Printre multele mele defecte cu care mă războiesc de când mă știu, unul cu care nu am făcut niciun milimetru de progres e că sunt foarte leneș. Detest efortul, mai ales fizic, dar nu numai și fac tot ce pot ca să îl evit. Cu toate acestea am făcut multe lucruri în viața asta, pentru care am depus foarte mult efort. Mult timp m-am întrebat cum se împacă aceste două direcții opuse din viața mea. Sigur, o explicație la îndemână, în linie cu discursurile motivaționale sau cu unele cărți de dezvoltare personală ar putea vorbi despre determinare, despre puterea de a te auto-depăși, despre reziliență, anduranță și perseverență. Dar mie aceste calități îmi lipsesc aproape cu desăvârșire. Explicația ar trebui să fie altundeva.
Despre piramide și confort
Acum un pic mai mult de 80 de ani, un tânăr psiholog american, pe numele lui Abraham Maslow, publica într-un articol științific o teorie a motivației umane care avea să fie una dintre cele mai cunoscute, dacă nu cumva cea mai cunoscută teorie din istoria psihologiei, celebra teorie a ierarhiei nevoilor sau, cum e adesea cunoscută, „piramida lui Maslow”. E o teorie interesantă și atrăgătoare, care a influențat mult gândirea oamenilor și a dat o nouă orientare în știința motivației. Teoria e însă, cel puțin parțial, falsă și Maslow însuși știa asta către sfârșitul carierei lui. Teoria a fost revizuită repetat de către el, adăugându-i elemente noi. Cercetări mai recente au arătat că motivația umană are mult mai multe fațete și că ele pot coexista, se întrepătrund și se influențează reciproc. Deși nevoile identificate de Maslow sunt reale, ele nu sunt nici pe departe așa de ierarhice cum le-a văzut el, mai cu seamă în articolul inițial din 1943. Dacă ar fi, atunci extrem de multe comportamente umane ar deveni complet de neînțeles. De pildă, nu ar trebui, dacă teoria e adevărată, să vă doriți vreodată să fiți promovați. În rolul pe care îl aveți acum sunteți de succes, vă bucurați de aprecierea și stima colegilor și a șefilor, vă faceți treaba bine și slujba nu vă e amenințată, sunteți în deplin control al propriei vieți. De ce ați vrea, atunci, să vă mutați într-un rol nou, în care va trebui să o luați de la început, să vă croiți un drum și să vă faceți loc, unde veți schimba grupul din care faceți parte și unde, poate, nu veți face față la fel de bine ca în cel pe care îl aveți acum. Și, totuși, foarte mulți oameni își doresc să fie promovați și fac eforturi susținute ca să realizeze asta.
Satisfacție și angajament
În anii '90, profesorul american Frederick Reichheld a scris cartea "The Loyalty Effect", susținând că loialitatea clienților este cheia succesului unei companii, chiar dacă satisfacția clienților nu este un factor determinant. În același context, a dezvoltat conceptul de "Net Promoter Score". Similar, în relația cu munca, loialitatea față de un loc de muncă nu se bazează pe satisfacție, ci pe angajament. În anii '90, doar 20% dintre angajați aveau un nivel de angajament, iar după trei decenii, acest procent a rămas neschimbat.
Cercetătorii Neel Doshi și Lindsay McGregor au identificat trei factori principali care contribuie la angajament: Jocul (Play), Scopul (Purpose) și Potențialul (Potential). Jocul se referă la munca care atrage oamenii și le oferă autonomie, provocare și oportunitate de a-și folosi abilitățile. Scopul se referă la sentimentul de semnificație și impact pozitiv asupra altora, iar potențialul implică oportunități de dezvoltare personală.
Totuși, multe organizații gestionează încă angajații ca parte a unei mașini, nu ca contribuitori activi. Până când această abordare nu se va schimba, angajamentul nu va crește, indiferent de măsurile luate. Este crucial să se acorde atenție factorilor de joc, scop și potențial pentru a îmbunătăți implicarea angajaților și adaptabilitatea organizațiilor la schimbare.
De ce sunt mai performante organizațiile constructive?
Am vorbit într-un articol trecut despre conflictele din organizații, văzute ca un fenomen datorat felului în care ele sunt construite și felului în care sunt gestionate interesele divergente sau chiar opuse ale diferitelor funcțiuni sau departamente din interior. Ziceam acolo că aceste conflicte adeseori sunt văzute nu doar ca inofensive, dar chiar ca necesare bunei funcționări a organizației, că din fricțiunea dintre ele va apărea o cale mai bună, care să țină în echilibru ambele interese. Personal cred că nu e deloc utilă această abordare, dar am detaliat asta în acel articol. Acum vreau să vorbesc despre un conflict mult mai mare, mult mai extins și mult mai prezent în viața vastei majorități a organizațiilor. Cu toată această răspândire, e un conflict care e în așa măsură văzut ca firesc încât nu ridică nicio întrebare și nu suscită nicio reflecție. Eu cred că ar merita. Citește mai mult
Falsele alegeri
Alegerea în viață poate fi limitată de false alegeri, cum ar fi alegerea dintr-o singură opțiune, care adesea duce la decizii suboptime. Alte exemple includ alegerile pasiv-agresive și falsele dihotomii, precum profit vs. angajați sau binele angajaților vs. binele clienților. Aceste etichetări simpliste pot limita înțelegerea și soluțiile. Recomandarea este să explorăm alternative, să evităm simplificările și să căutăm soluții care să aducă beneficii pentru toate părțile implicate. Aceasta nu doar optimizează alegerile, ci și consolidează relațiile.
Tranzacții sau relații?
Eu cred cu tărie că, de la mare distanță, cea mai mare invenție a speciei noastre e societatea. Nu știu dacă știți, dar „verișorul” nostru cel mai apropiat din natură e cimpanzeul. Avem în comun cu cimpanzeii nici mai mult nici mai puțin decât 98,8% din ADN! Suntem 98,8% cimpanzei și 1,2% oameni. Cu acei 1,2% am aflat tainele Universului, am ajuns pe lună, am scris poeme și tratate de filosofie, medicină sau astronomie, am creat opere de artă, arhitectură sau inginerie și câte altele. Dar toate, toate acestea pălesc, în opinia mea, în fața uriașei realizări care este societatea.
Când specia noastră a plecat din Africa centrală pentru a coloniza planeta, acum cca 100.000 de ani, nu era nici singura și nici prima specie homo care pleca în explorare și colonizare. Înaintea noastră mai plecaseră cel puțin alte trei despre care știm. În Europa s-au așezat înaintea Homo Sapiens neanderthalienii. În Asia denisovanii, iar în insulele Oceaniei, Homo Floresiensis. Contactul cu Homo Sapiens le-a fost tuturor fatal, au dispărut. Și nu pentru că ne-am războit, nu există urme de conflict. Pur și simplu le-am umplut habitatul, am fost uluitor de mult mai bine adaptați și mai capabili să facem față vicisitudinilor unei vieți brutale. Și am reușit asta pentru că am inventat ceva fenomenal de valoros și de sofisticat: societatea.
Răsplătirea performanței
Una din cele mai simple și mai seducătoare idei din management e cea a răsplătirii performanței. O aud, literalmente, zilnic. Am auzit-o strigată pe zeci de voci cu ocazia grevei profesorilor, când mulți oameni se arătau indignați că profesorii cereau majorări salariale la grămadă, și la cei buni și la cei mai puțin buni, fără legătură cu calitatea actului educațional, și cereau să plătim doar profesorii buni mai bine, loazele să plece. E o idee foarte simplă și pare greu de argumentat contra ei, în fond ce poate fi rău să plătești mai bine oamenii performanți față de cei mai puțin performanți, nu e asta esența oricărei meritocrații și, la rigoare, o piatră unghiulară a întregului edificiu social? Nu e nimic rău cu a plăti oamenii mai performanți mai bine, dar e o problemă reală să reușești să creezi un sistem care face asta, mai ales dacă sistemul e bazat pe plăți contingente, adică plăți variabile, condiționate de realizarea unor anumiți parametri de performanță. Să le luăm pe rând.