a fi demontate. Într-unul dintre grupuri cercetătorul punea modelele asamblate undeva, în afara vederii, menținând astfel cumva iluzia că ele au și un rost al lor. În celălalt grup moderatorul demonta modelul abia construit în fața participantului în timp ce acesta lucra la un nou set și-i dădea apoi setul tocmai demontat să-l asambleze din nou. În primul grup participanții s-au oprit după mai mult de 10 modele asamblate. În al doilea după mai puțin de 4. Diferența între stimulentele externe necesare pentru a menține efortul între cele două cazuri a fost și ea mai mult decât dublă. Vă las pe voi să trageți concluziile.

Într-un articol ultra-celebru, publicat în Harvard Business Review în 1995 și care a devenit lectură obligatorie pentru orice manager care se respectă, John Kotter a dat un răspuns practic și aproape complet la întrebarea din titlu. Articolul se numea chiar așa, “Why Transformation Efforts Fail” și identifica 8 greșeli majore pe care liderii le fac atunci când conduc procese de transformare. Nu-mi propun nici să-l contrazic și nici să-l completez pe John Kotter. La urma urmelor el e un titan al gândirii de management de azi, profesor la Harvard și autor de best-seller după best-seller. Dar totuși, ceva e în neregulă cu modelul lui.

În activitatea mea de consultant am fost implicat până acum în multe procese de transformare organizațională. Majoritatea nu și-au atins complet obiectivele. Dacă aș face o analiză a motivelor practice pe care le-am observat eu pentru care transformările eșuează, ele nu s-ar regăsi deloc pe lista lui Kotter. Motivul e simplu. Kotter privește procesul de transformare ca pe ceva care începe de la vârf și continuă în valuri prin organizație. Din această perspectivă modelul lui e aproape perfect. Dar în realitate lucrurile nu se petrec așa. În realitate, cei mai mari oponenți ai transformării sunt chiar la vârf. Acolo sunt oamenii care au creat realitatea curentă, acolo sunt cei care au un motiv puternic să o apere. Din acest motiv aproape 80% din transformările de organizație se fac sub management nou. Acest model de schimbare care presupune decapitarea întregii echipe de management înainte de lansarea unei schimbări serioase e complet absurd. El aproape că garantează eșecul. Vechea echipă, desigur, trage de timp și se ține de scaune cât poate. Ea e înlocuită după ce a trecut prin etape de reconsolidare, de relansare, de corecție a direcției, când toate încercările de a reanima un cadavru au dat greș. Apoi, cu organizația slăbită și demoralizată vine o conducere nouă care încearcă să o șocheze cu defibrilatorul și să o readucă la viață. Sigur că e greu și sigur că eșuează. Des.

Lucrurile nu stau prea diferit când e vorba despre schimbări conduse de managementul existent. Știu din proprie experiență că e fabulos de simplu, prin comparație, să vii în locul cuiva și să schimbi ce a făcut acela. Totul e clar, ai energie, ai verb, însuflețești oameni. Banal, aproape. De asta m-am făcut consultant, pentru că din afară totul e limpede. Prin comparație, a schimba ceva ce tu ai făcut, la care ai gândit, ai muncit, ai însuflețit oameni, e al naibii de greu. E greu, în primul rând, să te prinzi că ce era bun ieri, azi nu mai merge. Apoi e greu să găsești idei bune de schimbare. Pe cele mai bune le-ai avut deja. Una peste alta, tu și echipa ta deveniți cel mai mare obstacol în calea schimbării. De abia după ce acest obstacol a fost înlăturat, într-un fel sau altul, fie prin concediere fie prin conștientizare, poate începe procesul pe care-l descrie John Kotter. De regulă e foarte târziu, răul cel mai mare a fost deja creat.

Eu mă ocup de transformări de organizație, nu de transformări de strategie. Dintr-un motiv sau altul acest tip de transformări, ale culturii organizației, nu sunt văzute ca prioritare, așa că de regulă nu se întâmplă cu management nou ci cu cel vechi. Ar trebui să fie un avantaj, dar nu e. E chiar un mare obstacol. Pentru că nu am întâlnit nici un caz până acum, subliniez, nici unul, în care tema pe care am primit-o să nu fie de tipul: “avem o problemă, oamenii trebuie să se schimbe”. Tot timpul ceilalți. Noi suntem în regulă. Cel mai mare obstacol pe care-l avem de trecut este să conștientizăm echipa de conducere că oamenii sunt fix așa cum i-au crescut și că nici o schimbare nu e posibilă dacă nu începe cu schimbarea lor personală. De la paradigmele cu care își conduc viața, la stilurile cu care interacționează cu ceilalți. Până când nu conștietizează că sunt parte din problemă, nu pot deveni parte din soluție. Noi am numit, în procesul nostru de consultanță, acest moment “tipping point”, inspirându-ne din altă carte de succes. Până când acest moment de adevărată revelație nu se întâmplă, orice proces de schimbare e inutil. Pentru că, ca să citez un ultim mare clasic al conducerii, Gary Hamel, “the bottleneck is at the top of the bottle”.

Un mic post-scriptum. Nu e în genul meu să lansez dileme și să nu ofer măcar posibile soluții. Și această dilemă, ca și multe altele, are posibile rezolvări. Le voi trata în articole viitoare.

Dualismul ăsta umanitate/animalitate cu care trăim fiecare dintre noi e și paradoxul care face foarte dificilă explicația genezei divine. Dacă omul e făcut după chipul și asemănarea lui Dumnezeu, atunci e și El crud și lacom și capricios? De bună seamă că nu, vor spune credincioșii. Toate astea sunt doar slăbiciuni omenești, Dumnezeu e bun și cere de la noi să fim buni, asta e învățătura Lui.

Eu nu sunt credincios, și nu vreau să duc discuția asta într-o dezbatere teologică pentru care nu sunt nici pregătit și nici dispus. Ce vreau, însă, să spun e că umanitatea, definită ca ceea ce ne înalță deasupra restului lumii vii, nu ca ceea ce ne aseamănă ei, e principalul argument al existenței divinității. Dacă omul nu ar fi existat, Dumnezeu nu ar fi existat nici el. Religia s-a transformat dintr-o anecdotă săltăreață care explică lumea, așa cum era pentru greci, la o filozofie puternică care ne conduce moralitatea, atunci când a definit umanitatea ca fiind de inspirație divină și a cimentat-o în principii morale.

Așadar, care sunt atributele umanității?

Primul și cel mai de seamă pentru mine e conștiința de sine. Capacitatea de a judeca și de a înțelege lumea. Puterea de a deosebi binele de rău. E ceva foarte interesant aici. În toate măsurătorile pe care le-am făcut până acum la clienți am pus două mari întrebări, practic, și anume: 1. Ce norme și principii de interacțiune ar trebui să existe în organizația voastră? și 2. Ce norme și principii există azi? După cum vă așteptați, poate, între cele două există mari diferențe. Dacă vreți să vedeți mai concret cum stau lucrurile, puteți să vă uitați aici la raportul cercetării pe care am făcut-o pe subiectul ăsta în  2009. În esență, mai toată lumea a spus că cel mai bine ar funcționa o cultură bazată pe norme umaniste. Mai toate culturile pe care le-am măsurat sunt fix pe dos. E un paradox aici. În sociologie, când oamenii răspund despre un fenomen, are loc ceva ce se numește regresie la normă. Adică, dacă realitatea arată cumva, oricum, acel cumva devine normal și față de acest normal se compară binele și răul. De unde vine această aspirație umanistă, atunci, dacă toată realitatea în care trăim nu e umanistă? Cine ne-a insuflat-o? În general, în sociologie, se spune că orice face majoritatea populației e normal. Ei bine, asta nu se aplică la umanism. Chiar dacă majoritatea fură, de pildă, asta nu face furtul normal, nici măcar acceptabil. Există un arbitru al binelui, o definiție absolută a binelui, și o purtăm în noi. Poate e de natură divină. Eu zic că e o trăsătură învățată, dar care acum a trecut în codul genetic. Umanitatea a supraviețuit pentru că a știut să definească și apoi să despartă binele de rău, iar această abilitate a trecut de la generație la generație. Oricât de pervertit ar fi un mediu, dacă dai oamenilor șansa să se reîntoarcă la bine, o vor face.

Al doilea atribut important, după mine, e nevoia de semnificație. Și asta e așa de ciudată încât pare a fi de inspirație divină. Oricum, religia o folosește și o hrănește. Ea cere loialitate și oferă semnificație. E o ecuație simplă, dar care funcționează impecabil. Poate că ar trebui să învățăm din ea, noi cei care conducem oameni. Avem o nevoie greu de explicat rațional de a face parte din ceva mai mare decât noi, ceva care ne transcede. Sigur, asta poate însemna Universul, dar poate însemna și apartenența la un grup, la o cauză, la un proiect meritoriu. Avem nevoie să simțim că suntem semnificativi, că viața noastră contează, că facem undeva, cumva, diferența. Tot în măsurătorile noastre la clienți măsurăm și un parametru legat de felul cum e strucutrată munca în organizații, care se numește semnificație. El măsoară în ce măsură simți că munca ta e parte din ceva mai mare, mai semnificativ. Este uluitor cât de jos e acest parametru în organizațiile românești. Pe scară largă și în măsură copleșitoare, conducătorii de la noi nu-și pun problema absolut deloc să rezolve celor conduși cea mai mare nevoie a naturii umane. Și asta spre pierderea tuturor. Pentru că oamenii care au semnificație în ce fac sunt loiali acelei activități mult peste atributele raționale legate de satisfacerea interesului propriu. Și le mai și place, pe deasupra. Conducătorii sunt dispuși mereu să ceară loialitate în numele unor principii găunoase, bazate pe inechitate și putere, dar nu sunt dispuși să o câștige pe calea cea mai naturală și mai puternică. Nu altfel stau lucrurile cu misiunile pe care organizațiile le afișează. Cele mai multe sunt găunoase, nu spun nimic sau spun fraze lipsite de semnificație. “Vrem să devenim numărul unu în piața românească de produse de panificație speciale”. No shit? Vreți să mă trezesc dimineața din pat pentru asta? Și dacă suntem numărul unu, ce? Cui prodest? Sigur că e greu să găsești o misiune valoroasă când vinzi săpun sau drojdie de bere sau margarină. Dar nu e imposibil. Cu efort, inteligență și curaj se pot găsi ideile potrivite. Problema, desigur, e că odată formulată, misiunea trebuie și respectată.

Al treilea atribut important pentru mine al umanității e altruismul reciproc. Oamenii nu sunt altruiști, dar sunt altruiști reciproc. E codat adânc în genele noastre să răspundem la bine cu bine și la rău cu rău. Suntem singura specie care știe să fie generoasă, pentru că generozitatea e o formă de a întări comunitățile și de a mări șansa de supraviețuire a fiecărui membru. E o invenție genială. Se pare că aparține Homo Sapiens și e ceea ce ne-a adus succesul ca specie. E un sistem fabulos. Oricine are resurse în plus le poate împărți cu ceilalți, pentru că undeva, cumva, ele i se vor întoarce. Cheia altruismului reciproc, însă, și călcâiul lui Ahile al său în același timp este că funcționează în ambele sensuri, ceea ce-l face un fel de profeție autoîmplinită. Când Iisus a spus “întoarce și celălalt obraz”  El nu s-a referit la umilință, ci la altruism. Cineva trebuie să rupă acest cerc vicios și să facă reciprocitatea să funcționeze spre binele oamenilor și nu invers. Să mă explic. Dacă plecăm de la premiza că oamenii sunt buni, până la proba contrarie, vom extinde generozitatea noastră către ei. Asta va amorsa sentimentul de altruism reciproc și marea majoritate vor răspunde prin a-și extinde generozitatea lor către noi. Avem o lume generoasă. Dacă, dimpotrivă, plecăm de la premiza că oamenii sunt răi, până nu se dovedesc buni, atunci oamenii nu vor avea de ce să fie generoși cu noi, ba dimpotrivă, ne vor crede la rândul lor răi și vor încerca să se protejeze. Ca atare ne vom trezi înconjurați de oameni răi. E o profeție auto-împlinită. Lumea arată așa cum crezi că va arăta. E aiuritor, dar vă garantez că e adevărat, am experimentat-o pe pielea mea. Majoritatea românilor operează într-o paradigmă defensivă, în care pleacă de la premiza că ceilalți sunt răi. Dacă îi întrebi de ce, mereu îți vor da exemple care le justifică atitudinea. Desigur, nimeni nu spune că toți oamenii sunt buni. Dar cei mai mulți sunt. Pentru cei câțiva nemernici care ne-au dat țepe, ne trăim viața într-un infern construit chiar de noi. Și asta pentru a ne proteja și a ne fi bine! E complet absurd. De ce facem asta? Pentru că lovitura morală, sentimentul de cădea de prost, de inferioritate, pe care-l ai când cineva îți înșală încrederea e mult mai aspru decît cel de bine pe care-l ai când cineva ți-o răsplătește. Suntem de fapt victimele propriilor noastre frustrări și propriului nostru obicei de a ne lua mult prea în serios. În organizații e și mai rău. Neîncrederea în ceilalți e inclusă în modelul de conducere, e parte integrantă a filozofiei de lucru. La muncă e un loc în care nu mai suntem oameni, în care fiecare e câine și încearcă să tragă cât poate spre el însuși, pentru că dacă nu faci așa cazi de papagal. Pentru că așa se face. E o situație care pare greu de schimbat, dar nu e. E un echilibru Nash.

Dar despre asta într-un articol viitor.

RL. De ce devin lideri persoanele charismatice?

Am să încep cu o remarcă foarte bună a lui Gabriel Liiceanu. Noi, românii, nu ar trebui să folosim termenul de leadership, pentru că avem unul românesc mult mai adecvat, și anume conducere. Cuvântul vine de la latinescul con-ducere, a purta cu sine. E perfect. Dacă admitem că leadershipul este despre capacitatea de a atrage alți oameni, de a-i face să te urmeze, atunci această abilitate (sau talent, dacă sunteți mai degrabă de părerea că este înnăscut, nu făcut) are două componente esențiale: o viziune atrăgătoare, credibilă, despre viitor și capacitatea de a o comunica, de a o “vinde” celorlalți. Această din urmă capacitate nu e un atribut rațional, pentru că fenomenul de a atrage pe alții (sau de a fi atras, dacă-l privim de pe cealaltă parte) nu e unul rațional ci pur emoțional. Din rațiuni care se pierd în negura preistoriei, ceea ce ne atrage la conducători e capacitatea lor de a fi în același timp și împreună cu noi și în afara noastră, mai buni decât noi. Asta e platforma pe care se construiește atracția lor: o platformă de valori comune. Pe ea se ridică puterea de a ne face să trăim intens viziunea lor de viitor. Aceast talent are la bază povestirea. Iisus a fost un mare conducător nu pentru că s-a priceput să facă Power Point-uri bune și clare, cu bulete puține și citibile, în fontă de 24, ci pentru că a spus niște memorabile povești. Mântuitorul nu a răspuns niciodată direct, pe puncte, la obiect, KISS și SMART la o întrebare. Dimpotrivă. A răspuns extensiv, dezlânat, ușor ambiguu, cu tâlc și înțelepciune, lăsându-ți povara propriei concluzii de cele mai multe ori. Le numim parabole și numim chiar (ușor peiorativ) astfel de răspunsuri: “îmi răspunzi în parabole”. În mod ciudat și contra-productiv, mediul de afaceri le consideră o pierdere de timp. Un fiu de tâmplar din Galileea a schimbat lumea cu ele. O fi ceva …

RL. Cat de importanta este carisma la serviciu?

Imens de importantă, din toate motivele de mai sus. Pentru că această calitate de con-ducere e imens de importantă în organizațiile moderne. Motivul pentru care e importantă este că esența succesului în organizațiile moderne, Sfântul Graal, dacă vreți, al conducerii oamenilor este ceea ce noi numim “efortul discreționar”. Orice organizație, măcar pe jumătate decentă, știe deja să obțină tot ce se poate obține de la oameni prin mecansimul simplu (chiar simplist) al bățului și al morcovului. Nu mai e nici un secret aici, nici o reușită și nici un diferențiator. Problema e că mecanismele coercitive duc la rezultate minimale, adică, în cel mai bun caz, la cele programate, care prin definiție nu pot fi decât mediocre. (Nu poți obține altceva decât rezultate mediocre cu un sistem bazat pe represiune, pentru că el trebuie să permită existența oamenilor normali. Dacă nu încurajezi și performanța lor, atunci toți devin demotivați și nu mai obții nimic. Sistemul, deci, e programat să încurajeze media, mediocritatea). În plus, un astfel de sistem obține în cel mai bun caz rezultatele pentru care e programat (sau, de regulă, o fracție a lor). Problema e ca, în lumea modernă, capacitatea unei entități reduse numeric și departe de realitate, aflată la vârf, de a înțelege și decoda semnalele venite din realitatea din teren, de a analiza implicațiile lor și apoi de a reproiecta și a re-desfășura o strategie potrivită e mult mai mică decât viteza cu care aceeași realitate se schimbă. Ca atare o organizație condusă coercitiv va suferi în lumea de azi de sindromul “too little, too late”. Nu în ultimul rând, coerciția inhibă creativitatea la fel ca și inițiativa. De aici nevoia de con-ducători care să însuflețească oamenii fără a-i constrânge, care să elibereze dar și să alinieze energiile lor creatoare la un scop comun. Pe cale de consecință, deci, și nevoia de charismă.

Până acum zece, douăzeci de ani se credea că leadership-ul este necesar câtorva conducători de la vârf. Restul se pot descurca foarte bine cu elementele clasice ale managementului: prevedere-planificare-comandă-coordonare-control. În organizațiile moderne, însă, în care angajamentul individual devine indispensabil, e nevoie de calități de con-ducător la orice nivel, chiar de la nivelul de supervizori. Iar conducerea nu se poate dispensa de un oarecare nivel de charismă.
RL. Cat de usor sunt acceptati de colectiv carismaticii?

Întrezăresc în întrebare confuzia între charismă și vedetism. Charismaticii sunt iubiți de colectiv, nu doar acceptați. Vedetele sunt disprețuite și rejectate. Charisma nu e un fel de șarm frivol și cam flușturatic de filfizoni fără bază reală, așa cum pare să fie înțeleasă de mulți oameni. Ea e calitatea de a fi aproape de cei din jur, de a empatiza cu emoțiile lor și de a-i face să rezoneze la mesajele tale. Oamenii charismatici sunt îndrăzneți, echilibrați, umani, calzi, provocatori, speciali. E o mare bucurie să fii în perajma lor.

Dacă a face ceea ce ai făcut mereu ar fi calea spre succes, atunci noi toți am trăi acum în peșteri. Și totuși, tipul ăsta de gândire, bazat pe repetarea modelelor de succes ale trecutului, nici măcar nu e așa de rar. De fapt, e foarte răspândit.

Am avut ieri un seminar cu un client în care m-au înnebunit de cap să le dau agenda cu ce urmează să se întâmple. Nu știu ce urmează să se întâmple. Știu ce vreau să obțin. În rest, mă orientez. După ureche. Fluieră-mi-l și ți-l cânt . Nu operez mereu așa, firește, dar când ai 30 de oameni în sală și vrei să-i motivezi să se apuce de o inițiativă strategică majoră, nu poți să te ții de un plan de acasă, că realitatea din teren e sigur diferită de ce ți-ai imaginat tu la tine în birou, oricâte întâlniri de pregătire ai fi avut înainte. Cum, de fapt, a și fost.

Am încercat să le explic că nu am o agendă, pentru că subiectul e prea fluid. Am un obiectiv și am o idee de strategie de a-l atinge. În rest, mă adaptez la felul în care decurge discuția. După ce am încercat să explic de două ori că nu are rost să propun o agendă, am cedat la presiuni, am scris niște aberații pe flip, cu ore precise, după care toată lumea a uitat subiectul și eu am făcut ce a fost nevoie ca să-mi ating obiectivul și nu m-a întrebat nimeni de ce nu mă țin de orele și temele anunțate inițial. Pentru că nu avea nici cea mai vagă importanță, pentru nimeni, cum arată agenda. Dar așa se face, așa e profesional. Cum să ai întâlniri fără agendă? Noi numim tipul ăsta de comportament, comportament convențional. Faci cum se face, cum fac toți, cum ai mai făcut, fără să te întrebi dacă asta are sau nu vreun rost.

Bine, bine, dar de ce se comportă oameni inteligenți, aflați în posturi de conducere înalte, în felul ăsta absurd? Pentru că așa au ajuns acolo… Pentru că au ajuns să creadă că totul se poate anticipa și planifica și, mai mult decât atât, că a anticipa și planifica în amănunt viitorul e un atribut de bază al conducerii, e esența profesionalismului. Cum adică să ai întâlnire fără agendă? Problema noastră, a tuturor, este că viitorul a devenit mult mai greu de anticipat și, precis, nu în nivelul ăsta de amănunt. Doar foarte puțini oameni au puterea de pătrundere ca să înțeleagă dinamica realității și să-i prevadă consecințele (uitați-vă, de pildă, câți au anticipat criza), iar atunci când o fac nu-i ascultă nimeni pentru că, nu-i așa, când 2 îți spun că ești beat, e cazul să te duci să te culci. Mulțimea are mereu dreptate. Cu toate astea cerem prevedere și planificare de la absolut oricine e într-o funcție de management, în mare detaliu. Forecast-uri, bugete, apoi executarea lor, analiza deviației, planuri corective, o luăm razna când nu reușim să corectăm deviațiile, după care bugetăm din nou. E absolut absurd. Ne petrecem cea mai mare parte din energie pictând cai verzi pe pereți apoi restul timpului încercând să-i încălecăm. Anul ăsta, mai presus de toți ceilalți, ne-a arătat limitele propriei noastre gândiri și ale acestei paradigme, pentru că impredictibilitatea mediului a atins acum cote nemaiîntâlnite. Ca o căprioară prinsă în bătaia farurilor, toată lumea de afaceri a paralizat în modelele trecutului și repetă la nesfârșit, absurd, automatismele care le-au adus succes în trecut, în fața evidenței că ele nu mai funcționează. Apoi, când fac aceeași prostie de 33 de ori în numai 9 luni scriu oțărât la ziar ca să se plângă ce grea e viața și cum realitatea nu vrea, a dracului, să se comporte după planurile lor!

Deci, ce e de făcut?

În același seminar de ieri m-a întrebat cineva ce poate face ca să-și atingă al treilea buget din an, pentru că oamenii de vânzări sunt demotivați, nu-și ating țintele, deși muncesc mult și după părerea managementului bine, dar totuși au nevoie de un efort acum, în ultimul trimestru, ca să se apropie cât de cât de rezultatul planificat. Răspunsul meu e că nu știu, adică am câteva idei, dar nu sunt nici mai bune nici mai proaste decât ale lor. Am însă una pentru anul viitor.

Demersul de conducere bazat pe planificare și bugetare e minimalist prin definiție. El nu poate produce excelență, doar mediocritate. Asta nu e o butadă, e un fapt sistemic. Într-un demers de tip bugetare, toată lumea, dar absolut toată lumea, are un interes investit să tragă bara de performanță în jos, mai puțin președintele care-și ia teme și ambiții de la Board. De aici încolo începe un dans în care fiecare nivel încearcă să-și convingă nivelul superior că bara ar trebui pusă mai jos. Toată energia și priceperea investită în proces e investită invers! Apoi, când se pun țintele, ele trebuie să fie percepute ca echitabile, nu poți să dai ținte mari la oamenii buni și mici la cei proști, așa că pui una pe la mijloc, undeva, să o poată atinge cei mai mulți, apoi răsplătești pe cei care o depășesc. Ce obții? Obții un plan care nu are nici o valoare, pentru că e atins de unii și depășit de alții, realizat în urma unui demers care irosește resurse și minimizează performanța.

Acest demers funcționează așa pentru că e motivat esențialmente prin frică. Frica de a nu-ți face obiectivele, de a fi penalizat sau de a nu fi răsplătit. Frica e (din păcate) un motivator excelent, dar minimalist. E defensivă. Mă face să mă apăr și să fug de responsabilitate. Atunci, de ce să nu facem invers?

Hai să înlocuim planificarea cu intenția. Nu știu cum ajung acolo, dar am aspirații mari. Mari de tot.  Apoi am o analiză care sunt principalele direcții de acțiune ca să le ating. Hai să micșorăm procesul de instalare de la 25 zile la 5. Nu e un obiectiv, nu știu cum îl atingem, nu e despre bonusuri sau penalizări, e o aspirație comună. Hai să ne gândim cu toții. Hai să recompensăm pe oricine vine cu o idee care-l micșorează cu o zi. Hai să anunțăm tot timpul unde suntem și ce chestie bună ni se va întâmpla dacă reușim. Hai să ne bucurăm ca niște copii mici dacă reușim să-l ducem până la 10, chiar dacă nu  ne-am atins obiectivul să-l ducem până la 5. Hai să facem din chestia asta o ambiție și un efort colectiv, nu doar nebunia a vreo 2 oameni din Board. Pentru asta avem nevoie de oameni inteligenți, vizionari dar și calzi și umani la vârf. Avem nevoie de misiuni care să ne anime și să ne adune, de medii de lucru în care crești și te împlinești, de conducători capabili profesional dar și emoțional. Și mai avem nevoie de un sistem de organizație care împinge autoritatea dar și răspunderea în jos, care educă oamenii ca să înțeleagă cum să-și folosească puterea de a lua decizii, care alocă resurse în mod dinamic, acolo unde e nevoie. E o altă organizație, care nu mai are nevoie de 33 de bugete pe an ci doar de o ambiție nouă la fiecare 3 ani, care se adaptează din mers, care face față la provocări cu bucurie și care își va bate la cur, excuse my french, competitorii care fac 33 de bugete pe an de la mare, mare distanță.

Dar e posibil să ai o astfel de organizație? Da, eu cred că da și cunosc câteva, e drept nu foarte mari. De ce nu foarte mari? Pentru că în organizații mari e foarte greu de creat acest spirit, trebuie să fii inteligent, puternic, integru, capabil. E mult mai ușor să te repliezi în clișee de tip “oamenii nu…” sau “oamenii trebuie să…” și să fii un mic zbir de care lumea tremură. Iar dacă nu-ți mai merge, nu e vina ta, nu? Lumea asta a luat-o de tot razna.

Dar, dacă e vreun moment în care ar trebui să ne gândim dacă ceea ce facem nu e cumva complet anapoda, nu e definiția nebuniei, atunci momentul e acum. Aude cineva?