De ce eșuează eforturile de transformare?

Articolul de mai jos a apărut în ultimul număr al revistei Biz

Într-un articol ultra-celebru, publicat în Harvard Business Review în 1995 și care a devenit lectură obligatorie pentru orice manager care se respectă, John Kotter a dat un răspuns practic și aproape complet la întrebarea din titlu. Articolul se numea chiar așa, “Why Transformation Efforts Fail” și identifica 8 greșeli majore pe care liderii le fac atunci când conduc procese de transformare. Nu-mi propun nici să-l contrazic și nici să-l completez pe John Kotter. La urma urmelor el e un titan al gândirii de management de azi, profesor la Harvard și autor de best-seller după best-seller. Dar totuși, ceva e în neregulă cu modelul lui.

În activitatea mea de consultant am fost implicat până acum în multe procese de transformare organizațională. Majoritatea nu și-au atins complet obiectivele. Dacă aș face o analiză a motivelor practice pe care le-am observat eu pentru care transformările eșuează, ele nu s-ar regăsi deloc pe lista lui Kotter. Motivul e simplu. Kotter privește procesul de transformare ca pe ceva care începe de la vârf și continuă în valuri prin organizație. Din această perspectivă modelul lui e aproape perfect. Dar în realitate lucrurile nu se petrec așa. În realitate, cei mai mari oponenți ai transformării sunt chiar la vârf. Acolo sunt oamenii care au creat realitatea curentă, acolo sunt cei care au un motiv puternic să o apere. Din acest motiv aproape 80% din transformările de organizație se fac sub management nou. Acest model de schimbare care presupune decapitarea întregii echipe de management înainte de lansarea unei schimbări serioase e complet absurd. El aproape că garantează eșecul. Vechea echipă, desigur, trage de timp și se ține de scaune cât poate. Ea e înlocuită după ce a trecut prin etape de reconsolidare, de relansare, de corecție a direcției, când toate încercările de a reanima un cadavru au dat greș. Apoi, cu organizația slăbită și demoralizată vine o conducere nouă care încearcă să o șocheze cu defibrilatorul și să o readucă la viață. Sigur că e greu și sigur că eșuează. Des.

Lucrurile nu stau prea diferit când e vorba despre schimbări conduse de managementul existent. Știu din proprie experiență că e fabulos de simplu, prin comparație, să vii în locul cuiva și să schimbi ce a făcut acela. Totul e clar, ai energie, ai verb, însuflețești oameni. Banal, aproape. De asta m-am făcut consultant, pentru că din afară totul e limpede. Prin comparație, a schimba ceva ce tu ai făcut, la care ai gândit, ai muncit, ai însuflețit oameni, e al naibii de greu. E greu, în primul rând, să te prinzi că ce era bun ieri, azi nu mai merge. Apoi e greu să găsești idei bune de schimbare. Pe cele mai bune le-ai avut deja. Una peste alta, tu și echipa ta deveniți cel mai mare obstacol în calea schimbării. De abia după ce acest obstacol a fost înlăturat, într-un fel sau altul, fie prin concediere fie prin conștientizare, poate începe procesul pe care-l descrie John Kotter. De regulă e foarte târziu, răul cel mai mare a fost deja creat.

Eu mă ocup de transformări de organizație, nu de transformări de strategie. Dintr-un motiv sau altul acest tip de transformări, ale culturii organizației, nu sunt văzute ca prioritare, așa că de regulă nu se întâmplă cu management nou ci cu cel vechi. Ar trebui să fie un avantaj, dar nu e. E chiar un mare obstacol. Pentru că nu am întâlnit nici un caz până acum, subliniez, nici unul, în care tema pe care am primit-o să nu fie de tipul: “avem o problemă, oamenii trebuie să se schimbe”. Tot timpul ceilalți. Noi suntem în regulă. Cel mai mare obstacol pe care-l avem de trecut este să conștientizăm echipa de conducere că oamenii sunt fix așa cum i-au crescut și că nici o schimbare nu e posibilă dacă nu începe cu schimbarea lor personală. De la paradigmele cu care își conduc viața, la stilurile cu care interacționează cu ceilalți. Până când nu conștietizează că sunt parte din problemă, nu pot deveni parte din soluție. Noi am numit, în procesul nostru de consultanță, acest moment “tipping point”, inspirându-ne din altă carte de succes. Până când acest moment de adevărată revelație nu se întâmplă, orice proces de schimbare e inutil. Pentru că, ca să citez un ultim mare clasic al conducerii, Gary Hamel, “the bottleneck is at the top of the bottle”.

Un mic post-scriptum. Nu e în genul meu să lansez dileme și să nu ofer măcar posibile soluții. Și această dilemă, ca și multe altele, are posibile rezolvări. Le voi trata în articole viitoare.

10 comments

  1. Florin says:

    Am experimentat asta pe propria mea piele in 5 ani de start-up adevarat cu Nederlanden si apoi 8 ani de anteprenoriat ‘singuratic’ insa cazul meu a fost unul oarecum diferit – pe mine ma motiveaza schimbarea si ma omoara rutina. Eu am fost un motor continu de schimbare, oarecum ajutat si de background-ul meu de ITist intr-o perioada in care IT-ul a redesenat lumea. Insa am dus multa munca de lamurire pt a ii conecta si pe cei din nivelul de imediat de sub/langa mine la schimbarea (adaptarea) continua pe care am incercat sa o generez. Ce-i drept la nivelul a maxim 60 de oameni lucrurile nu sint asa de grele ca la 600, 6000 sau 60.000 insa nu e imposibil atat timp cat:

    1. Ai o strategie reala de schimbare buna dar si realista
    2. Procesul este marcat de ‘quick wins’ si nu se asteapta ani de zile pentru a putea vedea rezultate. Acest castiguri intermediare, de process trebuie marcate si celebrate pentru a deveni puncte de origine pentru pasii urmatori ai schimbarii. Un elefant se mananca cu lingurita.
    3. Toti ‘actorii’ schimbarii au ceva de castigat din schimbare – de la actionari pana la clienti si parteneri, trecand prin management si angajati. Orice scenariu asimetric in care unul din poli nu are nimic de castigat ci numai de pierdut este sortit esecului.
    4. Pe ultimul loc cu voia dumneavoastra – comunicarea din jurul schimbarii trebuie sa fie una pe masura obiectivelor schimbarii.

    Parerea mea! Mai dezbatem la o travaritsa ceva.

    F

    • Adrian Stanciu says:

      Păi, eu sunt de acord cu tine, cu singura observație că tu ești în sincronism cu Kotter, adică te uiți la schimbare de la tine mai încolo. Din ce spui despre tine ești un „early adopter” sau „innovator”. În categoriile astea de atitudine față de schimbare se găsesc cam 16% din oameni (combinat). Restul sunt frâne. Ideea e că literatura nu prea se uită la rolul de frână al managementului. Probabil și pentru că e scrisă pentru frânari 🙂

  2. DanS says:

    Parerea mea este ca atat timp cat discutam de o multinationala, schimbarea este cvasi-imposibila deoarece de la „centru” vin tot felul de obiective, care mai de care mai importante si mai „stupide” iar managementul este ales in asa fel incat sa accepte cultura organizatiei ca atare, sa nu provoace valuri (adica sa fie anti) si sa execute ordinele fara sa comenteze, transferand mai departe, catre structura subordonata, suturile si arigandu-si succesele. In plus, mai exista si presiunea actionariatului in fata caruia orice sef cu dragoste fata de scaunul propriu va face sluj si in consecinta va fi zbir fata de cei de pe pozitiile inferioare.

    In ceea ce priveste companiile private, acolo este vorba de calitatea celui care detine compania si, eventual, o si conduce. Am intalnit cazuri in care o asemenea persoana facea lucruri stupide, desi stia ca sant stupide, din vanitate si dorinta de a demonstra cine este seful.

    Nu pot comenta despre companiile care sant intre cele doua exemple pt ca nu am experienta directa.

    Cred ca schimbarea are succes adevarat doar daca persoanele care fac parte din echipa de conducere sant spirite vizionare, conectate intim la organizatie, la modul cum evolueaza spatiul socio-economic si care inteleg ce anume face un client sa doreasca un anume tip de serviciu sau produs si ce capabilitati sant necesare organizatiei pt a putea satisface noua realitate. Din pacate sant foarte putine persoane de acest fel, o rara avis.

    In general, datorita naturii umane, cand un manager ajunge in varful piramidei, incearca sa isi aplice modelul care l-a promovat pana atunci. Problema este ca prezenta in varful piramidei cere o schimbare profunda a paradigmei pentru ca jocul nu mai consta in catararea pe scara corporatista ci folosirea pozitiei pentru a observa cu claritate ce este in jos si in jur cu scopul de a crea valoare adaugata reala pt organizatie prin modificarea acelor lucruri din organizatie, din imaginea companiei, din portofoliul de produse care nu mai sant aliniate cu realitatea. Succesul in a face acest lucru ar asigura si stabilitatea pozitiei respectivei persoane datorita valorii produse.

    • Adrian Stanciu says:

      Situațiile descrise de tine există și sunt foarte frecvente. În același timp există și excepții de la ele, ce-i drept nu multe. Noi din ăștia trăim, din excepții. E foarte reconfortant și motivator să lucrezi cu ei. E o altă lume. Iar provocările cele mai mari le ai cu baletul pe care trebuie să-l faci ca să-ți găsești susținere în sus, nu în jos. În jos, prin comparație, e banal.

      • DanS says:

        Tare mi-ar placea sa faci un pic de coaching cu conducerea companiei pt care lucrez. Cred ca ar fi de un real folos desi probabil ei nu realizeaza acest lucru. Si la fel de probabil, nu o sa te solicite pentru ca nu ii vad sa aiba „viziunea” …

  3. camelia says:

    Am interpretat micul tau post-scriptum ca fiind o promisiune publica: vei reveni in articolele viitoare cu recomandari, posibile solutii de tratare a dilemei respective. Le astept cu interes si mai stiu si pe altii ca mine… Iata un exemplu: ce mi-a scris un coleg care, la recomandarea mea, a parcurs si el materialul „cu pricina” : „In putinele ocazii pe care le-am avut sa-l observ am remarcat ca Adrian are acest talent de a te aduce cu picioarele pe pamant intr-o maniera extrem de directa. Interesant ar fi sa vedem si solutiile pe care le va propune asa cum promite in micul PS din final. Altfel ramane doar inca un manifest.

    • Adrian Stanciu says:

      🙂 Da, e o promisiune publică. O să scriu despre asta. E un subiect greu, pentru că nu găsesc unghiul din care să-l expediez rapid. Ce știu sigur, însă, e că nu se poate face nici o schimbare care nu începe cu cel care schimbă. Până când conducătorii nu înțeleg că sunt parte din problemă ei nu pot deveni parte din soluție.

  4. Daniel Mihailescu says:

    La fiecare organizatie exista o norma de grup, foarte greu de spart. Cat priveste schimbarile individuale … In general oamenii (mari) invata sa-si ascunda mai bine defectele . Ingineriile sociale nu tin cont de presiunile mari impotriva schimbarilor date de mediu si mentalitati. Despre cate din cunostiintele dvs. se poate spune ca s-au reinventat ?
    Un exemplu simplu : abhazii ating usor 100 de ani , iar femeile ajung mai tarziu la menstruatie . As paria ca una dintre cauze este factorul cultural – acolo este in firea lucrurilor ca oamenii sa fie „in putere” mai mult timp . La noi de exemplu , cei peste , xy(dati dvs. valoarea exacta) ani , sunt convinsi in fel si chip ( ” ai si mata o varsta „) ca nu mai sunt …tineri.Alfel spus , proclamarea efectelor se constituie in cauza secundara (ca la profetia auto implinita).

  5. mary says:

    Cred ca schimbarea nu vine decat datorita interactiunilor fireste ce apar intre oameni ca urmare a faptului ca iti doresti atingerea unui scop/obiectiv.

    Ai un motiv pentru care pleci la drum!

    Nu cred in schimbarea care vine numai asa ca tu vrei sa fii frumos si drept!

    Schimbarea este un efort de adaptare al tau sau al altora fata de altii, fata de un mediu care este diferit fata de ce te astepti.

    Schimbarea poate sa fie scurta sau poate sa fie de durata.

    Durata schimbarii depinde de obiectivul/scopul pe care l-ai marcat, de tip termen scurt sau pe termen lung. De genul: „ma fac prieten si cu Dracu’ ca sa trec puntea!”. – termen scurt.

    Schimbarea profunda vine, din punctul meu de vedere, din alinierea actiunilor/demersurilor la principiile, valorile acceptate de tine.

    Ghici care sunt acestea ca sa iti spun cine esti!

    Se intampla, vezi societatea din RO, ca valorile tale, pe care le astepti in societate, sa nu le gasesti acolo si atunci pleci la drum!!!

    Ai trei directii:
    1/ te inchizi si accepti compromisul adaptarii – ei te-au schimbat pe tine!;
    2/ parasesti corabia – Ok, fuga este sanatoasa uneori, dar nu aduce schimbarea;
    3/ impingi activ din interior schimbarea! Viva la liberte!
    Tu te schimbi odata cu ei, te armonizezi!

    Pot sa fie principiile, valorile, normele, comportamentele,actiunile tale aliniate dar diferite de cele pe care societatea din jurul tau le recunoaste? DA!

    Ei atunci cine/ce doresti sa schimbi?

    Desigur poti sa accepti compromisurile adaptarii – pe termen scurt sau lung – dar ele pot sa duca, intr-un final, la o viata intreaga de compromisuri.

    Ce imi doresc de fapt in schimbare?

    Sunt aceste dorinte/scopuri/obiective aliniate la principiile, valorile mele sau, mai de graba, ele sunt cele pe care societatea din care facem parte le recunoaste?

    Schimbarea imi spune cine/ce este!

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.