Un banc destul de cunoscut care a circulat acum ceva vreme povestea despre un trib indian care capătă un şef nou. Cum se apropie iarna, indienii merg la el şi-l întreabă: „Şefu’, ce zici, să adunăm lemne? O să fie grea iarna?” Şeful era însă unul modern, uitase talentele strămoşilor. Se uită el la cer, dar degeaba. Acum ce să zică… „Mergeţi după lemne!” zice el. După ce oamenii pleacă în pădure fuge la Institutul Meteorologic şi le cere prognoza „Iarnă grea”. Fuge acasă şi cum se întorc oamenii îi trimite după şi mai multe lemne. Nici n-au plecat bine că-l sună de la Institutul Meteorologic „Se pare că o să avem o iarnă şi mai grea decât credeam” „Aoleu- zice şeful – dar de unde ştiţi?” „Păi adună indienii lemne în neştire”.

Ăsta e mecanismul profeţiei auto-împlinite. Există multe cazuri în care ceea ce crezi determină în bună măsură ceea ce obţii. Încrederea e unul dintre ele. Efectul a fost descoperit cu vreo 30 de ani în urmă când s-a constatat că studenţii pe care profesorii îi apreciau aveau mereu note mai mari decât ceilalţi. O bună vreme s-a pus asta pe seama lipsei de obiectivitate a profesorilor examinatori. O echipă de cercetători a făcut un experiment: unor maiştri li s-au dat grupe de ucenici. Prin căi de încredere li s-a spus că unii dintre ei, aleşi la întâmplare, sunt foarte buni. După terminarea pregătirii ucenicii au fost examinaţi de comisii independente. Cei scoşi în evidenţă au avut rezultate constant mai bune decât media. Efectul a primit numele de „Efectul Pygmalion” şi e cunoscut şi folosit de toţi antrenorii din lume. Cum se explică un astfel de efect sunt sigur că aţi intuit deja. Dacă credeţi cu tărie că cineva e bun vă veţi baza pe acea persoană, îi veţi da sarcinile cele mai grele, o veţi susţine şi-i veţi da cea mai multa libertate. Îi veţi insufla şi încredere în propria persoană. Toate astea o fac mai bună.

Dar fenomenul, din păcate, funcţionează şi invers. Dacă consideraţi toţi oamenii hoţi până la proba contrarie atunci vă veţi comporta ca atare. Veţi fi reticenţi în a aborda direcţii noi, veţi pune în funcţiune mecanisme de control şi verificare, veţi controla des şi la tot pasul, vă veţi asigura că nimeni nu vă poate înşela în vreun fel. Aceia din jur care nu sunt de fapt necinstiţi se vor simţi încet, încet personal atacaţi de această atitudine până când, la un moment dat, se vor simţi absolviţi de datoria morală de deschidere şi cinste pe care oricum nu le-o recunoaşteţi. Apoi unii chiar vor retalia încercând să vă arate că redutele de protecţie pe care le-aţi ridicat pot fi străpunse. Atunci veţi zice cu amară satisfacţie „Ţi-am spus eu? Am avut dreptate”.

În cariera mea de consultant dar şi de manager am dat de multe ori peste oameni care spun că dacă nu aştepţi nimic de la ceilalţi nu poţi fi dezamăgit şi orice surpriză nu poate fi decât plăcută. Deşi adevărată, afirmaţia e proba unei atitudini complet distructive. Da, e adevărat că nu poţi fi dezamăgit dar ce folos să ţi se confirme aşteptări negative? De multe ori aceşti oameni îşi apără propria instabilitate. E mai bine pentru ei să aibă multe eşecuri aşteptate decât puţine dar neaşteptate.

În multe din grupurile cu care lucrăm, ca consultanţi, folosim un exerciţiu celebru care urmăreşte scoaterea la suprafaţă a premizei de neîncredere. Exerciţiul propune o dilemă similară cu celebra dilemă a deţinutului. Echipele au de rezolvat o problemă comună. Dacă lucrează în consens e foarte uşor de găsit o soluţie în care toată lumea are de câştigat. Dacă o echipă trişează, însă, ea e răsplătită puternic (oarecum ca-n viaţă, din păcate…). Dacă toate trişează, toate sunt pedepsite. Ei bine, marea majoritate a grupurilor cu care am lucrat pleacă de la premiza că cel puţin o echipă va trişa, ca atare mai bine trişează şi ei şi pierde toată lumea! Când spun marea majoritate nu mă refer la 55%. Din peste 100 de grupuri care au abordat acest exerciţiu în experienţa de consultanţi a mea şi a colegilor mei nu au fost 10 cele care au plecat de la premiza de încredere. Eu am văzut doar unul. Mai mult decât atât, în modelul nostru de lucru, toate aceste grupuri au fost formate cu colegi din aceeaşi organizaţie; adeseori chiar din aceeaşi echipă! Cu toate astea a părut absolut natural să consideri că te vor înşela cu prima ocazie. Dintre cele 90% din grupuri care au lucrat pe premiza de neîncredere, multe nu au făcut nici cel mai mic efort ca să o verifice. Jocul are 10 runde şi ar fi putut cu uşurinţă propune un model bazat pe încredere la început; ar fi avut vreme să-l retragă ulterior. Desigur, asta ar fi însemnat să recompenseze echipa care ar fi trişat… De menţionat că aceste echipe erau formate din oameni normali, integri şi oneşti şi ar fi fost foarte simplu să se construiască ceva pe onestitatea lor. Toate grupurile (puţine) care au abordat problema de pe premiza de încredere au obţinut rezultate mult mai bune. Chiar şi acelea în care unele echipe pe alocuri au trişat.

La ce duce premiza de neîncredere în organizaţii? La câteva efecte extrem de neplăcute. Printre ele ar fi:

• Excesul de control. Deşi în organizaţii abundă sloganele umaniste pe pereţi, realitatea e adesea îmbâcsită de micro-management şi exces de control.

• Conducere prin pedepse. Oamenii ştiu mereu când fac ceva rău dar nu şi când fac ceva bun. Greşelile sunt mereu vina cuiva. Cunosc manageri care spun că e normal ca oamenii să-şi facă treaba bine; de asta sunt plătiţi. Asta duce la atitudini de evitare a responsabilităţilor de evitare a riscurilor, de pasivitate şi subordonare excesivă.

• Rezolvarea problemelor prin căutarea vinovaţilor. Cumva corolarul celei de mai sus. Dacă stabilim cine e vinovat, problema încetează. Ca atare tot ce ai de făcut e să nu fii de vină. O bună metodă pentru asta e să fie altul. Se numeşte „pasarea pisicii”. Aţi auzit vreodată de ea?

• Primatul proceselor asupra oamenilor. Pentru că nu poţi avea încredere în ei trebuie să le spui exact ce au de făcut. Asta creşte, gradual într-o monstruoasă birocraţie care devine ne-operabilă în final. Până la urmă regulile de fapt sfârşesc prin a fi ignorate ceea ce, nu-i aşa, confirmă faptul că nu poţi avea încredere în oameni.

• Primatul politicii asupra acţiunii. E mai uşor într-un astfel de climat să pari că faci ceva decât să faci cu adevărat. Părutul se poate face respectând regulile, neieşind din rând, făcând ce ţi se spune. Organizaţiile devin stupi de intrigi şi bârfe şi poziţionări de carieră, în detrimentul scopurilor comune.

• Omniprezenţa cinismului. Dacă tot mă credeţi toţi hoţ, ce rost are să-mi angajez aici valorile morale. Şi, oricum, au ele vreo importanţă? Că le afişaţi peste tot, dar realitatea e cu totul alta. Dacă cineva e entuziast, e un prost şi nu înţelege cum funcţionează lumea.

Dacă vreuna din descrierile de mai sus vi se pare familiară, poate că aţi intrat într-o organizaţie în care domneşte premiza de neîncredere. Având în vedere statistica de mai sus, nici n-ar fi prea greu.

Dar premiza de neîncredere acţionează şi la nivele mult mai largi, macro-economice. Prof. Paul Zak, directorul Centrului pentru Sudii Neuro-Economice (sic) de la Universitatea din Claremont, Statele Unite a făcut un studiu despre gradul de încredere al diverselor naţiuni faţă de conaţionalii lor. Între 55 de state investigate, România se află (de ce nu mă mir?) pe la coada listei, cu 10%. Lista o deschide Norvegia, cu 65% şi o închide Brazilia cu 5%. În afară de a studia acest grad de încredere, Zak a făcut şi multiple corelaţii între el şi bunăstarea ţării, ritmul ei de creştere, climatul economic. Rezultatul e unul: există o puternică corelare pozitivă între gradul de încredere şi GDP, creştere economică, climatul de afaceri.
Mark Twain spunea că există 3 feluri de minciuni: minciuni obişnuite, minciuni neruşinate şi statistici. După cum oricine a avut vreo legătură cu statistica ştie, corelaţiile nu determină cauzalitate; adică nu putem şti dacă încrederea generează creşterea economică sau invers. Paul Zak argumentează cauzalitatea directă (adică încrederea generează prosperitate) şi face asta cu câteva experimente care conduc la ideea că încrederea stimulează investiţiile, reduce riscul reduce costurile şi astfel stimulează creşterea economică. Logic şi de bun simţ. Autorul acestor rânduri crede (fără dovezi) că şi cauzalitatea inversă e adevărată. E mai uşor să am încredere în semeni când trăiesc într-o societate bogată în care stimulentul oamenilor de a se comporta necinstit e mai mic iar riscul pe care mi-l asum când am încredere în alţii este şi el, la rândul lui, mai mic. În acest fel încrederea e nu numai un stimulent, dar şi amorsa unui cerc virtuos, o profeţie auto-împlinită la scară macro economică.
Desigur, nu vreau să arunc acum pe umerii cititorilor toată povara redresării României. Climatul de încredere la scara societăţii se poate îmbunătăţi prin acţiunea guvernamentală, în principiu. Dar nu vreau nici să-i absolv. Pentru că, în ultimă instanţă, totul se reduce de fapt la atitudinea personală a fiecăruia dintre noi în faţa unui semen de-al nostru. Schimbarea lumii, de fapt începe cu noi. Până nu înţelegem asta nu avem dreptul să ne aşteptăm nici la prosperitate nici la fericire personală.