În cursul de Conducerea Schimbării pe care îl predau la CEU Business School m-am hotărât să nu folosesc o carte pe care să o recomand studenţilor. Motivul e că mai toate privesc conducerea schimbării într-un fel pe care eu îl consider măcar incomplet, chiar dacă nu greşit şi anume privesc schimbarea ca pe un proces care începe din momentul în care managementul s-a hotărât să schimbe. Din acest moment există o întreagă literatură despre cum trebuie condus procesul pentru a învinge rezistenţa naturală a oamenilor la schimbare şi a face faţă nevoii conflictuale de previzibilitate şi flexibilitate în planificare.

Problema e că, de fapt, cea mai mare rezistenţă la schimbare în organizaţii nu e la bază ci la vârf. 80% din schimbările din organizaţii se fac sub management nou şi în situaţii de criză. Şi nu e întâmplător.Pentru că e extrem de greu să schimbi ceva ce ai cosntruit cu mâna ta. Ştiu că poate părea arogant ce am să spun, şi-mi permit s-o fac doar pentru că ştiu pe pielea mea: e prin comparaţie trivial de simplu să schimbi ceva făcut de altcineva. Mai orice manager e în stare să privească critic din afară şi să îmbunătăţească, la rigoare, munca unui coleg. Problema e că odată ce munca devine a lui acelaşi exerciţiu devine extrem de dificil, pentru unii imposibil. Din asta trăim noi, consultanţii, de fapt.

Dar mai e un fenomen interesant şi puţin înţeles în conducerea schimbării: marea majoritate (cam 70%) a exerciţiilor de schimbare nu-şi ating scopurile planificate. Eşecul aici poate fi (uneori) total sau (cel mai adesea) doar parţial, dar e o formă de eşec. Ceea ce scapă din vedere majoritatea tratatelor e înţelegerea rolului pe care cultura organizaţiei îl are în facilitarea sau inhibarea efortului de schimbare.

Am să mai spun ceva ce poate supăra pe unii: pe vreme frumoasă orice marinar de duminică e lup de mare şi orice manager e lider vizionar. Nu e mare lucru să conduci bine când condiţiile sunt bune. Sigur, nu e nici puţin lucru, nu toţi sunt chemaţi, dar până la urmă cu câteva deprinderi bune şi relativ clasice lucrurile merg. Din păcate vremea bună ne face neglijenţi şi ne creează deprinderi rele. Cea mai mare problemă pe care o întâlnim noi în companii e că s-au creat sisteme şi procese oarecum excesive, care sunt conduse prin coerciţie şi frică. Pe vreme bună merg, sunt în regulă, pentru că crează automatisme şi eficienţă. Pe vreme rea automatismele devin un inamic pentru că ceea ce îţi trebuie e tocmai confortul cu incertitudinea, iniţiativa şi curajul. Şi dintr-o dată constaţi că organizaţia nu are deloc aşa ceva.

Şi mai constaţi ceva: că nu ai liderii potriviţi pentru a conduce nava pe furtună. Într-un mecanism pervers şi oarecum ascuns, culturile pasiv-agresive crează lideri pasiv-agresivi, pentru că asta e atitudinea percepută ca “profi” iar ei la rândul lor încurajează culturile pasiv agresive din rândul cărora au promovat. Atunci când ai nevoia cea mai mare de o navă zveltă condusă de oameni curajoşi şi dibaci constaţi că ai petrecut ultimii 5 ani construind una bondoacă, greoaie şi populată cu funcţionari. Dar acum e prea târziu.

Noi suntem adeseori chemaţi de clienţi să-i ajutăm să-şi schimbe cultura organizaţiei. De cele mai multe ori ni se cere să facem ceva “cu oamenii”. Problema e “la ei”. Când se întâmplă asta folosim un instrument de prioritizare a acţiunilor corective. E foarte simplu şi din fericire îl găsim instalat în baia oricărui sediu al oricărui client. Se numeşte oglindă.

Conducerea schimbării începe cu schimbarea conducerii. Şi asta nu înseamnă neapărat înlocuire; poate însemna şi o profundă reflexie asupra rolului pe care fiecare dintre noi îl avem în crearea organizaţiilor noastre şi a responsabilităţii care ne revine în a le face un loc mai bun pentru membrii lor şi pentru clienţii lor. Pentru că, aşa cum scria Tolstoi, “am văzut duşmanul şi suntem chiar noi”.