Într-un articol ultra-celebru, publicat în Harvard Business Review în 1995 și care a devenit lectură obligatorie pentru orice manager care se respectă, John Kotter a dat un răspuns practic și aproape complet la întrebarea din titlu. Articolul se numea chiar așa, “Why Transformation Efforts Fail” și identifica 8 greșeli majore pe care liderii le fac atunci când conduc procese de transformare. Nu-mi propun nici să-l contrazic și nici să-l completez pe John Kotter. La urma urmelor el e un titan al gândirii de management de azi, profesor la Harvard și autor de best-seller după best-seller. Dar totuși, ceva e în neregulă cu modelul lui.

În activitatea mea de consultant am fost implicat până acum în multe procese de transformare organizațională. Majoritatea nu și-au atins complet obiectivele. Dacă aș face o analiză a motivelor practice pe care le-am observat eu pentru care transformările eșuează, ele nu s-ar regăsi deloc pe lista lui Kotter. Motivul e simplu. Kotter privește procesul de transformare ca pe ceva care începe de la vârf și continuă în valuri prin organizație. Din această perspectivă modelul lui e aproape perfect. Dar în realitate lucrurile nu se petrec așa. În realitate, cei mai mari oponenți ai transformării sunt chiar la vârf. Acolo sunt oamenii care au creat realitatea curentă, acolo sunt cei care au un motiv puternic să o apere. Din acest motiv aproape 80% din transformările de organizație se fac sub management nou. Acest model de schimbare care presupune decapitarea întregii echipe de management înainte de lansarea unei schimbări serioase e complet absurd. El aproape că garantează eșecul. Vechea echipă, desigur, trage de timp și se ține de scaune cât poate. Ea e înlocuită după ce a trecut prin etape de reconsolidare, de relansare, de corecție a direcției, când toate încercările de a reanima un cadavru au dat greș. Apoi, cu organizația slăbită și demoralizată vine o conducere nouă care încearcă să o șocheze cu defibrilatorul și să o readucă la viață. Sigur că e greu și sigur că eșuează. Des.

Lucrurile nu stau prea diferit când e vorba despre schimbări conduse de managementul existent. Știu din proprie experiență că e fabulos de simplu, prin comparație, să vii în locul cuiva și să schimbi ce a făcut acela. Totul e clar, ai energie, ai verb, însuflețești oameni. Banal, aproape. De asta m-am făcut consultant, pentru că din afară totul e limpede. Prin comparație, a schimba ceva ce tu ai făcut, la care ai gândit, ai muncit, ai însuflețit oameni, e al naibii de greu. E greu, în primul rând, să te prinzi că ce era bun ieri, azi nu mai merge. Apoi e greu să găsești idei bune de schimbare. Pe cele mai bune le-ai avut deja. Una peste alta, tu și echipa ta deveniți cel mai mare obstacol în calea schimbării. De abia după ce acest obstacol a fost înlăturat, într-un fel sau altul, fie prin concediere fie prin conștientizare, poate începe procesul pe care-l descrie John Kotter. De regulă e foarte târziu, răul cel mai mare a fost deja creat.

Eu mă ocup de transformări de organizație, nu de transformări de strategie. Dintr-un motiv sau altul acest tip de transformări, ale culturii organizației, nu sunt văzute ca prioritare, așa că de regulă nu se întâmplă cu management nou ci cu cel vechi. Ar trebui să fie un avantaj, dar nu e. E chiar un mare obstacol. Pentru că nu am întâlnit nici un caz până acum, subliniez, nici unul, în care tema pe care am primit-o să nu fie de tipul: “avem o problemă, oamenii trebuie să se schimbe”. Tot timpul ceilalți. Noi suntem în regulă. Cel mai mare obstacol pe care-l avem de trecut este să conștientizăm echipa de conducere că oamenii sunt fix așa cum i-au crescut și că nici o schimbare nu e posibilă dacă nu începe cu schimbarea lor personală. De la paradigmele cu care își conduc viața, la stilurile cu care interacționează cu ceilalți. Până când nu conștietizează că sunt parte din problemă, nu pot deveni parte din soluție. Noi am numit, în procesul nostru de consultanță, acest moment “tipping point”, inspirându-ne din altă carte de succes. Până când acest moment de adevărată revelație nu se întâmplă, orice proces de schimbare e inutil. Pentru că, ca să citez un ultim mare clasic al conducerii, Gary Hamel, “the bottleneck is at the top of the bottle”.

Un mic post-scriptum. Nu e în genul meu să lansez dileme și să nu ofer măcar posibile soluții. Și această dilemă, ca și multe altele, are posibile rezolvări. Le voi trata în articole viitoare.

Ce mi se pare foarte interesant este felul în care o echipă mică de tineri a reușit nu numai să facă față unei schimbări așa de mari de statut ci și să aducă valoare nouă și să devină o voce semnificativă pentru firma în care lucrează. Au făcut asta nu doar muncind mult ci și construind frumos și temeinic un mediu în care oamenilor le place să lucreze. Și au rezultate, sunt respectați și recunoscuți.

Nici asta nu ar fi în sine decât o floare care nu aduce primăvara dacă nu aș fi văzut fenomenul la foarte multe firme cu care am lucrat. Operațiuni nesemnificative din România au ajuns adesea să lase o urmă mai mare decât ar justifica-o piețele lor prin calitatea și determinarea de a reuși a oamenilor lor. Am văzut asta și la Xerox unde, pe când eram parte din echipă, România făcea mai mult profit decât toate celelalte țări din regiune luate la un loc, și la mulți clienți. Există mereu, însă, un determinant: calitatea echipei de conducere și, mai ales, a directorului general, dar nu doar a lui.

Eu nu iubesc corporațiile. De asta le-am și părăsit. Dar cred că ele pot face foarte mult bine, fără să facă acte de caritate sau să planteze copăcei. Ele pot să-i învețe pe oameni disciplina muncii și savoarea aspră a succesului obținut prin efort. Pentru asta, însă, e nevoie ca echipa de conducere să se lupte cu toate tarele și sechelele care îmbolnăvesc corporațiile azi. Știu, din experiență, că se poate. E riscant, îți creezi inamici care de abia așteaptă să dai un chix ca să ți-o tragă, dar e amuzant și e singura cale de urmat. Și, în ciuda a ceea ce puteți crede, de cele mai multe ori iese bine pentru toți. Marius Perșinaru, de pildă, succesorul meu la Xerox, s-a bătut cu corporația în tot felul de feluri și până la urmă a fost promovat VP pe strategie. Trebuie să ai curajul să trăiești și să iubești propriile tale valori. La InterAKT ele par să fi fost echitatea, învățarea, responsabilitatea individuală. Valori bune, pe care le-am regăsit în foarte multe echipe de manageri cu care am lucrat.

Din păcate am văzut mulți manageri care au adoptat modelul corporatist cu totul, la grămadă, cu bune și rele. Ei sunt cei care au cel mai puțin succes, de altfel, am văzut asta și în Xerox, dar pentru că sunt soldați disciplinați sunt inamovibili. În jurul lor se creează medii de lucru și relații înțepenite, birocratice, inflexibile, adeseori absurde. Prin atitudiea lor de buni soldați ei aruncă la coș cea mai importantă valoare pe care am descoperit-o în studiile noastre de cultură de organizație în România: dorința de auto-dezvoltare și odată cu ea afirmarea și succesul oamenilor pe care-i conduc.

Avem, în ciuda tuturor relelor din țara asta, oameni buni și capabili de lucruri minunate. Ne trebuie conducători care să poată scoate ce e cel mai bun în ei. Ne trebuie mai mulți conducători ca Alexandru Costin sau Marius Perșinaru. În firma Human Synergistics, în care sunt partener, avem un motto: “Changing the world – One organization at a time”. Eu cred că chiar se poate. Și mai cred că, în România, toți cei care conducem fie și o gogoșerie avem datoria să o conducem responsabil și în spiritul valorilor umaniste. Este contribuția noastră la societatea în care trăim. Pentru că România nu se poate schimba pe cale politică. Așa cum scriam mai demult eu cred că democrația la noi nu va funcționa în următorii 100 de ani. Ne trebuie un proces nedemocratic de schimbare și singurul existent și legitim este conducerea afacerilor. Lăsând exercițiile mele utopice  de reformă politică deoparte, singura schimbare cu adevărat posibilă e schimbarea din interior, prin forța celor care conduc lumea de afaceri.  Schimbarea prin noi înșine.

Problema e că, de fapt, cea mai mare rezistenţă la schimbare în organizaţii nu e la bază ci la vârf. 80% din schimbările din organizaţii se fac sub management nou şi în situaţii de criză. Şi nu e întâmplător.Pentru că e extrem de greu să schimbi ceva ce ai cosntruit cu mâna ta. Ştiu că poate părea arogant ce am să spun, şi-mi permit s-o fac doar pentru că ştiu pe pielea mea: e prin comparaţie trivial de simplu să schimbi ceva făcut de altcineva. Mai orice manager e în stare să privească critic din afară şi să îmbunătăţească, la rigoare, munca unui coleg. Problema e că odată ce munca devine a lui acelaşi exerciţiu devine extrem de dificil, pentru unii imposibil. Din asta trăim noi, consultanţii, de fapt.

Dar mai e un fenomen interesant şi puţin înţeles în conducerea schimbării: marea majoritate (cam 70%) a exerciţiilor de schimbare nu-şi ating scopurile planificate. Eşecul aici poate fi (uneori) total sau (cel mai adesea) doar parţial, dar e o formă de eşec. Ceea ce scapă din vedere majoritatea tratatelor e înţelegerea rolului pe care cultura organizaţiei îl are în facilitarea sau inhibarea efortului de schimbare.

Am să mai spun ceva ce poate supăra pe unii: pe vreme frumoasă orice marinar de duminică e lup de mare şi orice manager e lider vizionar. Nu e mare lucru să conduci bine când condiţiile sunt bune. Sigur, nu e nici puţin lucru, nu toţi sunt chemaţi, dar până la urmă cu câteva deprinderi bune şi relativ clasice lucrurile merg. Din păcate vremea bună ne face neglijenţi şi ne creează deprinderi rele. Cea mai mare problemă pe care o întâlnim noi în companii e că s-au creat sisteme şi procese oarecum excesive, care sunt conduse prin coerciţie şi frică. Pe vreme bună merg, sunt în regulă, pentru că crează automatisme şi eficienţă. Pe vreme rea automatismele devin un inamic pentru că ceea ce îţi trebuie e tocmai confortul cu incertitudinea, iniţiativa şi curajul. Şi dintr-o dată constaţi că organizaţia nu are deloc aşa ceva.

Şi mai constaţi ceva: că nu ai liderii potriviţi pentru a conduce nava pe furtună. Într-un mecanism pervers şi oarecum ascuns, culturile pasiv-agresive crează lideri pasiv-agresivi, pentru că asta e atitudinea percepută ca “profi” iar ei la rândul lor încurajează culturile pasiv agresive din rândul cărora au promovat. Atunci când ai nevoia cea mai mare de o navă zveltă condusă de oameni curajoşi şi dibaci constaţi că ai petrecut ultimii 5 ani construind una bondoacă, greoaie şi populată cu funcţionari. Dar acum e prea târziu.

Noi suntem adeseori chemaţi de clienţi să-i ajutăm să-şi schimbe cultura organizaţiei. De cele mai multe ori ni se cere să facem ceva “cu oamenii”. Problema e “la ei”. Când se întâmplă asta folosim un instrument de prioritizare a acţiunilor corective. E foarte simplu şi din fericire îl găsim instalat în baia oricărui sediu al oricărui client. Se numeşte oglindă.

Conducerea schimbării începe cu schimbarea conducerii. Şi asta nu înseamnă neapărat înlocuire; poate însemna şi o profundă reflexie asupra rolului pe care fiecare dintre noi îl avem în crearea organizaţiilor noastre şi a responsabilităţii care ne revine în a le face un loc mai bun pentru membrii lor şi pentru clienţii lor. Pentru că, aşa cum scria Tolstoi, “am văzut duşmanul şi suntem chiar noi”.

Asta mi-a părut la început o butadă, dar nu e. E chiar o piesă solidă de construcție a unei strategii în vremuri ca cele pe care le trăim. Un alt client de-al meu îmi spunea: “Să dea naiba, sunt la al patrulea plan de afaceri anul ăsta și e doar februarie”. Poate că e momentul să ne gândim dacă afacerile se pot conduce și altfel decât cu planuri, pentru că, iată, planificarea a devenit imposibilă iar iluzia planificării periculoasă. Petrecem timp prețios în amorțire și creionare de planuri fantasmagorice care devin depășite de cum le-am așternut pe hârtie. Ne-am obișnuit să considerăm ca pe un dat că prevederea, planificarea, comanda și controlul sunt componentele indispensabile ale conducerii afacerilor, dar de ce să fie așa? Modelul ăsta de conducere ne vine de la Henri Fayol, un inginer francez din secolul 19. Lumea lui era foare diferită de a noastră, mult mai previzibilă și mai stabilă. Criza actuală ne dă oportunitatea uriașă să ne adunăm și să ne punem serios problema dacă modelul de conducere cu care operăm mai e eficace.

Deci, înapoi la planșetă. Dacă planificarea e imposibilă și singura certitudine e incertitudinea, atunci ce e de făcut? Păi, după mintea mea, prima concluzie e că trebuie să fim mult mai flexibili. Asta presupune ca deciziile să se ia mult mai aproape de problemă, ca oamenii să aibă puterea și autoritatea de a acționa atunci când situația o cere. Dar pentru a putea face asta, ei trebuie să fie mai întâi capabili și apoi aliniați la scopurile organizației, trebuie să știe bine la ce trag și care e strategia organizației și misiunea ei. Deci e nevoie de oameni buni, de eforturi susținute și coerente de a le ridica nivelul profesional. Dar asta nu e de ajuns. Ei trebuie să fie și responsabili, să ia decizii și să își asume ducerea lor la îndeplinire, să se replieze repede în fața eșecului și să învețe din greșeli, pentru că greșeli vor fi. Apoi trebuie și să coopereze unii cu ceilalți nu să se concureze între ei, pentru că în incertitudine există mai puține reguli și procese și mai multe soluționări ad-hoc ale problemelor, iar asta cere bunăvoința și cooperarea colegilor. Mai trebuie să știe să gândească critic dar nu opozițional, să caute soluții și nu probleme, să îmbine creativitatea cu realismul implementării.

Pare foarte greu, dar în realitate nu am făcut decât să descriu o organizație cu cultură constructivă. Sunt puține, mai ales la noi, dar sunt și merg foarte bine. Chiar în vremuri de criză. Poate că acum e momentul să ne schimbăm, în fine, felul de conducere care a generat vârtejul ăsta din care nu mai știm să ieșim. Pentru că, așa cum spunea Einstein, “nu poți rezolva o problemă în același cadru în care a creat-o” …

Sunt câteva lucruri care mie nu-mi plac la modelul ăsta. Primul şi cel mai important e cel al definirii costurilor inutile.

A circulat prin internet o povestioară interesantă despre criză, o parabolă a micului lustragiu. Zice-se că era un lustragiu care îşi făcea deverul de ani buni în faţa unei bănci. Intrau şi ieşeau domni spilcuiţi, cu pantofi negri, costume şi cravate şi care ţineau să arate mereu ca scoşi din cutie. Şi el îi ajuta. Toţi erau fericiţi, lustragiului îi mergea bine. De la o vreme oamenii ăştia însă erau din ce în ce mai grăbiţi şi mai nervoşi şi lustragiul i-a întrebat ce se întâmplă. “Cum, nu ştii? – i-a zis unul dintre ei- E mare criză. Ne aşteaptă vremuri grele. Trebuie să te pregăteşti şi tu”. Lustragiul s-a speriat şi a început să se pregătească de vremuri grele. A cumpărat cremă mai ieftină, nu a mai dat ghetele cu ceară, a folosit cârpe de cânepă nu de pluş şi perii mai ieftine. Şi, încet încet, clienţii au început să se împuţineze. Până când, într-o bună zi, nici unul din domnii spilcuiţi care intrau şi ieşeau în fiecare zi din bancă nu s-a mai oprit să-şi lustruiască pantofii. “Ce bine că m-a prevenit omul acela – şi-a zis lustragiul – că eu nu m-aş fi gândit niciodată că vine o criză aşa de mare”.
Problema reducerii costurilor inutile stă în definiţia inutilului. Ea cuprinde de regulă cheltuieli cu adevărat inutile, pe care în vremuri bune le făceai pentru că îţi permiteai, deşi ar fi trebuit să te întrebi şi atunci care e rostul lor. Dar din păcate include adesea şi cheltuieli care nu sunt, de fapt, in utile dar nu aduc profit imediat. Aceste cheltuieli sunt primele care cad. De pildă clienţii mei îşi îngheaţă bugetele de training şi dezvoltare, bugete de marketing sau bugete de recrutare deşi toate aceste cheltuieli sunt, în mod cert, utile. Sigur, poate spune cineva, ele or fi utile, dar până să ajungem să le vedem utilitatea vom fi dat faliment. Trebuie să ne asigurăm întâi supravieţuirea şi apoi om mai vedea.

Şi aici ajungem la esenţa managementului de criză. El are două feţe distincte. Există faţa managementului orientat spre supravieţuire şi faţa managementului orientat spre creştere şi capitalizarea oportunităţilor. Jocul economic e un joc cu sumă fixă. În el există mereu şi câştigători şi pierzători, în cuantum egal. Un management care-şi propune să nu fie pierzător sfârşeşte prin a fi, pentru că metoda de a nu fi pierzător e să fii învingător, nu să bagi capul în nisip. Mai mult decât într-o criză localizată, de ramură sau chiar de ţară, într-o criză globală ca cea la care asistăm lumea se va reaşeza. Văd la managerii de criză de circumstanţă cu care mă întâlnesc o aşteptare nespusă că atitudinea corectă în criza asta e să laşi pânzele mici şi să mergi unde te poartă furtuna, până s-o termina, după care să-ţi reiei drumul. E o aşteptare greşită şi naivă. Lumea care va urma acestei crize va fi foarte diferită de lumea dinaintea ei. Orice ai făcut anul trecut şi era bine e foarte posibil ca anul viitor să fie prost. Dacă lumea se va reaşeza cum a fost, înseamnă că nu am învăţat nimic din ce s-a întâmplat şiu nu facem decât să o punem de o nouă criză. Asta nu se va întâmpla, nu de data asta. Oricine crede contrariul e pasibil de surprize mari.

Ca atare, ce trebuie să faci pentru a ieşi cu bine din această criză este nu doar să supravieţuieşti, dar să te pregăteşti pentru lumea care va veni. Supravieţuirea e ca biletul la loterie. Îţi trebuie ca să intri în joc, dar nu-ţi garantează câştigul. Dacă te opreşti la ea, vei fi cu siguranţă unul dintre pierzătorii crizei, nu unul dintre câştigători.

Eu nu ştiu cum va arăta lumea de după criză, dar câteva lucruri cred că se conturează deja. Cred că e clar că situaţia de azi a fost generată de goana excesivă după profituri pe termen scurt. Cred că în lumea de mâine, construcţia temeinică şi sustenabilă a afacerilor va conta mai mult. Mai cred că managementul organizaţiilor va trebui să se îndrepte mai mult către flexibilitate şi cooperare decât către disciplină şi proces. Fără a minimiza rolul disciplinei, e clar deja că modelele de conducere de tip comandă şi control au generat derapajele masive care au dus la criză şi că lumea viitoare va trebui să fie mai înţeleaptă şi mai flexibilă pentru a face faţă provocărilor atunci când apar nu atunci când au ajuns deja explozive.

Cred deci că rolul fiecărui manager aflat azi în criză, după ce găseşte soluţii pentru a-i supravieţui, este să se gândească la cum va concura în lumea care va urma. Pentru că ea va fi diferită iar învingătorii li învinşii ei vor fi alţii.

Şi un ultim gând. Un pilot de linie aeriană îşi câştigă salariul poate odată în viaţă, uneori nici atât. În rest e plătit mai degeaba. Toate costurile legate de antrenarea lui, de menţinerea lui în formă, salariul lui considerabil, toate sunt inutile în 99,99% din situaţii. Valoarea lui se vede rar, atunci când intră în furtuna neprevăzută sau când îi explodează un motor. Pe vreme bună orice marinar de week-end e lup de mare şi orice manager e lider vizionar. Adevărata valoare a tuturor conducătorilor se vede acum, când e greu.