În primul rând, m-ar interesa ce părere aveți despre rezultatele studiului; se aplica într-o economie/societate ca a noastră, sau ne aflăm încă mult mai aproape de modelul pedepselor și recompenselor?

Studiile despre care vorbește Dan Pink nu sunt ale lui și nu sunt neapărat noi. De asemenea, ele nu au legătură cu tipul de societate în care sunt făcute. Există la noi ideea asta falsă că societatea noastră e prea primitivă ca oamenii să răspundă la metode de conducere sofisticate. De regulă poziția asta o au manageri care sunt incapabili de orice nivel de sofisticare și  își justifica propriile lor limite blamând mediul. Ceea ce spun studiile respective este foarte simplu și foarte general uman și  anume faptul că sub indicații coercitive oamenii se comportă minimalist, că teama de a pierde și focalizarea pe rezultate imediate produce răspuns rapid dar de calitate relativ slabă dacă sarcina respectivă e creativă și  cere gândire laterală. Reversul e valabil dacă sarcina e repetitivă și specializată. Aceste concluzii sunt cunoscute de mult de tot. Ele apar acum la suprafață pentru că felul în care evoluează acum lumea nu mai susține organizații care se comportă ca niște mașini care urmăresc scenarii repetitive. Pur și simplu constanta de schimbare a mediului e prea mare, schimbările sunt prea rapide, pentru ca astfel de organizații să mai aibă succes. Din păcate modelul de guvernanță corporativă pe care-l aplicăm e foarte rezistent la schimbare și foarte orientat pe rezultate pe termen scurt. Ca atare, lumea de afaceri continuă să facă lucruri care merg prost, cu obstinație și în ciuda oricăror evidențe.

Cunoașteți companii care lucrează după modelul acesta de motivare (atât local cât și la nivel international)? Cum vedeți motivarea de tipul asta aplicată într-o companie românească? S-ar lovi ea de mentalitățile managerilor?

Aici nu e vorba de a transforma orice întreprindere în Google ci de a înțelege importanța motivării intrinseci și  resorturile ei și  de a o folosi în procesul de conducere. Dacă afacerea se bazează atât de radical pe inovație ca Google, atunci poate că întoarcem toată paradigma invers, dar nu e nevoie de asta peste tot. Noi avem multe date, de pildă, care leagă motivația muncii de caracterul constructiv al culturii de organizație în  care oamenii lucrează. Alte studii o leagă de respect, de autonomie, de capacitatea de a face diferența și de a fi remarcat și recunoscut pentru valoarea ta. Toate aceste lucruri se pot face și nu costă nimic. Paradigma de conducere care pune accent pe motivația intrinsecă trebuie însă, în afară de a o genera, să-i acorde și spațiul de manevră, să dea putere în jos și resurse pe care oamenii să le poate folosi pentru a-și  face treaba mai bine. Una peste alta e un demers complicat și, mai ales, subtil, care necesită inteligență și creativitate și din partea managerilor. Asta e ceva greu și riscant. E mai simplu să dai cu pumnul. Mai ales că și  funcționează. Si apoi să spui că la noi nu se poate așa… Pentru că suntem mai altfel.

De făcut există firme care o fac, sigur, chiar multe. Nu ca la Google, nu e nevoie să fie așa de radical, dar există firme care au creat culturi de organizație constructive, în care oamenii au în mare măsură și autonomie și competentă și semnificație în ceea ce fac. Totuși, proporția organizațiilor conduse prin coerciție, prin comandă și  control, cu culturi pe care noi le numim pasiv-agresive, e mult mai mare decât a celor constructive. După cum spuneam, latența e mare. Văzute din afară organizațiile astea par chiar să aibă succes, până se prăbușesc zgomotos, dar între timp dau un exemplu prost altora care se simt astfel confirmați în metodele lor depășite de conducere.

Motivarea extrinsecă, pe care mulți manageri o folosesc azi, poate să o diminueze pe cea intrinseca? Deci poate face mai mult rău, înlocuind pasiunea sau plăcerea cu goana după recompensa?

Motivația extrinsecă poate face mai mult rău, într-adevăr, mai ales dacă e prost gândită, ceea ce nu e foarte rar. Aici nu e vorba doar de dimensiunea individuală (ce mă face să mă mișc pe mine, angajat) ci și  de cea organizațională (cum facem să ne mișcăm toți în  aceeași direcție). Motivațiile extrinseci tind să fie conflictuale, să producă disonanță și  competiție internă, să distrugă cooperarea.

Asta nu înseamnă, însă, că ele trebuie să lipsească. Ele funcționează foarte bine, și  și-au dovedit valoarea, pentru asigurarea cadrului minimal necesar. Problema e că nu pot fi diferențiatoare, nu pot trage firma înainte, nu pot crea avantaj competitiv. Pentru că oricine poate să facă un sistem de management prin obiective și  să dea bonusuri. Nu-ți trebuie un car de minte pentru asta, e deja o abilitate managerială comună. Conducerea prin valori, însă, bazata pe motivare intrinsecă, e subtilă și  cere multă inteligență și  caracter. E greu de făcut dar odată atinsă e rezistentă în  timp și  poate să te scoată din  mulțime. Realitatea momentului e că firmele și-au epuizat resursele de a crește pe baza creșterii eficienței și a îmbunatățirii planificării și a organizării. E vremea conducerii prin valori și a conducerii culturii de organizație. Cu cât înțeleg asta mai repede, cu atât mai bine.

Pink a oferit exemplul Google; acolo cred ca e vorba de o combinație fericită, pentru ca oamenii aceia au motivații personale, intrinseci, dar probabil sunt motivați si material. Deci cât este de relevant acest fel de a motiva oamenii pentru noi?

Povestea asta cu motivația materială revine cu obstinație mereu și mereu, deși e un mit. E o contradicție în  termeni, cel puțin în accepțiunea din întrebare care echivalează motivația materială cu nivelul salarial. Nu știu când o să înțeleagă și managerii noștri că așa ceva nu există. Cel puțin nu în sensul motivației dată de salariu. Salariul, ca orice alt standard, nu motivează. Franța, de pildă, unde locuiesc, are cea mai mare rată de sinucideri din lume, după Finlanda. Au salarii foarte bune și un nivel de viață, în general, superb, invidiat de mai toată Europa. Nu are nicio legătura. La noi, cel mai redus nivel de satisfacție a muncii e în  bănci, unde sunt cele mai mari salarii. Salariul poate doar să demotiveze, dacă e inadecvat sau perceput ca inechitabil. Sigur că oamenii trebuie plătiți bine ca să performeze, altfel pleacă sau taie motoarele. Dar asta e o condiție necesară nu suficientă. Sigur, se pot motiva oamenii cu bani, dar cu bani contra performanță, altminteri banii devin un drept și nu mai contează. La noi nici nu vorbește nimeni de salariu ci de “drepturi”. “Drepturile” nu motivează, sunt ale mele, mi se cuvin, pentru că exist și respir, nu trebuie să fac nimic special pentru ele.

Sigur, motivarea intrinsecă nu presupune ca nu-ți mai plătești angajații, ci că nu te aștepți ca asta să-i motiveze și găsești alte resorturi motivaționale, care nu țin de bani. Povestea asta e cunoscută în management de vreo 30 de ani!

Mă exasperează modul în  care teoria aia absurdă a lui Maslow, despre care el însuși a scris că e falsă, a devenit în așa măsură literă de lege la managerii noștri instruiți la distantă la CODECS încât e  folosită ca justificare că la noi nu se poate nimic, pentru că oamenii încă nu și-au acoperit nevoile de bază. În afara faptului că teoria e falsă din capul locului, chiar de nu ar fi, afirmația în sine e neadevărată.

Deci nu există un timp bun și  unul prost să apeși pedala motivației intrinseci. Există doar activități potrivite și  activități nepotrivite pentru asta. Cu cât activitatea e mai repetitivă, clară, liniară, previzibilă, cu atât e mai multă nevoie de coerciție, management, planificare, comandă și  control. Cu cât activitatea e mai imprevizibilă sau mediul mai schimbător, cu cât are mai mare nevoie de flexibilitate, de adaptabilitate, cu cât se bazează mai tare pe satisfacerea nevoilor clienților, cu atât coerciția strică și  e nevoie de atracție, leadership în  loc de management, cultură în  loc de proceduri, valori în  loc de sarcini. Problema e că realitatea e pentru mai toată lumea mai degrabă de tipul doi, pe când conducerea e mai degrabă de tipul unu…

Dacă a face ceea ce ai făcut mereu ar fi calea spre succes, atunci noi toți am trăi acum în peșteri. Și totuși, tipul ăsta de gândire, bazat pe repetarea modelelor de succes ale trecutului, nici măcar nu e așa de rar. De fapt, e foarte răspândit.

Am avut ieri un seminar cu un client în care m-au înnebunit de cap să le dau agenda cu ce urmează să se întâmple. Nu știu ce urmează să se întâmple. Știu ce vreau să obțin. În rest, mă orientez. După ureche. Fluieră-mi-l și ți-l cânt . Nu operez mereu așa, firește, dar când ai 30 de oameni în sală și vrei să-i motivezi să se apuce de o inițiativă strategică majoră, nu poți să te ții de un plan de acasă, că realitatea din teren e sigur diferită de ce ți-ai imaginat tu la tine în birou, oricâte întâlniri de pregătire ai fi avut înainte. Cum, de fapt, a și fost.

Am încercat să le explic că nu am o agendă, pentru că subiectul e prea fluid. Am un obiectiv și am o idee de strategie de a-l atinge. În rest, mă adaptez la felul în care decurge discuția. După ce am încercat să explic de două ori că nu are rost să propun o agendă, am cedat la presiuni, am scris niște aberații pe flip, cu ore precise, după care toată lumea a uitat subiectul și eu am făcut ce a fost nevoie ca să-mi ating obiectivul și nu m-a întrebat nimeni de ce nu mă țin de orele și temele anunțate inițial. Pentru că nu avea nici cea mai vagă importanță, pentru nimeni, cum arată agenda. Dar așa se face, așa e profesional. Cum să ai întâlniri fără agendă? Noi numim tipul ăsta de comportament, comportament convențional. Faci cum se face, cum fac toți, cum ai mai făcut, fără să te întrebi dacă asta are sau nu vreun rost.

Bine, bine, dar de ce se comportă oameni inteligenți, aflați în posturi de conducere înalte, în felul ăsta absurd? Pentru că așa au ajuns acolo… Pentru că au ajuns să creadă că totul se poate anticipa și planifica și, mai mult decât atât, că a anticipa și planifica în amănunt viitorul e un atribut de bază al conducerii, e esența profesionalismului. Cum adică să ai întâlnire fără agendă? Problema noastră, a tuturor, este că viitorul a devenit mult mai greu de anticipat și, precis, nu în nivelul ăsta de amănunt. Doar foarte puțini oameni au puterea de pătrundere ca să înțeleagă dinamica realității și să-i prevadă consecințele (uitați-vă, de pildă, câți au anticipat criza), iar atunci când o fac nu-i ascultă nimeni pentru că, nu-i așa, când 2 îți spun că ești beat, e cazul să te duci să te culci. Mulțimea are mereu dreptate. Cu toate astea cerem prevedere și planificare de la absolut oricine e într-o funcție de management, în mare detaliu. Forecast-uri, bugete, apoi executarea lor, analiza deviației, planuri corective, o luăm razna când nu reușim să corectăm deviațiile, după care bugetăm din nou. E absolut absurd. Ne petrecem cea mai mare parte din energie pictând cai verzi pe pereți apoi restul timpului încercând să-i încălecăm. Anul ăsta, mai presus de toți ceilalți, ne-a arătat limitele propriei noastre gândiri și ale acestei paradigme, pentru că impredictibilitatea mediului a atins acum cote nemaiîntâlnite. Ca o căprioară prinsă în bătaia farurilor, toată lumea de afaceri a paralizat în modelele trecutului și repetă la nesfârșit, absurd, automatismele care le-au adus succes în trecut, în fața evidenței că ele nu mai funcționează. Apoi, când fac aceeași prostie de 33 de ori în numai 9 luni scriu oțărât la ziar ca să se plângă ce grea e viața și cum realitatea nu vrea, a dracului, să se comporte după planurile lor!

Deci, ce e de făcut?

În același seminar de ieri m-a întrebat cineva ce poate face ca să-și atingă al treilea buget din an, pentru că oamenii de vânzări sunt demotivați, nu-și ating țintele, deși muncesc mult și după părerea managementului bine, dar totuși au nevoie de un efort acum, în ultimul trimestru, ca să se apropie cât de cât de rezultatul planificat. Răspunsul meu e că nu știu, adică am câteva idei, dar nu sunt nici mai bune nici mai proaste decât ale lor. Am însă una pentru anul viitor.

Demersul de conducere bazat pe planificare și bugetare e minimalist prin definiție. El nu poate produce excelență, doar mediocritate. Asta nu e o butadă, e un fapt sistemic. Într-un demers de tip bugetare, toată lumea, dar absolut toată lumea, are un interes investit să tragă bara de performanță în jos, mai puțin președintele care-și ia teme și ambiții de la Board. De aici încolo începe un dans în care fiecare nivel încearcă să-și convingă nivelul superior că bara ar trebui pusă mai jos. Toată energia și priceperea investită în proces e investită invers! Apoi, când se pun țintele, ele trebuie să fie percepute ca echitabile, nu poți să dai ținte mari la oamenii buni și mici la cei proști, așa că pui una pe la mijloc, undeva, să o poată atinge cei mai mulți, apoi răsplătești pe cei care o depășesc. Ce obții? Obții un plan care nu are nici o valoare, pentru că e atins de unii și depășit de alții, realizat în urma unui demers care irosește resurse și minimizează performanța.

Acest demers funcționează așa pentru că e motivat esențialmente prin frică. Frica de a nu-ți face obiectivele, de a fi penalizat sau de a nu fi răsplătit. Frica e (din păcate) un motivator excelent, dar minimalist. E defensivă. Mă face să mă apăr și să fug de responsabilitate. Atunci, de ce să nu facem invers?

Hai să înlocuim planificarea cu intenția. Nu știu cum ajung acolo, dar am aspirații mari. Mari de tot.  Apoi am o analiză care sunt principalele direcții de acțiune ca să le ating. Hai să micșorăm procesul de instalare de la 25 zile la 5. Nu e un obiectiv, nu știu cum îl atingem, nu e despre bonusuri sau penalizări, e o aspirație comună. Hai să ne gândim cu toții. Hai să recompensăm pe oricine vine cu o idee care-l micșorează cu o zi. Hai să anunțăm tot timpul unde suntem și ce chestie bună ni se va întâmpla dacă reușim. Hai să ne bucurăm ca niște copii mici dacă reușim să-l ducem până la 10, chiar dacă nu  ne-am atins obiectivul să-l ducem până la 5. Hai să facem din chestia asta o ambiție și un efort colectiv, nu doar nebunia a vreo 2 oameni din Board. Pentru asta avem nevoie de oameni inteligenți, vizionari dar și calzi și umani la vârf. Avem nevoie de misiuni care să ne anime și să ne adune, de medii de lucru în care crești și te împlinești, de conducători capabili profesional dar și emoțional. Și mai avem nevoie de un sistem de organizație care împinge autoritatea dar și răspunderea în jos, care educă oamenii ca să înțeleagă cum să-și folosească puterea de a lua decizii, care alocă resurse în mod dinamic, acolo unde e nevoie. E o altă organizație, care nu mai are nevoie de 33 de bugete pe an ci doar de o ambiție nouă la fiecare 3 ani, care se adaptează din mers, care face față la provocări cu bucurie și care își va bate la cur, excuse my french, competitorii care fac 33 de bugete pe an de la mare, mare distanță.

Dar e posibil să ai o astfel de organizație? Da, eu cred că da și cunosc câteva, e drept nu foarte mari. De ce nu foarte mari? Pentru că în organizații mari e foarte greu de creat acest spirit, trebuie să fii inteligent, puternic, integru, capabil. E mult mai ușor să te repliezi în clișee de tip “oamenii nu…” sau “oamenii trebuie să…” și să fii un mic zbir de care lumea tremură. Iar dacă nu-ți mai merge, nu e vina ta, nu? Lumea asta a luat-o de tot razna.

Dar, dacă e vreun moment în care ar trebui să ne gândim dacă ceea ce facem nu e cumva complet anapoda, nu e definiția nebuniei, atunci momentul e acum. Aude cineva?

Pe de altă parte m-am gândit să-mi asum critica și să scriu aici, unde am exprimat atât de multe opinii negative despre poporul meu, și ce-mi place la el.

Cumva, mi-e mult mai ușor să fac asta acum, de la oarecare distanță. Deci, ce-mi place la români.

Am să încep cu ceva foarte frivol dar surprinzător de important: frumusețea femeilor. Nu o conștientizezi decât după ce stai departe o vreme, (deși franțuzoaicele nu sunt chiar urâte). Dar de câte ori vin în București și mă duc, de pildă, să-mi fac cumpărăturile, nu se poate să nu mă întorc fără să vreau de câteva ori. Și nu după blonde de mall. Fete normale, cu soți și copii, oameni obișnuiți. Deși, ca bărbat, asta e o binecuvântare cu două tăișuri, sentimentul general e reconfortant, tonic. Nu știu cum o fi pentru femei, dacă și pentru ele bărbații sunt la fel de frumoși.

Apoi e umorul. E foarte trist că sub presiunea sentimentului ăstuia național de inadecvare umorul nostru a deviat în ultimii ani în sarcasm și bășcălie. Pentru că avem un fel foarte frumos de umor în fibra nației. E ușor cinic, ușor auto-ironic, dar, mai ales, e un fel de a nu ne lua pe noi și nimic, în general, în serios. E drept că felul ăsta de umor nu e foarte productiv, râdem de orice, chiar și când nu e cazul, acțiuni serioase pot cu mare ușurință degenera într-o chicoteală generalizată, după cum oricine a fost vreodată la vreun “training” știe. Dar, chiar neproductiv fiind, felul ăsta ghiduș și ne-încrâncenat cu care vedem lumea, atunci când ne e bine, e foarte, foarte cald și omenesc și foarte românesc. Nu l-am mai găsit la nimeni așa. Umorul nostru natural e ușor filozofic: luăm viața în balon. Asta îl face de fapt profund și foarte, foarte sănătos. Nu mutăm munți cu el, dar suntem fericiți. Păcat, zic din nou, că l-am transformat în sarcasm sub presiunea nevoii noastre excesive de a ne arăta mai bunii decât ceilalți și decât suntem. Unde supraviețuiește, însă, e delicios.

Mai e ceva, mai subtil și mai greu de întrevăzut prin poluarea și zgomotul comportamentelor deviante de care ne lovim mereu. Eu am găsit această trăsătură numai prin cercetare, altminteri nu aș fi văzut-o. Odată întrezărită, devine evidentă. Avem aspirații foarte mari despre noi și foarte bine așezate. Asta e paradoxal, dar dacă vă gândiți puțin o să observați indicii. Noi ne purtăm uneori barbar unii cu ceilalți dar, undeva în adâncul nostru, asta ne apasă și ne supără și ne face să ne simțim vinovați. E pe undeva una din sursele “urii de sine” pe care o arătăm, după cum zicea vărul meu Fredi Dumitrescu, unul din psihanaliștii de renume pe care-i avem. Într-un mod ciudat și contorsionat facem cu toții lucruri despre care știm că nu sunt bune și nu ne plac. Am vrea cu toții să trăim într-o țară mai curată, moral și nu numai, dar nu avem puterea să ne luptăm pentru ea. Mai mult decât atât am ajuns să ne comportăm în feluri de-a dreptul deviante adeseori și să ne explicăm că așa se face, pentru că așa e lumea și dacă nu urli cu lupii ei te mănâncă, dar știm mereu, chiar și atunci când nu o recunoaștem conștient și când ne apărăm dacă cineva ne atrage atenția, știm mereu că nu facem bine. Sunt, de pildă, foarte convins că personajul din povestea “Refuzul politeții” s-a simțit rușinat de faptul că nu a fost politicos cu mine, deși față de mine a fost vehement și agresiv, după cum eu am fost rușinat pentru că am supra-reacționat la situație. N-am fi putut nici unul fi rușinați dacă valorile noastre nu ar fi fost puse cum trebuie.

Faptul că avem valori corecte și bine ancorate, chiar atunci când aparențele arată cu totul altceva nu e o opinie. Am date și fapte despre ele. Multe. Dacă aveți răbdare, descărcați și citiți raportul de cercetare despre cercetarea noastră națională privind cultura organizațiilor românești. Deși nu am comentat acolo în clar, mesajul de mai sus e absolut evident printre rânduri. Dacă vă interesează, dați-mi de știre în comentarii și vă ajut să-l decodați, că nu vreau să plictisesc prea mult pe toți lungind articolul ăsta. Dar credeți-mă că mesajul există: avem valori constructive de viață și am vrea să trăim după ele. Acest fapt e ancora noastră de salvare ca nație și motivul pentru care eu cred cu tărie că dacă cineva ne ajută să ne vedem devierile și, mai ales, ne propune o societate bazată pe relații constructive, suntem dispuși să-l urmăm până-n pânzele albe. Ăsta e și motivul pentru care cred în rolul organizațiilor și în puterea lor de a schimba societatea. Pentru că societatea e în derivă și  are nevoie de modele și de lideri, oriunde i-ar putea găsi.

Ce mi se pare foarte interesant este felul în care o echipă mică de tineri a reușit nu numai să facă față unei schimbări așa de mari de statut ci și să aducă valoare nouă și să devină o voce semnificativă pentru firma în care lucrează. Au făcut asta nu doar muncind mult ci și construind frumos și temeinic un mediu în care oamenilor le place să lucreze. Și au rezultate, sunt respectați și recunoscuți.

Nici asta nu ar fi în sine decât o floare care nu aduce primăvara dacă nu aș fi văzut fenomenul la foarte multe firme cu care am lucrat. Operațiuni nesemnificative din România au ajuns adesea să lase o urmă mai mare decât ar justifica-o piețele lor prin calitatea și determinarea de a reuși a oamenilor lor. Am văzut asta și la Xerox unde, pe când eram parte din echipă, România făcea mai mult profit decât toate celelalte țări din regiune luate la un loc, și la mulți clienți. Există mereu, însă, un determinant: calitatea echipei de conducere și, mai ales, a directorului general, dar nu doar a lui.

Eu nu iubesc corporațiile. De asta le-am și părăsit. Dar cred că ele pot face foarte mult bine, fără să facă acte de caritate sau să planteze copăcei. Ele pot să-i învețe pe oameni disciplina muncii și savoarea aspră a succesului obținut prin efort. Pentru asta, însă, e nevoie ca echipa de conducere să se lupte cu toate tarele și sechelele care îmbolnăvesc corporațiile azi. Știu, din experiență, că se poate. E riscant, îți creezi inamici care de abia așteaptă să dai un chix ca să ți-o tragă, dar e amuzant și e singura cale de urmat. Și, în ciuda a ceea ce puteți crede, de cele mai multe ori iese bine pentru toți. Marius Perșinaru, de pildă, succesorul meu la Xerox, s-a bătut cu corporația în tot felul de feluri și până la urmă a fost promovat VP pe strategie. Trebuie să ai curajul să trăiești și să iubești propriile tale valori. La InterAKT ele par să fi fost echitatea, învățarea, responsabilitatea individuală. Valori bune, pe care le-am regăsit în foarte multe echipe de manageri cu care am lucrat.

Din păcate am văzut mulți manageri care au adoptat modelul corporatist cu totul, la grămadă, cu bune și rele. Ei sunt cei care au cel mai puțin succes, de altfel, am văzut asta și în Xerox, dar pentru că sunt soldați disciplinați sunt inamovibili. În jurul lor se creează medii de lucru și relații înțepenite, birocratice, inflexibile, adeseori absurde. Prin atitudiea lor de buni soldați ei aruncă la coș cea mai importantă valoare pe care am descoperit-o în studiile noastre de cultură de organizație în România: dorința de auto-dezvoltare și odată cu ea afirmarea și succesul oamenilor pe care-i conduc.

Avem, în ciuda tuturor relelor din țara asta, oameni buni și capabili de lucruri minunate. Ne trebuie conducători care să poată scoate ce e cel mai bun în ei. Ne trebuie mai mulți conducători ca Alexandru Costin sau Marius Perșinaru. În firma Human Synergistics, în care sunt partener, avem un motto: “Changing the world – One organization at a time”. Eu cred că chiar se poate. Și mai cred că, în România, toți cei care conducem fie și o gogoșerie avem datoria să o conducem responsabil și în spiritul valorilor umaniste. Este contribuția noastră la societatea în care trăim. Pentru că România nu se poate schimba pe cale politică. Așa cum scriam mai demult eu cred că democrația la noi nu va funcționa în următorii 100 de ani. Ne trebuie un proces nedemocratic de schimbare și singurul existent și legitim este conducerea afacerilor. Lăsând exercițiile mele utopice  de reformă politică deoparte, singura schimbare cu adevărat posibilă e schimbarea din interior, prin forța celor care conduc lumea de afaceri.  Schimbarea prin noi înșine.

Problema e că, de fapt, cea mai mare rezistenţă la schimbare în organizaţii nu e la bază ci la vârf. 80% din schimbările din organizaţii se fac sub management nou şi în situaţii de criză. Şi nu e întâmplător.Pentru că e extrem de greu să schimbi ceva ce ai cosntruit cu mâna ta. Ştiu că poate părea arogant ce am să spun, şi-mi permit s-o fac doar pentru că ştiu pe pielea mea: e prin comparaţie trivial de simplu să schimbi ceva făcut de altcineva. Mai orice manager e în stare să privească critic din afară şi să îmbunătăţească, la rigoare, munca unui coleg. Problema e că odată ce munca devine a lui acelaşi exerciţiu devine extrem de dificil, pentru unii imposibil. Din asta trăim noi, consultanţii, de fapt.

Dar mai e un fenomen interesant şi puţin înţeles în conducerea schimbării: marea majoritate (cam 70%) a exerciţiilor de schimbare nu-şi ating scopurile planificate. Eşecul aici poate fi (uneori) total sau (cel mai adesea) doar parţial, dar e o formă de eşec. Ceea ce scapă din vedere majoritatea tratatelor e înţelegerea rolului pe care cultura organizaţiei îl are în facilitarea sau inhibarea efortului de schimbare.

Am să mai spun ceva ce poate supăra pe unii: pe vreme frumoasă orice marinar de duminică e lup de mare şi orice manager e lider vizionar. Nu e mare lucru să conduci bine când condiţiile sunt bune. Sigur, nu e nici puţin lucru, nu toţi sunt chemaţi, dar până la urmă cu câteva deprinderi bune şi relativ clasice lucrurile merg. Din păcate vremea bună ne face neglijenţi şi ne creează deprinderi rele. Cea mai mare problemă pe care o întâlnim noi în companii e că s-au creat sisteme şi procese oarecum excesive, care sunt conduse prin coerciţie şi frică. Pe vreme bună merg, sunt în regulă, pentru că crează automatisme şi eficienţă. Pe vreme rea automatismele devin un inamic pentru că ceea ce îţi trebuie e tocmai confortul cu incertitudinea, iniţiativa şi curajul. Şi dintr-o dată constaţi că organizaţia nu are deloc aşa ceva.

Şi mai constaţi ceva: că nu ai liderii potriviţi pentru a conduce nava pe furtună. Într-un mecanism pervers şi oarecum ascuns, culturile pasiv-agresive crează lideri pasiv-agresivi, pentru că asta e atitudinea percepută ca “profi” iar ei la rândul lor încurajează culturile pasiv agresive din rândul cărora au promovat. Atunci când ai nevoia cea mai mare de o navă zveltă condusă de oameni curajoşi şi dibaci constaţi că ai petrecut ultimii 5 ani construind una bondoacă, greoaie şi populată cu funcţionari. Dar acum e prea târziu.

Noi suntem adeseori chemaţi de clienţi să-i ajutăm să-şi schimbe cultura organizaţiei. De cele mai multe ori ni se cere să facem ceva “cu oamenii”. Problema e “la ei”. Când se întâmplă asta folosim un instrument de prioritizare a acţiunilor corective. E foarte simplu şi din fericire îl găsim instalat în baia oricărui sediu al oricărui client. Se numeşte oglindă.

Conducerea schimbării începe cu schimbarea conducerii. Şi asta nu înseamnă neapărat înlocuire; poate însemna şi o profundă reflexie asupra rolului pe care fiecare dintre noi îl avem în crearea organizaţiilor noastre şi a responsabilităţii care ne revine în a le face un loc mai bun pentru membrii lor şi pentru clienţii lor. Pentru că, aşa cum scria Tolstoi, “am văzut duşmanul şi suntem chiar noi”.