Pe de altă parte m-am gândit să-mi asum critica și să scriu aici, unde am exprimat atât de multe opinii negative despre poporul meu, și ce-mi place la el.

Cumva, mi-e mult mai ușor să fac asta acum, de la oarecare distanță. Deci, ce-mi place la români.

Am să încep cu ceva foarte frivol dar surprinzător de important: frumusețea femeilor. Nu o conștientizezi decât după ce stai departe o vreme, (deși franțuzoaicele nu sunt chiar urâte). Dar de câte ori vin în București și mă duc, de pildă, să-mi fac cumpărăturile, nu se poate să nu mă întorc fără să vreau de câteva ori. Și nu după blonde de mall. Fete normale, cu soți și copii, oameni obișnuiți. Deși, ca bărbat, asta e o binecuvântare cu două tăișuri, sentimentul general e reconfortant, tonic. Nu știu cum o fi pentru femei, dacă și pentru ele bărbații sunt la fel de frumoși.

Apoi e umorul. E foarte trist că sub presiunea sentimentului ăstuia național de inadecvare umorul nostru a deviat în ultimii ani în sarcasm și bășcălie. Pentru că avem un fel foarte frumos de umor în fibra nației. E ușor cinic, ușor auto-ironic, dar, mai ales, e un fel de a nu ne lua pe noi și nimic, în general, în serios. E drept că felul ăsta de umor nu e foarte productiv, râdem de orice, chiar și când nu e cazul, acțiuni serioase pot cu mare ușurință degenera într-o chicoteală generalizată, după cum oricine a fost vreodată la vreun “training” știe. Dar, chiar neproductiv fiind, felul ăsta ghiduș și ne-încrâncenat cu care vedem lumea, atunci când ne e bine, e foarte, foarte cald și omenesc și foarte românesc. Nu l-am mai găsit la nimeni așa. Umorul nostru natural e ușor filozofic: luăm viața în balon. Asta îl face de fapt profund și foarte, foarte sănătos. Nu mutăm munți cu el, dar suntem fericiți. Păcat, zic din nou, că l-am transformat în sarcasm sub presiunea nevoii noastre excesive de a ne arăta mai bunii decât ceilalți și decât suntem. Unde supraviețuiește, însă, e delicios.

Mai e ceva, mai subtil și mai greu de întrevăzut prin poluarea și zgomotul comportamentelor deviante de care ne lovim mereu. Eu am găsit această trăsătură numai prin cercetare, altminteri nu aș fi văzut-o. Odată întrezărită, devine evidentă. Avem aspirații foarte mari despre noi și foarte bine așezate. Asta e paradoxal, dar dacă vă gândiți puțin o să observați indicii. Noi ne purtăm uneori barbar unii cu ceilalți dar, undeva în adâncul nostru, asta ne apasă și ne supără și ne face să ne simțim vinovați. E pe undeva una din sursele “urii de sine” pe care o arătăm, după cum zicea vărul meu Fredi Dumitrescu, unul din psihanaliștii de renume pe care-i avem. Într-un mod ciudat și contorsionat facem cu toții lucruri despre care știm că nu sunt bune și nu ne plac. Am vrea cu toții să trăim într-o țară mai curată, moral și nu numai, dar nu avem puterea să ne luptăm pentru ea. Mai mult decât atât am ajuns să ne comportăm în feluri de-a dreptul deviante adeseori și să ne explicăm că așa se face, pentru că așa e lumea și dacă nu urli cu lupii ei te mănâncă, dar știm mereu, chiar și atunci când nu o recunoaștem conștient și când ne apărăm dacă cineva ne atrage atenția, știm mereu că nu facem bine. Sunt, de pildă, foarte convins că personajul din povestea “Refuzul politeții” s-a simțit rușinat de faptul că nu a fost politicos cu mine, deși față de mine a fost vehement și agresiv, după cum eu am fost rușinat pentru că am supra-reacționat la situație. N-am fi putut nici unul fi rușinați dacă valorile noastre nu ar fi fost puse cum trebuie.

Faptul că avem valori corecte și bine ancorate, chiar atunci când aparențele arată cu totul altceva nu e o opinie. Am date și fapte despre ele. Multe. Dacă aveți răbdare, descărcați și citiți raportul de cercetare despre cercetarea noastră națională privind cultura organizațiilor românești. Deși nu am comentat acolo în clar, mesajul de mai sus e absolut evident printre rânduri. Dacă vă interesează, dați-mi de știre în comentarii și vă ajut să-l decodați, că nu vreau să plictisesc prea mult pe toți lungind articolul ăsta. Dar credeți-mă că mesajul există: avem valori constructive de viață și am vrea să trăim după ele. Acest fapt e ancora noastră de salvare ca nație și motivul pentru care eu cred cu tărie că dacă cineva ne ajută să ne vedem devierile și, mai ales, ne propune o societate bazată pe relații constructive, suntem dispuși să-l urmăm până-n pânzele albe. Ăsta e și motivul pentru care cred în rolul organizațiilor și în puterea lor de a schimba societatea. Pentru că societatea e în derivă și  are nevoie de modele și de lideri, oriunde i-ar putea găsi.

Sigur, ca și cei mai mulți dintre cei ce citiți aceste rânduri, și eu aș da credit ultimilor. Și din ce în ce mai mulți directori de RU sunt vizibili la vârf și luați în seamă, pentru că fac eforturi în acest sens. Și e bine. Ce nu e bine este că unii dintre ei fac lucruri complet greșite pentru a se face vizibili și luați în seamă. Observ în rândul multor directori de RU cu care vorbesc o pornire nu de a ridica nivelul discursului managerilor operaționali la problematica complexă și subtilă a resurselor umane ci de a coborâ propriul lor discurs la nivelul oarecum simplist în care managementul operațional operează. Acest demers e îngrijorător. El vă aduce la masă cu managerii operaționali, dar pe temele greșite și cu poziționarea greșită. S-ar putea să vă facă bine orgoliului personal dar e o trădare a misiunii voastre în organizație și, în ultimă instanţă, a organizației însăși.

Prima cale de derapaj pe care o văd este obsesia profitului. Operaționalul are obsesia profitului și a returului investiției. Astea sunt noțiunile cu care operează. Lumea în care trăiește e în general simplă și integrabilă în gândire verticală. Problematica de RU e așa de subtilă pentru că operează cu ceva infinit mai complex și până la urmă neintegrabil în nici un model determinist: natura umană. Nu există nici un predictor infailibil a felului în care oamenii acționează. Există doar statistici. Există tot felul de metode de a lega investiția în RU umane de profitabilitate. Avem în România chiar și un ROI Institute care își propune asta. Problema e că metrica e dificilă, complexă și până la urmă vagă, pentru că e extrem de greu de scos acțiunile de resurse umane din contextul general al inițiativelor de schimbare. Cu alte cuvinte, trebuie să învățăm managerii operaționali să opereze cu noțiuni vagi. Ca să putem face asta și ca să le putem satisface nevoia de precizie și de eficiență în alocarea resurselor trebuie să avem o înțelegere profundă a felului în care conducerea oamenilor influențează capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele. Cu alte cuvinte trebuie să gândim sistemic.

Și aici ajung la ceea ce cred eu că e principala hibă a relației dintre RU și operațional. Am întâlnit de curând un manager de RU care mă întreba tăios cum îi dovedesc eu că schimbarea culturii organizaționale ajută profitabilitatea firmei. “Noi nu suntem o instituție caritabilă. Noi nu vrem schimbare ca să se simtă oamenii bine ci ca să facem profit”. Am rămas paf. Să fie foarte clar. Funcțiunea de RU este despre maximizarea potențialului organizației prin conducerea oamenilor. Singura cale de a face asta e ceea ce se numește în dezvoltarea organizațiilor “efortul discreționar”. Orice organizație poate conduce prin forță și obține mereu efortul minimal de la oameni. Sunt eficace și prosperă acele organizații care pot să-și determine membrii să depună efort discreționar. Acest lucru se întâmplă, știm, doar dacă organizația le îndeplinește membrilor aspirațiile, cu alte cuvinte dacă cultura organizației e aliniată cu idealul membrilor. Am publicat recent o cercetare în România care demonstrează acest lucru fără umbră de echivoc. Ca atare funcția de RU este despre a face oamenii să se simtă bine, valorizați și apreciați în organizație, pentru că asta face organizația puternică și profitabilă. Demersul simplist de a scurtcircuita relația cauză-efect și a te concentra pe efecte și rezultate imediate doar pentru că vrei să te integrezi unui grup care așa gândește e total pierzător. Pentru că acest fel de a gândi e parte din problemă nu parte din soluție. Ce trebuie făcut e să educăm operaționalul să înțeleagă relațiile complexe de cauzalitate care determină succesul unei organizații și să-i atragem în a îndeplini rolul care le revine lor în crearea culturii constructive care potențează și susține strategia de afaceri.

Gândirea simplistă, pe termen scurt, orientată către rezultate imediate și fără înțelegerea implicațiilor profunde și pe termen lung este cea care ne-a adus în actuala criză economică. În conducerea oamenilor tipul ăsta de gândire e norma. Se manifestă prin tot felul de acțiuni ale căror rosturi nu pot fi explicate până la capăt și ale căror implicații nu sunt niciodată înțelese și evaluate corect. Rostul directorului de RU nu e de a pune niște cifre peste o astfel de gândire ci de a educa managerii operaționali în a înțelege corect problema. Pentru asta e nevoie de o abordare holistică și sistemică a relațiilor dintre cauze și efect, o învățare în buclă dublă, după cum o numea Chris Argyris, probabil cel mai mare teoretician al psihologiei organizațiilor. Sigur că putem și trebuie să măsurăm și sigur că trebuie să ne bazăm pe fapte și pe cercetare. Dar hai să măsurăm ce merită măsurat și să schimbăm ce merită schimbat. Atunci vom fi cu adevărat parteneri strategici. Pentru că în subiectul resurselor umane trebuie să fim nu doar parteneri ci lideri.