În primul rând, m-ar interesa ce părere aveți despre rezultatele studiului; se aplica într-o economie/societate ca a noastră, sau ne aflăm încă mult mai aproape de modelul pedepselor și recompenselor?

Studiile despre care vorbește Dan Pink nu sunt ale lui și nu sunt neapărat noi. De asemenea, ele nu au legătură cu tipul de societate în care sunt făcute. Există la noi ideea asta falsă că societatea noastră e prea primitivă ca oamenii să răspundă la metode de conducere sofisticate. De regulă poziția asta o au manageri care sunt incapabili de orice nivel de sofisticare și  își justifica propriile lor limite blamând mediul. Ceea ce spun studiile respective este foarte simplu și foarte general uman și  anume faptul că sub indicații coercitive oamenii se comportă minimalist, că teama de a pierde și focalizarea pe rezultate imediate produce răspuns rapid dar de calitate relativ slabă dacă sarcina respectivă e creativă și  cere gândire laterală. Reversul e valabil dacă sarcina e repetitivă și specializată. Aceste concluzii sunt cunoscute de mult de tot. Ele apar acum la suprafață pentru că felul în care evoluează acum lumea nu mai susține organizații care se comportă ca niște mașini care urmăresc scenarii repetitive. Pur și simplu constanta de schimbare a mediului e prea mare, schimbările sunt prea rapide, pentru ca astfel de organizații să mai aibă succes. Din păcate modelul de guvernanță corporativă pe care-l aplicăm e foarte rezistent la schimbare și foarte orientat pe rezultate pe termen scurt. Ca atare, lumea de afaceri continuă să facă lucruri care merg prost, cu obstinație și în ciuda oricăror evidențe.

Cunoașteți companii care lucrează după modelul acesta de motivare (atât local cât și la nivel international)? Cum vedeți motivarea de tipul asta aplicată într-o companie românească? S-ar lovi ea de mentalitățile managerilor?

Aici nu e vorba de a transforma orice întreprindere în Google ci de a înțelege importanța motivării intrinseci și  resorturile ei și  de a o folosi în procesul de conducere. Dacă afacerea se bazează atât de radical pe inovație ca Google, atunci poate că întoarcem toată paradigma invers, dar nu e nevoie de asta peste tot. Noi avem multe date, de pildă, care leagă motivația muncii de caracterul constructiv al culturii de organizație în  care oamenii lucrează. Alte studii o leagă de respect, de autonomie, de capacitatea de a face diferența și de a fi remarcat și recunoscut pentru valoarea ta. Toate aceste lucruri se pot face și nu costă nimic. Paradigma de conducere care pune accent pe motivația intrinsecă trebuie însă, în afară de a o genera, să-i acorde și spațiul de manevră, să dea putere în jos și resurse pe care oamenii să le poate folosi pentru a-și  face treaba mai bine. Una peste alta e un demers complicat și, mai ales, subtil, care necesită inteligență și creativitate și din partea managerilor. Asta e ceva greu și riscant. E mai simplu să dai cu pumnul. Mai ales că și  funcționează. Si apoi să spui că la noi nu se poate așa… Pentru că suntem mai altfel.

De făcut există firme care o fac, sigur, chiar multe. Nu ca la Google, nu e nevoie să fie așa de radical, dar există firme care au creat culturi de organizație constructive, în care oamenii au în mare măsură și autonomie și competentă și semnificație în ceea ce fac. Totuși, proporția organizațiilor conduse prin coerciție, prin comandă și  control, cu culturi pe care noi le numim pasiv-agresive, e mult mai mare decât a celor constructive. După cum spuneam, latența e mare. Văzute din afară organizațiile astea par chiar să aibă succes, până se prăbușesc zgomotos, dar între timp dau un exemplu prost altora care se simt astfel confirmați în metodele lor depășite de conducere.

Motivarea extrinsecă, pe care mulți manageri o folosesc azi, poate să o diminueze pe cea intrinseca? Deci poate face mai mult rău, înlocuind pasiunea sau plăcerea cu goana după recompensa?

Motivația extrinsecă poate face mai mult rău, într-adevăr, mai ales dacă e prost gândită, ceea ce nu e foarte rar. Aici nu e vorba doar de dimensiunea individuală (ce mă face să mă mișc pe mine, angajat) ci și  de cea organizațională (cum facem să ne mișcăm toți în  aceeași direcție). Motivațiile extrinseci tind să fie conflictuale, să producă disonanță și  competiție internă, să distrugă cooperarea.

Asta nu înseamnă, însă, că ele trebuie să lipsească. Ele funcționează foarte bine, și  și-au dovedit valoarea, pentru asigurarea cadrului minimal necesar. Problema e că nu pot fi diferențiatoare, nu pot trage firma înainte, nu pot crea avantaj competitiv. Pentru că oricine poate să facă un sistem de management prin obiective și  să dea bonusuri. Nu-ți trebuie un car de minte pentru asta, e deja o abilitate managerială comună. Conducerea prin valori, însă, bazata pe motivare intrinsecă, e subtilă și  cere multă inteligență și  caracter. E greu de făcut dar odată atinsă e rezistentă în  timp și  poate să te scoată din  mulțime. Realitatea momentului e că firmele și-au epuizat resursele de a crește pe baza creșterii eficienței și a îmbunatățirii planificării și a organizării. E vremea conducerii prin valori și a conducerii culturii de organizație. Cu cât înțeleg asta mai repede, cu atât mai bine.

Pink a oferit exemplul Google; acolo cred ca e vorba de o combinație fericită, pentru ca oamenii aceia au motivații personale, intrinseci, dar probabil sunt motivați si material. Deci cât este de relevant acest fel de a motiva oamenii pentru noi?

Povestea asta cu motivația materială revine cu obstinație mereu și mereu, deși e un mit. E o contradicție în  termeni, cel puțin în accepțiunea din întrebare care echivalează motivația materială cu nivelul salarial. Nu știu când o să înțeleagă și managerii noștri că așa ceva nu există. Cel puțin nu în sensul motivației dată de salariu. Salariul, ca orice alt standard, nu motivează. Franța, de pildă, unde locuiesc, are cea mai mare rată de sinucideri din lume, după Finlanda. Au salarii foarte bune și un nivel de viață, în general, superb, invidiat de mai toată Europa. Nu are nicio legătura. La noi, cel mai redus nivel de satisfacție a muncii e în  bănci, unde sunt cele mai mari salarii. Salariul poate doar să demotiveze, dacă e inadecvat sau perceput ca inechitabil. Sigur că oamenii trebuie plătiți bine ca să performeze, altfel pleacă sau taie motoarele. Dar asta e o condiție necesară nu suficientă. Sigur, se pot motiva oamenii cu bani, dar cu bani contra performanță, altminteri banii devin un drept și nu mai contează. La noi nici nu vorbește nimeni de salariu ci de “drepturi”. “Drepturile” nu motivează, sunt ale mele, mi se cuvin, pentru că exist și respir, nu trebuie să fac nimic special pentru ele.

Sigur, motivarea intrinsecă nu presupune ca nu-ți mai plătești angajații, ci că nu te aștepți ca asta să-i motiveze și găsești alte resorturi motivaționale, care nu țin de bani. Povestea asta e cunoscută în management de vreo 30 de ani!

Mă exasperează modul în  care teoria aia absurdă a lui Maslow, despre care el însuși a scris că e falsă, a devenit în așa măsură literă de lege la managerii noștri instruiți la distantă la CODECS încât e  folosită ca justificare că la noi nu se poate nimic, pentru că oamenii încă nu și-au acoperit nevoile de bază. În afara faptului că teoria e falsă din capul locului, chiar de nu ar fi, afirmația în sine e neadevărată.

Deci nu există un timp bun și  unul prost să apeși pedala motivației intrinseci. Există doar activități potrivite și  activități nepotrivite pentru asta. Cu cât activitatea e mai repetitivă, clară, liniară, previzibilă, cu atât e mai multă nevoie de coerciție, management, planificare, comandă și  control. Cu cât activitatea e mai imprevizibilă sau mediul mai schimbător, cu cât are mai mare nevoie de flexibilitate, de adaptabilitate, cu cât se bazează mai tare pe satisfacerea nevoilor clienților, cu atât coerciția strică și  e nevoie de atracție, leadership în  loc de management, cultură în  loc de proceduri, valori în  loc de sarcini. Problema e că realitatea e pentru mai toată lumea mai degrabă de tipul doi, pe când conducerea e mai degrabă de tipul unu…

De ce e proastă, atunci? Pentru că managerii care lucrează în această paradigmă îşi construiesc propriile probleme şi propriile justificări. E o profeţie auto-împlinită. Metodele de intimidare produc efecte pe termen scurt, ca atare îi încurajează pe manageri să le folosească, deşi produc efecte dezastruoase pe termen lung.

Am să încerc să explic fenomenul. Pentru asta încercaţi să vă imaginaţi ce efect are frica asupra oamenilor. Pe termen scurt, cu siguranţă, are efectul de a-l determina pe individ să evite situaţia care-i produce neplăceri. Asta poate însemna, de pildă, să evite să fure, să mintă sau să treacă pe roşu. La nivelul acesta lucrurile par să funcţioneze şi cei care cred în forţă şi intimidare îşi vor freca mâinile fericiţi că au avut dreptate. Nu acelaşi lucru se întâmplă atunci când vrei să determini atitudini pro-active prin frică. E mult mai greu să faci oamenii să facă ceva de frică decât să nu facă. Pentru că, sub ameninţare şi presiune, oamenii tind să adopte atitudini defensive. Haideţi să trecem câteva în revistă.

Cea mai simplă şi foarte răspândită la noi e evitarea. Dacă singura motivaţie de a face ceva e că dacă nu fac mi se întâmplă ceva rău, atunci principalul meu obiectiv devine să găsesc metode de a nu face fără să fiu pedepsit. Astea includ tactici de la a nu prea fi pe acolo când e nevoie de mine, la cerinţe pentru prevederi exprese în fişa postului, la evitarea oricărei forme de iniţiativă personală. Ce zice managerul orientat spre putere? „V-am zis eu că nu lucrează decât de frică?”

Apoi, pe un plan mai adânc, intervin consecinţele pe termen lung. Dacă cineva mă pedepseşte tot timpul, acea persoană îşi arogă asupra mea un fel de autoritate părintească. Mă transformă într-un copil. La o astfel de atitudine pot avea două tipuri de reacţii, în principiu. Una e de a accepta poziţia, ceea ce duce la subordonare, fac doar ce mi se spune sau doar ce scrie în proceduri, am nevoie de sfaturi şi indicaţii pentru orice şi dacă nu mi se cere ceva în mod expres, nu fac. Pur şi simplu abdic de la condiţia mea de adult şi mă adaptez unui mediu în care responsabilitatea nu îmi mai aparţine. A doua atitudine pe care o pot adopta este să mă revolt împotriva acestui tratament. În acest fel mă comport exact ca un adolescent care a ajuns la vârsta mentală adultă şi care se revoltă împotriva autorităţii excesive a părinţilor. Spre deosebire de adolescent, însă, eu am familie de hrănit şi o viaţă de dus şi, deci, mult mai multe lucruri de apărat. Ca atare de regulă nu mă revolt direct ci indirect. Ce am să fac, deci? Am să sabotez organizaţia şi pe managerul ei, am să trag chiulul cât şi când pot, am să caut prin tot felul de căi şi adeseori fără măcar să conştientizez faptul, să-i demonstrez că metodele astea de forţă de fapt nu ţin. Iar dacă cumva presiunea dispare sau se relaxează abuzez imediat de situaţie.

Ce va spune acest comportament al meu managerului? Îi va reconfirma că oamenii sunt lichele şi că lucrurile nu se pot obţine decât cu forţa. Şi ca atare va reacţiona cu şi mai multă forţă, cu şi mai multe controale, presiuni, intimidări şi ameninţări iar asta va genera o şi mai mare reacţie adversă din partea mea, şi tot aşa, la nesfârşit.

Uitaţi-vă acum la descrierea de mai sus a reacţiilor normale ale angajaţilor şi spuneţi-mi dacă nu recunoaşteţi multe dintre simptomele care poluează acum piaţa muncii. În măsurătorile noastre despre organizaţiile româneşti concluzia cea mai clară vizează abuzul uriaş de forţă şi intimidare practicat de managementul organizaţiilor de la noi. Organizaţiile româneşti sunt bazate pe forţă şi pedepse mai mult decât 97% (!!) din organizaţiile din lume. La noi nu se practică de loc mai puţină forţă şi intimidare decât prin alte părţi ci mult, mult mai multă. Cu ce consecinţe, vedem cu toţii.

Desigur că o întrebare ar fi dacă aceste reacţii sunt chiar aşa de normale. Nu există şi oameni care să fie atât de puternici, atât de conştienţi de propria lor valoare şi cu valori personale atât de puternice încât să reacţioneze matur şi pozitiv şi să rupă acest cerc vicios? Ba există, desigur, dar datele noastre arată că aceste personalităţi nu depăşesc cca. 15% din populaţie. Poate chiar mai puţin. Românii au o mare problemă cu stima de sine şi cu valorile individuale. E o consecinţă a modului dezastruos în care am fost educaţi. Ca manageri nu e deloc util nici să ne urcăm pe un piedestal moral de unde arătăm cu degetul pe cei care nu gândesc ca noi sau nu sunt la fel de puternici ca noi şi nici să ne lamentăm despre calitatea materialului uman cu care lucrăm. Rostul nostru e să-i înţelegem şi să-i facem să performeze.

Deci, ce e de făcut? Cum ieşim din cercul acesta vicios? Primul lucru de făcut este să schimbaţi ponderea între laudă şi critică, între răsplătirea succesului şi pedepsirea greşelilor puternic în favoarea celei dintâi. Asta nu înseamnă să treceţi greşelile cu vederea ci să le trataţi ca pe oportunităţi de învăţare, să le daţi oamenilor şansa de a creşte şi a progresa de pe urma propriilor lor greşeli. Apoi trebuie să-i respectaţi. Să le respectaţi personalitatea adultă şi valorile umane.

Oamenii buni nu se cumpără cu bani sau cu săli de biliard sau cu masaje. Orice lucruri care ţin de confortul nostru material sunt importante doar dacă le aştept şi nu le am; când le am nu mai contează. Ca atare ele au cel mult potenţial de-motivator. Ce rămâne însă mereu important este respectul celor cu care lucrez pentru valorile umane fundamentale: respectul, cooperarea, orientarea spre rezultate, integritatea personală şi colectivă.

Vestea bună, din toate măsurătorile noastre, este că, în ciuda aparenţelor, angajaţii chiar îşi doresc o astfel de lume şi o astfel de organizaţie. Vestea proastă, din măsurătorile de impact al liderilor pe care le-am făcut, este că managerii cred contrariul şi se comportă ca atare! De aceea este, cred eu, rolul şi datoria managerilor de a rupe cercul vicios. Pentru că lumea se schimbă şi balanţa puterii se mută la angajaţi. Iar managerii care conduc prin forţă şi intimidare trebuie să se pregătească pentru vremuri grele.