Acum câteva luni am avut un seminar de cultură de organizație cu un client. Înainte de începe discuția despre cum ar trebui să arate organizația lor și ce tipuri de comportamente ar trebui încurajate la angajați pentru a face față provocărilor viitoare, a trebuit să revizităm declarațiile și intențiile strategice. Problema a fost, însă, că orice gândiseră clienții mei despre strategia lor de afaceri cu numai 4 luni în urmă devenise caduc. “Bine, bine – am întrebat atunci – dar totuși, pe ce puteți conta sigur? Trebuie să existe ceva!”. “Singurul lucru pe care îl știm sigur – a fost replica managerilor – e că în viitorul previzibil nu știm nimic sigur”.

Asta mi-a părut la început o butadă, dar nu e. E chiar o piesă solidă de construcție a unei strategii în vremuri ca cele pe care le trăim. Un alt client de-al meu îmi spunea: “Să dea naiba, sunt la al patrulea plan de afaceri anul ăsta și e doar februarie”. Poate că e momentul să ne gândim dacă afacerile se pot conduce și altfel decât cu planuri, pentru că, iată, planificarea a devenit imposibilă iar iluzia planificării periculoasă. Petrecem timp prețios în amorțire și creionare de planuri fantasmagorice care devin depășite de cum le-am așternut pe hârtie. Ne-am obișnuit să considerăm ca pe un dat că prevederea, planificarea, comanda și controlul sunt componentele indispensabile ale conducerii afacerilor, dar de ce să fie așa? Modelul ăsta de conducere ne vine de la Henri Fayol, un inginer francez din secolul 19. Lumea lui era foare diferită de a noastră, mult mai previzibilă și mai stabilă. Criza actuală ne dă oportunitatea uriașă să ne adunăm și să ne punem serios problema dacă modelul de conducere cu care operăm mai e eficace.

Deci, înapoi la planșetă. Dacă planificarea e imposibilă și singura certitudine e incertitudinea, atunci ce e de făcut? Păi, după mintea mea, prima concluzie e că trebuie să fim mult mai flexibili. Asta presupune ca deciziile să se ia mult mai aproape de problemă, ca oamenii să aibă puterea și autoritatea de a acționa atunci când situația o cere. Dar pentru a putea face asta, ei trebuie să fie mai întâi capabili și apoi aliniați la scopurile organizației, trebuie să știe bine la ce trag și care e strategia organizației și misiunea ei. Deci e nevoie de oameni buni, de eforturi susținute și coerente de a le ridica nivelul profesional. Dar asta nu e de ajuns. Ei trebuie să fie și responsabili, să ia decizii și să își asume ducerea lor la îndeplinire, să se replieze repede în fața eșecului și să învețe din greșeli, pentru că greșeli vor fi. Apoi trebuie și să coopereze unii cu ceilalți nu să se concureze între ei, pentru că în incertitudine există mai puține reguli și procese și mai multe soluționări ad-hoc ale problemelor, iar asta cere bunăvoința și cooperarea colegilor. Mai trebuie să știe să gândească critic dar nu opozițional, să caute soluții și nu probleme, să îmbine creativitatea cu realismul implementării.

Pare foarte greu, dar în realitate nu am făcut decât să descriu o organizație cu cultură constructivă. Sunt puține, mai ales la noi, dar sunt și merg foarte bine. Chiar în vremuri de criză. Poate că acum e momentul să ne schimbăm, în fine, felul de conducere care a generat vârtejul ăsta din care nu mai știm să ieșim. Pentru că, așa cum spunea Einstein, “nu poți rezolva o problemă în același cadru în care a creat-o” …