“Ce nu măsori, nu gestionezi”, zice un vechi și unanim acceptat dicton al managerilor. E așa de vechi și de acceptat încât e ca o vacă sacră. Nimeni nu-l pune la îndoială. Cu toate astea, ar merita, pentru că, într-un fel cuceritor de tranșant și de clar, pare să dea, amăgitor, un răspuns final unei probleme care nu are de fapt un răspuns simplu.

Hai să o luăm pe rând. În primul rând, ce măsori? Dictonul e adevărat în sensul că ce nu măsori nu gestionezi, dar nu e deloc adevărat în sensul că ce măsori gestionezi. Sau, mai precis, că măsori ce vrei să gestionezi. Stabilirea unui sistem de măsurare a performanței e o problemă foarte, foarte spinoasă, pentru că de multe ori cele mai importante lucruri nu pot fi măsurate sau sunt greu de măsurat. Ca atare sistemul ajunge să măsoare mai degrabă ce se poate măsura decât ce trebuie măsurat. Încet, încet, sub imperiul dictonului necontestat, întreaga organizație începe să semene cu bețivul care-și căuta cheile sub felinar, nu pentru că acolo le pierduse ci pentru că acolo era lumină.

De exemplu, ori de câte ori suntem chemați să revizuim un sistem de măsurarea performanței cerem managerilor să definească binele. Ce face, de pildă, un director de sucursală de bancă bun? Răspunsurile sunt de regulă de genul: își ține oamenii buni, are rezultate constante și în creștere, are clienți loiali, colaborează bine cu celelalte funcțiuni din bancă. Buuun… Și acum , întrebarea cheie: la ce e măsurat? Stupoare, la mai nimic din cele de mai sus. E măsurat la vânzări de diferite produse, plus o colecție eclectică de “competențe comportamentale”, parcă anume inventate ca să facă măsurătoarea obscură și manipulabilă.

Mai e un caz interesant. Sindromul KISS. Altă marotă a managementului, despre care o să scriu cândva. Keep It Simple, Stupid!. Toți știm că nu e util să le dăm oamenilor obiective complicate, cu structuri greu de asimilat. Și atunci le dăm unele simple și clare. Problema e că realitatea pe care o au de gestionat nu e niciodată simplă și clară. Metricile însă trebuie să fie. Din păcate, nu orice e simplu e și inteligent. Adeseori e doar simplu. Se numește simplist. Și are efecte perverse. Problema metricii nu e că nu funcționează, ci că funcționează fix așa cum o măsori. Și e absurd să speri să obții B în timp ce măsori A, deși mulți manageri o fac. Dacă măsori numărul de conturi curente noi aduse în sucursală, ca să iau un alt exemplu din bănci, te vei trezi că oamenii se duc la cunoscuți și-i roagă să-și deschidă conturi pentru o lună, ca să-și facă obiectivul. Nu numai că profitabilitatea nu crește, dar chiar scade. Și e vina sistemului, nu a angajaților.

În plus, mai e și problema inversă. Ce nu măsori nu gestionezi, e drept, dar poate poți să conduci altfel. În fond, cele mai importante lucruri din viața noastră nu sunt doar nemăsurabile, dar nu am dori să fie. V-ați dori un/o partener/ă de viață care vă spune “Te iubesc de 8,5 puncte din 10”? De fapt, cele mai importante lucruri dintr-o companie, loialitatea, angajamentul, integritatea, cooperarea și câte altele, nu se pot măsura deloc. Iar dacă totuși le măsurați, le compromiteți sensul și le pervertiți valoarea. Penru că lucrurile cu adevărat valoroase nu pot fi impuse cu sisteme coercitive. Ele vin din interior și se conduc altfel, prin însuflețire, atragere, încurajare, dezvoltare, sens individual și colectiv. Într-un astfel de peisaj, metrica are încă rostul ei, dar el e acela de a da informație și a oferi feedback, nu de a pune ținte individuale. Cred că e momentul să începem să punem puțin la îndoială vaca sacră a conducerii prin obiective.

În evaluările de cultură organizațională pe care le facem pentru clienții noștri măsurăm nu doar ce fel de cultură au organizațiile lor dar și ce factori o determină, pe ce “butoane” pot să apese dacă vor să o schimbe către o cultură mai performantă. Unul dintre acești factori, care nu stă deloc bine în organizațiile de la noi, e semnificația muncii.

În ciuda multor dovezi contrarii, foarte multe organizații continuă să opereze în paradigme complet eronate despre natura umană și natura motivației muncii. În cele mai multe organizații pe care le-am întâlnit eu, în ciuda afirmațiilor repetate despre importanța oamenilor și măsura în care organizația se bazează pe ei, toate sistemele de conducere sunt bazate pe presupunerea că nimeni nu face ceva dacă nu i se cere în mod explicit, nu e măsurat pentru asta și nu e penalizat dacă nu face ce se așteaptă de la el. Cu alte cuvinte, în absența amenințărilor și a stimulentelor extrinseci, oamenii vor tinde să ardă gazul prăvăliei și să ia leafă degeaba. Sunt sigur că, citind aceste rânduri, mulți dintre voi vor recunoaște în sinea lor că și ei cred același lucru. Și mai sunt sigur și că mulți dintre voi veți avea multe exemple din viața voastră de conducători care vă întăresc convingerea că așa stau lucrurile.

Această concluzie, însă, e falsă. Mai mult decât atât, toate exemplele la care vă gândiți sunt, probabil, de natura profeției auto-împlinite. Dacă credeți cu adevărat că oamenii nu depun efort decât cu forța, atunci veți crea o organizație în care oamenii nu au alt motiv să depună efort, ca atare forța devine singurul mod de a-i motiva. Ori de câte ori slăbiți presinea, performanța scade. Pentru că ați creat o organizație care nu poate fi condusă altfel. Cu alte cuvinte, dacă vreți să aveți o cultură constructivă, performantă, nu e suficient să încetați să faceți acțiunile care o fac acum disfuncțională. E nevoie să le înlocuiți cu altele care să o facă să funcționeze bine. În cazul de față, prima și cea mai importantă problemă pe care trebuie să o rezolvați e semnificația muncii.

Motivul pentru care vă spuneam mai sus că conducerea prin forță se bazează pe o presupunere falsă e că există multe studii care arată că oamenii caută să se împlinească prin muncă. E o concluzie larg acceptată, de pildă, că cele mai puternice două resorturi ale fericirii sunt dragostea împărtășită și semnificația muncii. E o nebunie să ignorăm un fenomen de o atare forță. Concluzia nici nu e așa de greu de testat. Amintiți-vă ce fel de conversații aveți cu oameni pe care-i întâlniți pentru prima oară și de câte ori ei se definesc prin ceea ce fac. Amintiți-vă, de pildă, de câte ori cineva s-a prezentat ca fiind “director de marketing la Compania X”. Sigur, tindem să etichetăm adeseori acest fel de atitudine ca aparținând unor persoane vanitoase, care încearcă să ne impresioneze prin titlurile lor sau care nu au nimic în cap prin care să se definească și atunci recurg la propteaua facilă a unui nume de funcție., Dar nu e neapărat așa. Oamenii chiar pun suflet și dedicație în ceea ce fac și munca lor chiar contează pentru ei.

Semnificația muncii nu e doar ceva care ne amplifică starea de bine la serviciu. E și ceva care ne face să depunem mult mai mult efort în ceea ce facem și să acordăm o importanță mai mică stimulentelor exterioare. Într-unul din experimentele sale despre comportamente iraționale, Dan Ariely a cerut unor voluntari să asambleze un model Lego contra unei sume de bani. Voluntarii primeau sume în descreștere pentru fiecare model suplimentar realizat, până când considerau că răsplata nu mai răsplătește efortul și se opreau. Scopul declarat al experimentului era să măsoare care era valoarea unității de efort, deci modelele respective nu aveau nici un rol ulterior și urmau a fi demontate. Într-unul dintre grupuri cercetătorul punea modelele asamblate undeva, în afara vederii, menținând astfel cumva iluzia că ele au și un rost al lor. În celălalt grup moderatorul demonta modelul abia construit în fața participantului în timp ce acesta lucra la un nou set și-i dădea apoi setul tocmai demontat să-l asambleze din nou. În primul grup participanții s-au oprit după mai mult de 10 modele asamblate. În al doilea după mai puțin de 4. Diferența între stimulentele externe necesare pentru a menține efortul între cele două cazuri a fost și ea mai mult decât dublă. Vă las pe voi să trageți concluziile.

Nash a fost matematician, dar a luat premiul Nobel pentru economie. De altfel nici nu există un Nobel pentru matematică. Contribuția lui pentru cunoaștere a fost în postularea și modelarea matematică a teoriei jocurilor. Teoria jocurilor este, pentru cei care nu o cunosc, o disciplină care analizează matematic și numeric calitatea deciziilor într-o situație în care rezultatul deciziei tale nu depinde doar de tine ci și de deciziile altor participanți la aceeași realitate, la același “joc”, despre care nu știi nimic. A lua o decizie bună, într-un astfel de context, devine o problemă foarte dificilă, problemă pe care Nash a simplificat-o introducând câteva concepte și modele care permit o analiză sistematică a situației.

Poate că vă întrebați ce are asta cu economia, deși nu prea cred, pentru că răspunsul e evident: economia toată e un joc gigantic. Teoria lui Nash a permis modelarea matematică a mediului economic, mai ales a mediilor economice oligopoliste, cu puțini jucători, unde teoriile macro-economice bazate pe eficiența piețelor nu funcționează. Dar teoria jocurilor e importantă peste tot, mai cu seamă, zic eu, în conducerea organizațiilor și chiar a societății.

Unul dintre principiile cele mai importante postulate de Nash este cel al echilibrului care-i poartă numele. Acest echilibru apare când mai mulți jucători se află într-un joc în cea mai bună situație în care pot fi, indiferent de ce fac ceilalți jucători. Pare simplu, dar nu e. E chiar pervers. Să vă dau un exemplu, simplu și celebru, cel mai simplu și cel mai celebru din teoria jocurilor: dilema prizonierului.

Situația se numește dilema prizonierului pentru că e o metodă veche și testată de interogare. Doi suspecți sunt interogați în camere diferite și fiecăruia i se promite că dacă recunoaște și-l toarnă pe celălalt scapă mai ieftin. Desigur, ar putea ambii să tacă și să scape de tot. Dar dacă celălalt cedează presiunii și vorbește?

Într-un sens mai larg, imaginați-vă situația din tabela de mai jos. Aveți o situație în care nu aveți decât două opțiuni posibile, să le zicem A și B (să vorbiți, sau să nu vorbiți). Pe rândurile tabelei sunt variantele voastre de răspuns, pe coloane variantele celuilalt “jucător”. În căsuțe sunt rezultatele, pentru fiecare jucător, corespunzătoare perechii de alegeri făcute. Primul rezultat e al vostru, cel de-al doilea al partenerului de joc. De pildă, dacă voi alegeți A  și partenerul tot A, atunci fiecare pierdeți câte un punct. Dacă voi alegeți A iar partenerul B, atunci voi câștigați 2 puncte, iar partenerul pierde două puncte, și așa mai departe. Dacă v-aș spune acum că partenerul de joc e un necunoscut, ales la întâmplare, cu care nu aveți legătură și nici comunicare, ce alegere ați face? Gândiți-vă și alegeți înainte de a citi mai departe.

Dacă sunteți o persoană rațională, ați ales A. Varianta B este, după cum se numește situația în teoria jocului, strict dominată strategic. Adică, în orice situație ai fi, dacă alegi B ieși mai prost. Dacă oponentul a ales A și voi B, pierdeți -2, pe când dacă alegeați A pierdeați doar -1. Dacă oponentul a ales B și voi alegeți B câștigați 1, pe când dacă alegeați A câștigați 2. Alegerea normală, rațională, este mereu A. Dar asta e alegerea normală și pentru oponentul vostru. Ceea ce face ca 99% din oamenii care joacă jocul ăsta să termine în situația A,A, adică cu scorul -1, -1, mai ales dacă jocul are mai multe runde. Situația evoluează natural către echilibru. Observați că situația nu e nicidecum ideală, dar e inevitabilă. Pentru că orice altă variantă e mai proastă, pentru fiecare jucător luat individual. Ăsta e echilibrul Nash. E o situație fără ieșire, pentru că ieșirea se poate face doar împreună. Fiecare parte a sistemului, luată individual, pierde dacă-și schimbă poziția. Desigur, nu întotdeauna echilibrul Nash e ne-optim, cum e aici. Sunt multe situații când e optim. Dar în dilema prizonierului nu e.

Dilema prizonierului, trivială în aparență, are enorm de multe aplicații practice. Ea ne explică, de pildă, de ce o responsabilitate împărțită între doi oameni dă mereu greș. Situația optimă apare dacă ambii se implică moderat, fiecare pe partea lui, împărțind efortul. Dar dacă unul nu se implică, el poate să câștige în fața celuilalt, în sensul de a câștiga timp și resurse de investit altundeva, în vreme ce coechipierul trebuie să-și dubleze efortul ca să facă față. Așa că nici el nu mai depune efort, ceea ce face ca proiectul să eșueze și ambii să piardă. Cu alte cuvinte, jocurile care permit un echilibru Nash se vor îndrepta inexorabil spre el, în timp.

Desigur, veți zice, exercițiul e ipotetic. În practica organizațiilor avem de a face cu coechipieri, oameni reciproc angajați pentru un destin comun, care înțeleg că succesul nu poate veni pe baze strict individuale și că e nevoie de cooperare. Mai mult decât atât vorbim de situații în care oamenii pot vorbi, se cunosc între ei, pot negocia și agrea soluții. Nu vreau să vă dezamăgesc, dar am jucat jocul ăsta într-o variantă cu 3 jucători, în care jucătorii erau de fapt grupuri făcând parte din aceeași echipă de conducere. În varianta mea de joc ei aveau 2 momente de timp rezervate pentru negociere, iar scopul afirmat al jocului era maximizarea rezultatului individual. Foarte similar felului cum se așează lucrurile în organizații. Am făcut asta cu mai mult de 300 de grupuri până acum. Am avut doar două, nota bene, două, care au bătut echilibrul Nash. Cu toate obiectivele comune, și negocierile și colegialitatea. De cele mai multe ori am avut situații de grupuri care jubilau, deși ieșiseră în pierdere pentru că grupurile celelalte ieșiseră în pierdere mai mare! Am avut extrem de multe cazuri în care grupurile au refuzat să negocieze în timpul alocat pentru asta. Am avut multe cazuri în care oamenii s-au insultat de furie la sfârșitul jocului.

Morala e că, în organizații, acolo unde responsabilitatea e volens-nolens împărțită, nu se pot obține rezultate optimale decât dacă se sparge ecuația echilibrului Nash din acest umil dar foarte revelator joculeț. Pentru asta e nevoie de trei lucruri:

1. Trebuie să fie imposibil pentru cineva să aibă succes individual în absența (sau, mai rău, în dauna) succesului colectiv. Ecuația returului efortului trebuie scrisă în așa fel încât să încurajeze efortul colectiv fără să-l descurajeze pe cel individual. Eu nu sunt deloc colectivist, sunt libertarian în filozofie, dar asta nu e o afirmație colectivistă ci una obiectiv-rațională. Un sistem care depinde de colaborarea membrilor dar care răsplătește rezultatul individual va eșua mereu în mediocritate. Dacă vă întrebați cum dracului faci să încurajezi în același timp efortul individual și pe cel colectiv, vă las să vă frământați mintea puțin, înainte de a vă propune un posibil răspuns
2. Ingredientul esențial care face posibilă urmărirea binelui colectiv este circulația și calitatea informației. În contextul în care informația despre cum merg lucrurile împreună, în tot sistemul, e ubicuă, actuală și de calitate îmi va fi mult mai ușor să-mi pilotez acțiunile spre îndeplinirea rezultatului comun. Desigur, dacă el e cu adevărat dezirabil, vezi punctul 1 de mai sus. Informația, de altfel, este lubrifiantul esențial al oricărui sistem democratic, care se bazează pe inițiativa discreționară a membrilor. Cu cât mai mult o organizație cere inițiativă de la membrii ei, cu atât mai bună, mai relevantă, mai ușor de înțeles și interpretat și mai lesne disponibilă trebuie să fie informația. Foarte multe dintre organizațiile cu care lucrăm noi operează cu informația dintr-o paradigmă de tip “need-to-know”, adică circulă, chiar bine, informația esențială de care ai nevoie ca să-ți faci treaba. Nu circulă, în schimb aproape deloc informații percepute ca ne-esențiale, departe de descrierea imediată a funcțiunii, dar care sunt de fapt esențiale pentru alineirea eforturilor și întărirea colaborării, informații despre celelalte funcțiuni și departamente și despre organizație în general. Și cel mai puțin circulă informația de tip strategic.
3. Mai trebuie, desigur, să și pot să fac ceva, adică sistemul trebuie creat în așa fel încât să-mi permită un grad suficient de autonomie despre ce am de făcut astfel încât să pot reacționa la stimulii de la punctul 2. Descrieri de post înguste, limitative, lipsite de autoritate, fără posibilitatea de a angaja resurse, fac imposibilă de fapt cooperarea, oricât de mult ar fi ea propovăduită prin afirmații de misiune.

Desigur, ar mai fi și alte lucruri, cum ar fi să am abilitățile necesare, resursele necesare, căi de a ataca sistemul, dacă-mi stă în cale, etc. Astea din urmă sunt, însă, mai ușor de rezolvat dacă le rezolvați pe primele 3, la toate nivelurile și în toate diviziile din organizație.

În august 2008 a apărut pe piață (puțin înainte de declanșarea în forță a crizei) un studiu al Boston Consulting Group făcut între vreo 4,000 de manageri de resurse umane din toată lumea despre principalele provocări ale profesiei în următorii 10-15 ani. Răspunsurile au diferit, uneori destul de mult, de la teritoriu la teritoriu dar, mai peste tot, prima dintre ele sau una din primele trei a fost “Managementul talentelor”. Printr-o omisiune oarecare, România nu a fost întrebată nimic. Ne-am oțărât noi, pe la Clubul de Resurse Umane și am cules date și din România, ca să fim și noi în rândul lumii. Datele au fost culese cu mare întârziere, pe la jumătatea lui 2009, în plină criză și paralizie. Ce să vezi? Problema noastră, e drept nr. 2, e tot “Managementul talentelor”. Ei bine, eu am o problemă cu asta.

Trec peste faptul că definiția domeniului nu e clară și nici unică. Talentele sunt definite uneori ca fiind primii 3% dintre performeri, alteori primii 10, 15 sau 20% alteori am auzit chiar că toți suntem talente, până la urmă, ceea ce invalidează complet subiectul… Dar problema e mai mare decât simpla confuzie în definiții.

Nu zic că managementul talentelor nu e important. Sintagma a apărut acum vreo 10 ani în urma unor cercetări care arătau că diferența de productivitate și de contribuție în general între primii 10% cei mai performanți angajați și ultimii 10% e uriașă, de ordinul a vreo 4-5 ori mai mare. Asta a dus, de pildă, la celebra politică de personal al lui Jack Welch care concedia anual ultimii 10% dintre angajați. E clar, chiar și pentru mine, că e important să știi cine-ți sunt oamenii cheie, să poți să-i identifici din timp, să le recunoști potențialul și să-l utilizezi. Am văzut mulți oameni buni irosiți și multe lichele prosperând în cei 3 ani cât am lucrat prin corporații, pur și simplu pentru că acest “management al talentelor” era foarte deficitar. Deci, da, trebuie, e bun.

Pe de altă parte, mi se pare foarte periculos să faci din asta o prioritate strategică absolută. Pentru că mi se pare foarte periculos ca succesul companiei tale să depinde de o mână de talentați. Oamenii talentați sunt puțini, o resursă valoroasă dar și aflată în deficit. Dacă totul gravitează în jurul lor, în felul ăsta, ei vor deveni foarte scumpi și ca atare mult mai puțin utili (ce dacă e de 4 ori mai productiv dacă e de 6 ori mai scump?) și foarte vedete. Încet, încet vor ajunge să strice mai mult decât construiesc. Goana după vedete e cea care a dus la noi la escaladarea în spirală a unor salarii de specialiști, în unele industrii. Noroc cu criza că ne-am mai potolit și am revenit cu picioarele pe pământ… Mai mult decât atât, cred și că mecanismul organizațional prin care o mână de talentați duc toată firma înainte e fundamental greșit pentru că propune modele de organizare foarte ierarhizate și rigide, unde decizia se concentrează la vârf, micșorând periculos de mult, mai ales în vremuri ca astea, flexibilitatea organizației.

Cred, așadar, că cea mai mare provocare a profesiei de resurse umane nu e managementul talentelor ci managementul non-talentelor. Cum faci să obții rezultate excepționale cu oameni obișnuiți?

Răspunsul aici cred că trebuie înțeles sistemic. Principala metodă de conducere aplicată azi în organizații e coerciția. Ea are o logică foarte simplă, în trei pași:

1. Stabilește așteptările (țintele)
2. Stabilește metrica
3. Stabilește stimulentele (pozitive sau negative)

Organizațiile au devenit experte la conducerea prin coerciție. Au stors din ea orice s-a putut stoarce. Nu mai e loc de mult mai bine. Coerciția are însă și consecințe neplăcute. Lipsa de inițiativă, rigiditatea, conformismul. O vreme se poate trăi cu ele, dar apoi se întorc împotriva ta. Mai mult, ești blocat în interiorul propriei tale structuri. Nu poți mai mult. Ți-ai atins limita.

Răspunsul e în ceea ce experții în dezvoltarea organizațiilor numesc “efort discreționar”, adică efortul pe care oamenii îl depun pentru că așa vor ei, pentru că le pasă, nu pentru că  primesc un bonus sau e în fișa postului. Acesta e sfântul Graal al cruciadei curente din organizații care folosește concepte ca “leadership” sau “employee engagement”.

Problema cu efortul discreționar e că el e foarte greu de condus în mod productiv. Prima problemă e cum îl generezi. De ce ar face oamenii ceva pentru care nu sunt plătiți? Aici răspunsul e clar și ține de cultura organizației. Avem tone de date pe tema asta. Oamenii vin al muncă pentru bani, dar depun efort pentru semnificație, nu pentru bani. De bani au nevoie ca să trăiască, dar ceea ce le trebuie cu adevărat e un mediu în care să își poată îndeplini aspirațiile, oricare ar fi acelea. Pentru cei mai mulți oameni asta înseamnă un mediu deschis, cooperant, care să-i valorizeze și respecte ca indivizi și în care munca și efortul lor să facă diferența și să fie apreciate. Într-un cuvânt, vor culturi constructive. Dacă le primesc se simt motivați și vor să facă mai mult, să-și dea măsura puterii și capacității.

A doua problemă e cum îl capacitezi. E bine dacă oamenii vor să depună efort, dar o pot și face? Au resursele de timp și bani necesare? Își pot pune ideile în aplicare? Cum? Cât de ușor sau de greu? Cum se discern ideile bune de cele proaste? Toate aceste întrebări, deși simple, au răspunsuri foarte grele.

A treia problemă, e cum  îi aliniezi. Cum faci ca toate aceste eforturi discreționare, de cele mai multe ori mărunte, dar care împreună fac diferența, să fie îndreptate în aceeași direcție. Altminteri e anarhie și haos. Pentru asta e nevoie de leadership, ca filozofie de conducere complementară managementului, nu opusă, care arată direcția, susține valorile și cultura organizației, filtrează binele de rău, încurajează și celebrează reușita, susține motivația.

Această combinație între o cultură constructivă, o structură flexibilă și aliniată spre piață și o conducere care îmbină coerciția cu atracția e soluția pe care o caută toți cei care încearcă să construiască organizații performante. Ea produce rezultate excepționale cu oameni obișnuiți, scoțând la suprafață ceea ce oamenii au mai bun în ei. Și pot garanta oricui că orice om cu care lucrează sau a lucrat e capabil de lucruri care să-l uimească pozitiv. Dacă învățăm cum să-i motivăm să le arate în organizație vom realiza ceva mult mai important decât managementul talentelor. Managementul non-talentelor.

În primul rând, m-ar interesa ce părere aveți despre rezultatele studiului; se aplica într-o economie/societate ca a noastră, sau ne aflăm încă mult mai aproape de modelul pedepselor și recompenselor?

Studiile despre care vorbește Dan Pink nu sunt ale lui și nu sunt neapărat noi. De asemenea, ele nu au legătură cu tipul de societate în care sunt făcute. Există la noi ideea asta falsă că societatea noastră e prea primitivă ca oamenii să răspundă la metode de conducere sofisticate. De regulă poziția asta o au manageri care sunt incapabili de orice nivel de sofisticare și  își justifica propriile lor limite blamând mediul. Ceea ce spun studiile respective este foarte simplu și foarte general uman și  anume faptul că sub indicații coercitive oamenii se comportă minimalist, că teama de a pierde și focalizarea pe rezultate imediate produce răspuns rapid dar de calitate relativ slabă dacă sarcina respectivă e creativă și  cere gândire laterală. Reversul e valabil dacă sarcina e repetitivă și specializată. Aceste concluzii sunt cunoscute de mult de tot. Ele apar acum la suprafață pentru că felul în care evoluează acum lumea nu mai susține organizații care se comportă ca niște mașini care urmăresc scenarii repetitive. Pur și simplu constanta de schimbare a mediului e prea mare, schimbările sunt prea rapide, pentru ca astfel de organizații să mai aibă succes. Din păcate modelul de guvernanță corporativă pe care-l aplicăm e foarte rezistent la schimbare și foarte orientat pe rezultate pe termen scurt. Ca atare, lumea de afaceri continuă să facă lucruri care merg prost, cu obstinație și în ciuda oricăror evidențe.

Cunoașteți companii care lucrează după modelul acesta de motivare (atât local cât și la nivel international)? Cum vedeți motivarea de tipul asta aplicată într-o companie românească? S-ar lovi ea de mentalitățile managerilor?

Aici nu e vorba de a transforma orice întreprindere în Google ci de a înțelege importanța motivării intrinseci și  resorturile ei și  de a o folosi în procesul de conducere. Dacă afacerea se bazează atât de radical pe inovație ca Google, atunci poate că întoarcem toată paradigma invers, dar nu e nevoie de asta peste tot. Noi avem multe date, de pildă, care leagă motivația muncii de caracterul constructiv al culturii de organizație în  care oamenii lucrează. Alte studii o leagă de respect, de autonomie, de capacitatea de a face diferența și de a fi remarcat și recunoscut pentru valoarea ta. Toate aceste lucruri se pot face și nu costă nimic. Paradigma de conducere care pune accent pe motivația intrinsecă trebuie însă, în afară de a o genera, să-i acorde și spațiul de manevră, să dea putere în jos și resurse pe care oamenii să le poate folosi pentru a-și  face treaba mai bine. Una peste alta e un demers complicat și, mai ales, subtil, care necesită inteligență și creativitate și din partea managerilor. Asta e ceva greu și riscant. E mai simplu să dai cu pumnul. Mai ales că și  funcționează. Si apoi să spui că la noi nu se poate așa… Pentru că suntem mai altfel.

De făcut există firme care o fac, sigur, chiar multe. Nu ca la Google, nu e nevoie să fie așa de radical, dar există firme care au creat culturi de organizație constructive, în care oamenii au în mare măsură și autonomie și competentă și semnificație în ceea ce fac. Totuși, proporția organizațiilor conduse prin coerciție, prin comandă și  control, cu culturi pe care noi le numim pasiv-agresive, e mult mai mare decât a celor constructive. După cum spuneam, latența e mare. Văzute din afară organizațiile astea par chiar să aibă succes, până se prăbușesc zgomotos, dar între timp dau un exemplu prost altora care se simt astfel confirmați în metodele lor depășite de conducere.

Motivarea extrinsecă, pe care mulți manageri o folosesc azi, poate să o diminueze pe cea intrinseca? Deci poate face mai mult rău, înlocuind pasiunea sau plăcerea cu goana după recompensa?

Motivația extrinsecă poate face mai mult rău, într-adevăr, mai ales dacă e prost gândită, ceea ce nu e foarte rar. Aici nu e vorba doar de dimensiunea individuală (ce mă face să mă mișc pe mine, angajat) ci și  de cea organizațională (cum facem să ne mișcăm toți în  aceeași direcție). Motivațiile extrinseci tind să fie conflictuale, să producă disonanță și  competiție internă, să distrugă cooperarea.

Asta nu înseamnă, însă, că ele trebuie să lipsească. Ele funcționează foarte bine, și  și-au dovedit valoarea, pentru asigurarea cadrului minimal necesar. Problema e că nu pot fi diferențiatoare, nu pot trage firma înainte, nu pot crea avantaj competitiv. Pentru că oricine poate să facă un sistem de management prin obiective și  să dea bonusuri. Nu-ți trebuie un car de minte pentru asta, e deja o abilitate managerială comună. Conducerea prin valori, însă, bazata pe motivare intrinsecă, e subtilă și  cere multă inteligență și  caracter. E greu de făcut dar odată atinsă e rezistentă în  timp și  poate să te scoată din  mulțime. Realitatea momentului e că firmele și-au epuizat resursele de a crește pe baza creșterii eficienței și a îmbunatățirii planificării și a organizării. E vremea conducerii prin valori și a conducerii culturii de organizație. Cu cât înțeleg asta mai repede, cu atât mai bine.

Pink a oferit exemplul Google; acolo cred ca e vorba de o combinație fericită, pentru ca oamenii aceia au motivații personale, intrinseci, dar probabil sunt motivați si material. Deci cât este de relevant acest fel de a motiva oamenii pentru noi?

Povestea asta cu motivația materială revine cu obstinație mereu și mereu, deși e un mit. E o contradicție în  termeni, cel puțin în accepțiunea din întrebare care echivalează motivația materială cu nivelul salarial. Nu știu când o să înțeleagă și managerii noștri că așa ceva nu există. Cel puțin nu în sensul motivației dată de salariu. Salariul, ca orice alt standard, nu motivează. Franța, de pildă, unde locuiesc, are cea mai mare rată de sinucideri din lume, după Finlanda. Au salarii foarte bune și un nivel de viață, în general, superb, invidiat de mai toată Europa. Nu are nicio legătura. La noi, cel mai redus nivel de satisfacție a muncii e în  bănci, unde sunt cele mai mari salarii. Salariul poate doar să demotiveze, dacă e inadecvat sau perceput ca inechitabil. Sigur că oamenii trebuie plătiți bine ca să performeze, altfel pleacă sau taie motoarele. Dar asta e o condiție necesară nu suficientă. Sigur, se pot motiva oamenii cu bani, dar cu bani contra performanță, altminteri banii devin un drept și nu mai contează. La noi nici nu vorbește nimeni de salariu ci de “drepturi”. “Drepturile” nu motivează, sunt ale mele, mi se cuvin, pentru că exist și respir, nu trebuie să fac nimic special pentru ele.

Sigur, motivarea intrinsecă nu presupune ca nu-ți mai plătești angajații, ci că nu te aștepți ca asta să-i motiveze și găsești alte resorturi motivaționale, care nu țin de bani. Povestea asta e cunoscută în management de vreo 30 de ani!

Mă exasperează modul în  care teoria aia absurdă a lui Maslow, despre care el însuși a scris că e falsă, a devenit în așa măsură literă de lege la managerii noștri instruiți la distantă la CODECS încât e  folosită ca justificare că la noi nu se poate nimic, pentru că oamenii încă nu și-au acoperit nevoile de bază. În afara faptului că teoria e falsă din capul locului, chiar de nu ar fi, afirmația în sine e neadevărată.

Deci nu există un timp bun și  unul prost să apeși pedala motivației intrinseci. Există doar activități potrivite și  activități nepotrivite pentru asta. Cu cât activitatea e mai repetitivă, clară, liniară, previzibilă, cu atât e mai multă nevoie de coerciție, management, planificare, comandă și  control. Cu cât activitatea e mai imprevizibilă sau mediul mai schimbător, cu cât are mai mare nevoie de flexibilitate, de adaptabilitate, cu cât se bazează mai tare pe satisfacerea nevoilor clienților, cu atât coerciția strică și  e nevoie de atracție, leadership în  loc de management, cultură în  loc de proceduri, valori în  loc de sarcini. Problema e că realitatea e pentru mai toată lumea mai degrabă de tipul doi, pe când conducerea e mai degrabă de tipul unu…

RL. De ce devin lideri persoanele charismatice?

Am să încep cu o remarcă foarte bună a lui Gabriel Liiceanu. Noi, românii, nu ar trebui să folosim termenul de leadership, pentru că avem unul românesc mult mai adecvat, și anume conducere. Cuvântul vine de la latinescul con-ducere, a purta cu sine. E perfect. Dacă admitem că leadershipul este despre capacitatea de a atrage alți oameni, de a-i face să te urmeze, atunci această abilitate (sau talent, dacă sunteți mai degrabă de părerea că este înnăscut, nu făcut) are două componente esențiale: o viziune atrăgătoare, credibilă, despre viitor și capacitatea de a o comunica, de a o “vinde” celorlalți. Această din urmă capacitate nu e un atribut rațional, pentru că fenomenul de a atrage pe alții (sau de a fi atras, dacă-l privim de pe cealaltă parte) nu e unul rațional ci pur emoțional. Din rațiuni care se pierd în negura preistoriei, ceea ce ne atrage la conducători e capacitatea lor de a fi în același timp și împreună cu noi și în afara noastră, mai buni decât noi. Asta e platforma pe care se construiește atracția lor: o platformă de valori comune. Pe ea se ridică puterea de a ne face să trăim intens viziunea lor de viitor. Aceast talent are la bază povestirea. Iisus a fost un mare conducător nu pentru că s-a priceput să facă Power Point-uri bune și clare, cu bulete puține și citibile, în fontă de 24, ci pentru că a spus niște memorabile povești. Mântuitorul nu a răspuns niciodată direct, pe puncte, la obiect, KISS și SMART la o întrebare. Dimpotrivă. A răspuns extensiv, dezlânat, ușor ambiguu, cu tâlc și înțelepciune, lăsându-ți povara propriei concluzii de cele mai multe ori. Le numim parabole și numim chiar (ușor peiorativ) astfel de răspunsuri: “îmi răspunzi în parabole”. În mod ciudat și contra-productiv, mediul de afaceri le consideră o pierdere de timp. Un fiu de tâmplar din Galileea a schimbat lumea cu ele. O fi ceva …

RL. Cat de importanta este carisma la serviciu?

Imens de importantă, din toate motivele de mai sus. Pentru că această calitate de con-ducere e imens de importantă în organizațiile moderne. Motivul pentru care e importantă este că esența succesului în organizațiile moderne, Sfântul Graal, dacă vreți, al conducerii oamenilor este ceea ce noi numim “efortul discreționar”. Orice organizație, măcar pe jumătate decentă, știe deja să obțină tot ce se poate obține de la oameni prin mecansimul simplu (chiar simplist) al bățului și al morcovului. Nu mai e nici un secret aici, nici o reușită și nici un diferențiator. Problema e că mecanismele coercitive duc la rezultate minimale, adică, în cel mai bun caz, la cele programate, care prin definiție nu pot fi decât mediocre. (Nu poți obține altceva decât rezultate mediocre cu un sistem bazat pe represiune, pentru că el trebuie să permită existența oamenilor normali. Dacă nu încurajezi și performanța lor, atunci toți devin demotivați și nu mai obții nimic. Sistemul, deci, e programat să încurajeze media, mediocritatea). În plus, un astfel de sistem obține în cel mai bun caz rezultatele pentru care e programat (sau, de regulă, o fracție a lor). Problema e ca, în lumea modernă, capacitatea unei entități reduse numeric și departe de realitate, aflată la vârf, de a înțelege și decoda semnalele venite din realitatea din teren, de a analiza implicațiile lor și apoi de a reproiecta și a re-desfășura o strategie potrivită e mult mai mică decât viteza cu care aceeași realitate se schimbă. Ca atare o organizație condusă coercitiv va suferi în lumea de azi de sindromul “too little, too late”. Nu în ultimul rând, coerciția inhibă creativitatea la fel ca și inițiativa. De aici nevoia de con-ducători care să însuflețească oamenii fără a-i constrânge, care să elibereze dar și să alinieze energiile lor creatoare la un scop comun. Pe cale de consecință, deci, și nevoia de charismă.

Până acum zece, douăzeci de ani se credea că leadership-ul este necesar câtorva conducători de la vârf. Restul se pot descurca foarte bine cu elementele clasice ale managementului: prevedere-planificare-comandă-coordonare-control. În organizațiile moderne, însă, în care angajamentul individual devine indispensabil, e nevoie de calități de con-ducător la orice nivel, chiar de la nivelul de supervizori. Iar conducerea nu se poate dispensa de un oarecare nivel de charismă.
RL. Cat de usor sunt acceptati de colectiv carismaticii?

Întrezăresc în întrebare confuzia între charismă și vedetism. Charismaticii sunt iubiți de colectiv, nu doar acceptați. Vedetele sunt disprețuite și rejectate. Charisma nu e un fel de șarm frivol și cam flușturatic de filfizoni fără bază reală, așa cum pare să fie înțeleasă de mulți oameni. Ea e calitatea de a fi aproape de cei din jur, de a empatiza cu emoțiile lor și de a-i face să rezoneze la mesajele tale. Oamenii charismatici sunt îndrăzneți, echilibrați, umani, calzi, provocatori, speciali. E o mare bucurie să fii în perajma lor.