Pe de altă parte m-am gândit să-mi asum critica și să scriu aici, unde am exprimat atât de multe opinii negative despre poporul meu, și ce-mi place la el.

Cumva, mi-e mult mai ușor să fac asta acum, de la oarecare distanță. Deci, ce-mi place la români.

Am să încep cu ceva foarte frivol dar surprinzător de important: frumusețea femeilor. Nu o conștientizezi decât după ce stai departe o vreme, (deși franțuzoaicele nu sunt chiar urâte). Dar de câte ori vin în București și mă duc, de pildă, să-mi fac cumpărăturile, nu se poate să nu mă întorc fără să vreau de câteva ori. Și nu după blonde de mall. Fete normale, cu soți și copii, oameni obișnuiți. Deși, ca bărbat, asta e o binecuvântare cu două tăișuri, sentimentul general e reconfortant, tonic. Nu știu cum o fi pentru femei, dacă și pentru ele bărbații sunt la fel de frumoși.

Apoi e umorul. E foarte trist că sub presiunea sentimentului ăstuia național de inadecvare umorul nostru a deviat în ultimii ani în sarcasm și bășcălie. Pentru că avem un fel foarte frumos de umor în fibra nației. E ușor cinic, ușor auto-ironic, dar, mai ales, e un fel de a nu ne lua pe noi și nimic, în general, în serios. E drept că felul ăsta de umor nu e foarte productiv, râdem de orice, chiar și când nu e cazul, acțiuni serioase pot cu mare ușurință degenera într-o chicoteală generalizată, după cum oricine a fost vreodată la vreun “training” știe. Dar, chiar neproductiv fiind, felul ăsta ghiduș și ne-încrâncenat cu care vedem lumea, atunci când ne e bine, e foarte, foarte cald și omenesc și foarte românesc. Nu l-am mai găsit la nimeni așa. Umorul nostru natural e ușor filozofic: luăm viața în balon. Asta îl face de fapt profund și foarte, foarte sănătos. Nu mutăm munți cu el, dar suntem fericiți. Păcat, zic din nou, că l-am transformat în sarcasm sub presiunea nevoii noastre excesive de a ne arăta mai bunii decât ceilalți și decât suntem. Unde supraviețuiește, însă, e delicios.

Mai e ceva, mai subtil și mai greu de întrevăzut prin poluarea și zgomotul comportamentelor deviante de care ne lovim mereu. Eu am găsit această trăsătură numai prin cercetare, altminteri nu aș fi văzut-o. Odată întrezărită, devine evidentă. Avem aspirații foarte mari despre noi și foarte bine așezate. Asta e paradoxal, dar dacă vă gândiți puțin o să observați indicii. Noi ne purtăm uneori barbar unii cu ceilalți dar, undeva în adâncul nostru, asta ne apasă și ne supără și ne face să ne simțim vinovați. E pe undeva una din sursele “urii de sine” pe care o arătăm, după cum zicea vărul meu Fredi Dumitrescu, unul din psihanaliștii de renume pe care-i avem. Într-un mod ciudat și contorsionat facem cu toții lucruri despre care știm că nu sunt bune și nu ne plac. Am vrea cu toții să trăim într-o țară mai curată, moral și nu numai, dar nu avem puterea să ne luptăm pentru ea. Mai mult decât atât am ajuns să ne comportăm în feluri de-a dreptul deviante adeseori și să ne explicăm că așa se face, pentru că așa e lumea și dacă nu urli cu lupii ei te mănâncă, dar știm mereu, chiar și atunci când nu o recunoaștem conștient și când ne apărăm dacă cineva ne atrage atenția, știm mereu că nu facem bine. Sunt, de pildă, foarte convins că personajul din povestea “Refuzul politeții” s-a simțit rușinat de faptul că nu a fost politicos cu mine, deși față de mine a fost vehement și agresiv, după cum eu am fost rușinat pentru că am supra-reacționat la situație. N-am fi putut nici unul fi rușinați dacă valorile noastre nu ar fi fost puse cum trebuie.

Faptul că avem valori corecte și bine ancorate, chiar atunci când aparențele arată cu totul altceva nu e o opinie. Am date și fapte despre ele. Multe. Dacă aveți răbdare, descărcați și citiți raportul de cercetare despre cercetarea noastră națională privind cultura organizațiilor românești. Deși nu am comentat acolo în clar, mesajul de mai sus e absolut evident printre rânduri. Dacă vă interesează, dați-mi de știre în comentarii și vă ajut să-l decodați, că nu vreau să plictisesc prea mult pe toți lungind articolul ăsta. Dar credeți-mă că mesajul există: avem valori constructive de viață și am vrea să trăim după ele. Acest fapt e ancora noastră de salvare ca nație și motivul pentru care eu cred cu tărie că dacă cineva ne ajută să ne vedem devierile și, mai ales, ne propune o societate bazată pe relații constructive, suntem dispuși să-l urmăm până-n pânzele albe. Ăsta e și motivul pentru care cred în rolul organizațiilor și în puterea lor de a schimba societatea. Pentru că societatea e în derivă și  are nevoie de modele și de lideri, oriunde i-ar putea găsi.

Ce mi se pare foarte interesant este felul în care o echipă mică de tineri a reușit nu numai să facă față unei schimbări așa de mari de statut ci și să aducă valoare nouă și să devină o voce semnificativă pentru firma în care lucrează. Au făcut asta nu doar muncind mult ci și construind frumos și temeinic un mediu în care oamenilor le place să lucreze. Și au rezultate, sunt respectați și recunoscuți.

Nici asta nu ar fi în sine decât o floare care nu aduce primăvara dacă nu aș fi văzut fenomenul la foarte multe firme cu care am lucrat. Operațiuni nesemnificative din România au ajuns adesea să lase o urmă mai mare decât ar justifica-o piețele lor prin calitatea și determinarea de a reuși a oamenilor lor. Am văzut asta și la Xerox unde, pe când eram parte din echipă, România făcea mai mult profit decât toate celelalte țări din regiune luate la un loc, și la mulți clienți. Există mereu, însă, un determinant: calitatea echipei de conducere și, mai ales, a directorului general, dar nu doar a lui.

Eu nu iubesc corporațiile. De asta le-am și părăsit. Dar cred că ele pot face foarte mult bine, fără să facă acte de caritate sau să planteze copăcei. Ele pot să-i învețe pe oameni disciplina muncii și savoarea aspră a succesului obținut prin efort. Pentru asta, însă, e nevoie ca echipa de conducere să se lupte cu toate tarele și sechelele care îmbolnăvesc corporațiile azi. Știu, din experiență, că se poate. E riscant, îți creezi inamici care de abia așteaptă să dai un chix ca să ți-o tragă, dar e amuzant și e singura cale de urmat. Și, în ciuda a ceea ce puteți crede, de cele mai multe ori iese bine pentru toți. Marius Perșinaru, de pildă, succesorul meu la Xerox, s-a bătut cu corporația în tot felul de feluri și până la urmă a fost promovat VP pe strategie. Trebuie să ai curajul să trăiești și să iubești propriile tale valori. La InterAKT ele par să fi fost echitatea, învățarea, responsabilitatea individuală. Valori bune, pe care le-am regăsit în foarte multe echipe de manageri cu care am lucrat.

Din păcate am văzut mulți manageri care au adoptat modelul corporatist cu totul, la grămadă, cu bune și rele. Ei sunt cei care au cel mai puțin succes, de altfel, am văzut asta și în Xerox, dar pentru că sunt soldați disciplinați sunt inamovibili. În jurul lor se creează medii de lucru și relații înțepenite, birocratice, inflexibile, adeseori absurde. Prin atitudiea lor de buni soldați ei aruncă la coș cea mai importantă valoare pe care am descoperit-o în studiile noastre de cultură de organizație în România: dorința de auto-dezvoltare și odată cu ea afirmarea și succesul oamenilor pe care-i conduc.

Avem, în ciuda tuturor relelor din țara asta, oameni buni și capabili de lucruri minunate. Ne trebuie conducători care să poată scoate ce e cel mai bun în ei. Ne trebuie mai mulți conducători ca Alexandru Costin sau Marius Perșinaru. În firma Human Synergistics, în care sunt partener, avem un motto: “Changing the world – One organization at a time”. Eu cred că chiar se poate. Și mai cred că, în România, toți cei care conducem fie și o gogoșerie avem datoria să o conducem responsabil și în spiritul valorilor umaniste. Este contribuția noastră la societatea în care trăim. Pentru că România nu se poate schimba pe cale politică. Așa cum scriam mai demult eu cred că democrația la noi nu va funcționa în următorii 100 de ani. Ne trebuie un proces nedemocratic de schimbare și singurul existent și legitim este conducerea afacerilor. Lăsând exercițiile mele utopice  de reformă politică deoparte, singura schimbare cu adevărat posibilă e schimbarea din interior, prin forța celor care conduc lumea de afaceri.  Schimbarea prin noi înșine.

Ceva ce oamenii nu prea înţeleg la noi e că perfecţiunea nu e credibilă. Încercarea de a apărea perfect pe de o parte plictiseşte, iar pe de alta incită la găsirea defectelor. Pentru că nouă nu ne plac oamenii perfecţi. Nu ne plac în primul rând pentru că noi suntem imperfecţi, aşa că de ce ar fi ei mai cu moţ, şi apoi pentru că ştim că e doar o faţadă. Cu cât mai abitir o aperi cu atât mai tare mă îndemni să scormonesc ca să văd ce e sub ea. Şi găsesc. Mereu. Apoi, perfecţiunea e rece şi distantă. Respinge. Imperfecţiunea e caldă şi umană. Atrage. Sigur, asta nu înseamnă că trebuie să ne lamentăm în public despre toate scăderile noastre. Dar a ne recunoaşte deschis şi sincer limitările şi prostiile nu e un semn de slăbiciune ci de tărie. Cu alte cuvinte, faptul de a avea scăderi, ca om sau ca organizaţie, nu e o problemă în sine. Sunt aşteptate şi iertate. Ce e important e felul cum acţionezi ca să le remediezi. Aici te urmăreşte şi te judecă lumea. Am auzit de situaţii penibile, în care directorul de PR al firmei a pus  presiune pe ziarişti ca să nu scrie în ziar că directorul general a avut note mediocre în liceu, deşi acela declarase asta în interviu!

Apoi mai e felul în care e gestionată informaţia dăunătoare. Dacă ajung să admită o greşeală, mai ales în cazul unei crize, oamenii o admit târziu, (de regulă după ce a transpirat ceva), parţial, cu multe dezvinovăţiri dar cu puţine explicaţii despre ce fac pentru remedierea ei. Se aşteaptă ca subiectul să se „răcească” şi să nu mai prezinte interes, să-l uite lumea. Acest lucru nu se întâmplă, însă, decât dacă subiectul a fost dezumflat suficient prin admiterea propriilor greşeli, dacă nu mai e, deci, nimic de bârfit şi speculat. Dacă nu, în lipsa informaţiilor, publicul umple golul cu imaginaţie. După cum oricine a trăit în perioada comunistă ştie, lipsa informaţiilor nu dezumflă ci amplifică fenomenul prin zvonuri şi speculaţii. Ceea ce imaginaţia noastră produce, în lipsa faptelor, e mult mai dramatic decât faptul în sine. Aşa s-a ajuns la 60,000 de morţi la revoluţie şi la otrăvire în masă în cazul Danone. E mult mai util să reacţionezi prompt, să-ţi recunoşti responsabilitatea, chiar dacă nu ai greşit tu direct, şi să arăţi clar ce faci pentru remedierea problemei. Danone a pierdut mult mai mulţi bani şi clienţi prin felul în care a răspuns la criza dioxinei decât datorită problemei însăşi. O admitere spontană şi o reacţie imediată şi fermă ar fi avut un efect mult mai bun. Pentru că toţi facem greşeli. Dacă vreţi exemple pozitive, uitaţi-vă cum a gestionat Johnson & Johnson criza Tylenolului contaminat cu cianură de un asasin dovedit, caz în care în mod clar nu aveau nici o responsabilitate directă.

Ca să nu mă lungesc mai mult decât mi-e spaţiul, vreau să închei cu o reţetă simplă: fiţi buni, nu perfecţi, recunoaşteţi-vă greşelile înainte să vi le descopere cineva şi fiţi foarte energici şi foarte transparenţi despre ceea ce faceţi pentru remedierea lor. Pentru că, în final, e singurul lucru care contează cu adevărat. Restul se uită.

S-ar putea să vi se pară puţin, 30%. Ce mare lucru. Dacă însă faceţi orice în viaţă cu 30% mai bine, în 30 de ani de carieră asta vă va duce la un rezultat de 2620 de ori mai bun. E diferenţa între a ieşi la pensie cu economii de 13,000 de euro, ca românul mediu, după cum citeam într-un studiu recent, sau cu 34 milioane! Şi toată, repet, toată diferenţa e în capul vostru. Nu în noroc, nu în competenţă. Alea vin başca. Şi pot să demonstrez asta cu date.

Iar dacă aveţi vârsta maturităţii depline şi nu mai aveţi cum să aşteptaţi 30 de ani pentru că peste 10 ieşiţi la pensie, nu disperaţi. 1,3 la puterea 10 încă face 13,79…

Există profesii care par să promoveze contrişti. Una dintre ele e cea de controlor financiar. Am avut odată unul care spunea „Nu” la orice propunere pe care i-o făcea o persoană din marketing sau vânzări. Pe bună dreptate, de altfel. Am cerut secretarei mele să-mi comande o ştampilă pe care scria cu litere mari „NU” şi i-am arătat-o, spunându-i că şi el face acelaşi lucru, doar că pe mult mai mulţi bani şi că asta îl face neproductiv. A fost şocat şi oripilat. Apoi m-a întrebat ce altceva ar trebui să facă, din moment ce toate propunerile pe care le primea erau financiar inacceptabile. I-am răspuns că ar fi util să facă în aşa fel încât, cu timpul, ele să devină acceptabile. S-a luminat la faţă şi şi-a văzut dintr-o dată rolul dintr-un alt unghi. Până atunci se considerase plătit să spună „nu” şi nu-şi pusese niciodată problema că asta nu e util.

Aici e şi problema contriştilor: în sinea lor ei se consideră competenţi şi capabili. Şi de regulă chiar sunt. În acelaşi timp sunt şi complexaţi, obsedaţi de teama de a nu greşi şi de nevoia de a se afirma înaintea celorlalţi. A fi împotrivă e cea mai simplă cale de afirmare. Ea nu comportă nici un risc şi nici o responsabilitate. Stai pe margine şi critici. E un sport naţional la români. E un banc vechi şi savuros despre doi amici care-şi beau cafeaua la Capşa, citesc gazeta şi critică guvernul. Unul se uită pe fereastră şi zice: „ia uite, ninge”. „Mai dă-i mă-n ….”. Mai nou toată lumea critică arbitrii, antrenorii sau jucătorii de fotbal, toţi maiştrii sunt mai buni ca inginerii şi toate asistentele ştiu mai multă medicină decât medicii. Criza noastră de inferioritate refulează, subtil şi absurd, într-un complex de superioritate bazat pe negarea celorlalţi.

Ca şef, contristul e periculos de subtil. El valorizează detaşarea şi obiectivismul, de la distanţa cărora critică nemilos şi nestingherit. E foarte greu de impresionat şi se mândreşte cu asta: „Cine dracu’ e şi ăsta? Ce mare brânză a făcut?” Această atitudine pare oarecum utilă şi ca atare e încurajată în organizaţii. În fond nu putem să ne aruncăm cu capul înainte în orice idee tâmpită, nu? Problema e că la oameni ideile bune nu vin singure ci însoţite de idei proaste. Contristul, criticând tot, reduce mereu orice decizie la cele mai „cuminţi” şi lipsite de riscuri.

Dar ce e de făcut, pentru că e clar că o doză de critică trebuie. Iată ce vă sugerez. Dacă vă recunoaşteţi în rândurile de mai sus, încercaţi să înţelegeţi că cei din jur nu văd nimic profesional şi valoros în aceste atitudini. E transparent faptul că se  bazează pe insecuritate; sunt o formă de laşitate. Apoi încercaţi să nu vă grăbiţi să daţi sentinţe şi să faceţi un efort sincer de a accepta înainte de a critica. Pentru că în orice idee există şi ceva bun. Critica, atunci când va veni, va fi mult mai valoroasă şi mai acceptată de către ceilalţi.

Dar nu e competitivitatea principalul motor al progresului? În cantităţi mari nu e, ba e chiar pe dos. În organizaţiile şi societăţile hiper-competitive totul este despre cum să-i bat pe ceilalţi, cum să fiu mai tare, mai mare, mai şmecher, mai bine văzut decât ei.  Mai rău, obsesia de a învinge se transformă rapid şi oarecum brusc în obsesia de a nu fi învins. Uitaţi-vă doar la bătălia ridicolă de orgolii dintre România şi Bulgaria despre care nu e cea mai proastă ţară! Faptul că mai sunt încă 25 mai bune decât noi înaintea noastră în Europa nu mai contează. Important e să nu fii ultimul.

Avem un client care îşi propune, între valorile lui de companie, să cultive un spirit de învingători între angajaţii lui. L-am întrebat cum are de gând să o facă. Nu ştie. „Bine – l-am întrebat atunci -  dacă toţi sunt învingători, atunci cine sunt învinşii?”. „A – mi-a răspuns el – păi nu există învinşi” Cum naiba să existe învingători fără învinşi? Ce fel de utopie e asta? Pentru ca unii să se simtă învingători, alţii trebuie să se simtă învinşi. Şi anume mult mai mulţi ca învingătorii.

Ştiţi ce fac oamenii obsedaţi de câştig atunci când pierd? Teoria în vigoare e că se ambiţionează şi se mobilizează să câştige data viitoare. E falsă. Mai puţin de 15% din oameni reacţionează aşa. Restul îşi justifică înfrângerea. Există două mecanisme foarte răspândite prin care facem asta.

Primul e justificarea eşecului. Adică atribuirea lui unor factori din afara puterii noastre de control. „Teritoriul meu e mai slab ca al lui”, „Luna asta a plouat”, „Ne-au încurcat ăştia cu livrările lor”, „Vânzările au aplicat prost strategia”, etc. Unele explicaţii, cele mai hilare pentru mine, caută justificări pentru întreaga naţiune: „Noi am ţinut piept turcilor”, „Istoria noastră e mai lungă decât a lor”, „Comunismul ne-a distrus”…

Al doilea mecanism este desconsiderarea câştigului sau a câştigătorului. Adică învingătorul de fapt nu are nici un merit, iar premiul în joc oricum nu e nici o brânză. „Mersi, cu tac-su securist…”, „Cine mă, cretinul ăla? A avut noroc”, „Sigur a dat (luat) şpagă”, „De fapt noi nici nu concurăm în segmentul ăla”, „Uite cine vorbeşte”. Etc.

Hiper-competitivitatea e o plagă a societăţii noastre.  Nu ne trage înainte ci ne face să stăm pe loc. Ne determină să facem orice pentru a nu da prost, să încercăm obsesiv să avem mereu dreptate, să ne ignorăm sau explicăm defectele doar de dragul de a nu le accepta, să ne comparăm constant cu alţii şi să ne definim succesul ca eşecul lor. Distruge echipe şi organizaţii. Şi nu vă iluzionaţi că e un produs al vremurilor. Sau al comunismului. Sau al turcilor. Vă mai amintiţi bancul cu capra vecinului? E un exemplu tipic de ceea ce vorbim aici.

Cum scăpăm de plaga asta? În primul rând prin încredere în sine şi în propriile valori. Prin verticalitate şi echilibru. Şi printr-o înţelegere clară a ce contează pentru noi în viaţă şi ce nu. Găsiţi-vă propriile valori şi urmaţi-le. Faceţi-vă un plan care să vă ducă unde vreţi, indiferent de ce cred, spun sau fac cei din jur. Veţi constata că vă bateţi mult mai uşor competitorii atunci când nu mai sunteţi obsedaţi de teama de a fi învinşi de ei.