O butadă bine cunoscută spune așa: “primul mit al științei managementului este că există”. Managementul nu e o știință, e o disciplină empirică. Toate teoriile de management sunt, de fapt, un fel de a structura concluzii provenite din practica celor care chiar conduc oameni și afaceri. Deși există metode științifice de cercetare empirică și e important ca teoriile să se bazeze pe fapte riguros cercetate, managementul în sine e o colecție de practici. Faptul că el are modele și teorii în spate, ne face însă, să le considerăm intrinsec valide, deși asta nu e deloc neapărat adevărat.
Ca disciplină de studiu, managementul nu e una dintre științele fundamentale ale lumii. Nu e intrinsec evoluției societății. Cineva l-a inventat. Știm și cine: Henri Fayol, un inginer francez de mine, pe la sfârșitul secolului XIX. Dacă Fayol s-ar ridica mâine din mormânt ar fi foarte mândru de sine. Pentru că principiile pe care le-a postulat el despre funcțiile managementului, anume Prevedere, Planificare, Comandă, Coordonare și Control, sunt în utilizare și azi, pe scară largă, deși lumea nu mai arată deloc la fel cu aceea în care a trăit și creat el. Conducem în sec XXI cu metode ale secolului XIX, bazate pe paradigme ale secolului XIX și ne mirăm când ele nu dau rezultate.
Pentru că lumea de azi este radical diferită de lumea lui Fayol. Sunt multe diferențe, dar cea care are cel mai mare impact asupra teoriei conducerii e lipsa de predictibilitate. Modelul de conducere propus de Fayol pleacă de la premiza fundamentală că realitatea e previzibilă cu suficientă precizie pentru a permite planificare pe termen mediu. Într-un astfel de context planificarea e posibilă, ea se face de către o elită, la vârf, iar succesul unei organizații vine din unitatea de execuție a unui plan strategic
Dar lumea de azi nu mai e așa, deloc. Dau adesea exemplul unui dialog pe care l-am avut cu un client de la o bancă. Organizația lui folosea un model de conducere mecanistic tipic, cu obiective foarte înguste și precis definite, defalcate individual, pe tipuri și pe termene pentru fiecare individ din bancă. Și atunci l-am întrebat: “cam cât crezi că o să fie cursul euro/leu în septembrie anul viitor (discuția se întâmpla în luna septembrie, în timpul ciclului de planificare anual)? Mi-a răspuns: “Hehe, păi cine știe asta face o căruță de bani. Habar n-am”. “Dar crezi că o să mai fie euro peste un an?” “Hmmm… Bună întrebare. Există o șansă să nu mai fie”. “Păi, dacă se rupe euro, crezi că rezistă UE?” “Probabil că da, dar nu e sigur.” Bine, i-am zis atunci, dar tu nu știi cât va fi cursul, deși e parametrul care influențează cel mai tare rezultatele băncii, nu știi dacă va mai exista euro și e o șansă să se rupă chiar UE. În schimb știi precis câte credite de nevoi personale trebuie să vândă fiecare relationship manager din Botoșani peste un an. Nu ți se pare că ceva nu e în regulă?” I s-a părut, dar nu a schimbat nimic.
Trăim într-o lume în prefacere, în care stabilitatea și previzibilitatea sunt un lux al trecutului. Încercarea de a ne preface că nu s-a schimbat nimic și că putem trăi ca și până acum, sau că putem să așteptăm până ce lucrurile vor reveni la “normal” e o nebunie. Pentru că ele au revenit la normal. Ce vedem acum în jurul nostru e normalul. Forțele care împing lumea în aceste cicluri de imprevizibilitate nu sunt nici pe departe epuizate și nu se vor epuiza în viitorul previzibil. Ca atare orice model de conducere bazat pe prevedere și planificare e sortit eșecului.
Îmi amintesc că atunci când lucram într-o corporație noi, managementul, petreceam aproximativ la fel de mult timp anticipând cam ce urma să se întâmple, făcând previziuni, pe cât petreceam în a împinge afacerea înainte. Pentru șefii noștri activitățile păreau, paradoxal, să aibă importanță cel puțin egală. Previziunile, însă, au două mari probleme. Prima e că ele sunt foarte des greșite, anume fix atunci când e cea mai mare nevoie de ele, în situații dificile sau speciale. E inutil să previzionezi că mâine va răsări soarele, știm asta cu toții. Dar cum să previi următorul cutremur? A doua mare problemă e că mintea noastră are nevoie de certitudini iar atunci când cineva ne dă o previziune, chiar dacă știm că ea e slabă și probabil falsă, ne cramponăm de ea, ne influențează deciziile. Suntem sclavii propriului nostru sistem de iluzii.
Deci ce e de făcut? Trebuie să creăm organizații mult mai flexibile, mult mai adaptabile, capabile să reacționeze rapid la stimuli. Pentru asta ne trebuie mai cu seamă două lucruri: oameni capabili și descentralizarea puterii, un spațiu de libertate în care ei să poată lua decizii. Să le luăm pe rând.
Majoritatea sistemelor de conducere pe care le-am văzut eu sunt orientate către a minimiza cantitatea de inteligență de care are nevoie un om pentru a-și face treaba. Inteligența se centralizează și concentrează la vârf, restul lumii execută. Buba e că acest model de organizație produce rigiditate, rezistență la schimbare și, mai ales, stimulează oamenii să nu gândească. Inteligența e un mușchi, ea se cere antrenată. Dacă petreci cu bună știință timp în a face un sistem pe care orice prost să-l poată utiliza el va fi curând populat de proști. Dar dacă le ceri oamenilor să gândească pe picioarele lor, curând vor deveni destul de buni la asta. Nu în ultimul rând, managementul își va găsi o nouă funcție, una necuprinsă în modelul lui Fayol, aceea de antrenor.
În ce privește libertatea, mai toți clienții mei au constatat că dacă dau oamenilor libertate ceea ce obțin e puțină inițiativă și mult haos. Și au dreptate. Pentru că într-un sistem bazat pe reguli și disciplină de execuție, alinierea oamenilor la binele comun e apanajul sistemului. Dacă relaxăm regulile trebuie ca funcția de aliniere să o preia altcineva. Devine o altă funcție a managementului. Și ea nu se mai poate face cu forța, trebuie să pornească din interior spre exterior, trebuie să fie bazată pe însuflețire, atracție, angajament și valori comune. Cu alte cuvinte, în locul lăsat liber de reguli trebuie adăugate valori comune și sensuri comune. Conducerea prin valori e radical diferită de conducerea prin reguli. În particular e mult, mult mai grea, cere subtilitate, tot felul de feluri de inteligență, de la intuiție sistemică la inteligență emoțională și competențe foarte diferite. De aceea managementul însuși trebuie să se schimbe pe sine, primele ținte ale schimbării suntem noi, nu oamenii noștri. Alinierea prin valori nu e mai slabă decât cea prin reguli. Dacă e ceva, e chiar mai tare. Mai are și marele, marele avantaj că, fiind determinată intrinsec, nu are nevoie de vătafi, nu e nevoie de supervizare pentru ca oamenii să depună efort în direcția comună. În schimb e greu de obținut și cere caracter și consecvență de la cei care conduc, le cere să fie ei mai întâi modele pentru ceilalți.
Mai sunt și alte roluri ale managerului în noua paradigmă. Unul e de strateg, altul e de arhitect, altul de mentor, altul de facilitator de lucru în echipă. Nu vreau să propun aici un model alternativ. Nu e locul și nici nu am un model cu adevărat valid. Pentru că cartea de management pentru secolul ăsta nu s-a scris încă. S-au scris multe capitole, se mai scriu încă, oameni ca Gary Hamel sau Dan Ariely sau Nassim Taleb sunt undeva în avangarda gândirii. Dar managementul nu e o știință, e o disciplină empirică. Iar cartea de management a acestui secol se va scrie, într-adevăr, de către profesori, dar studiind practica unor manageri. E vremea să ne apucăm, deci, de schimbat felul în care conducem, ca să aibă oamenii ăia ce studia. Și să nu ne fie teamă de eșec. În vremuri de schimbare singura variantă sigură de eșec e statul pe loc. În rest, toate vor fi cel puțin studii de caz.
Rolul planificarii nu e neaparat ca viitorul sa corespunda exact planului. Este de a schita o directive si de a sti unde, cand si de ce iesi – sa o numim cu un termen din automobilism – de pe “trasa ideala”.
In fraza cu creditele de la Botosani, cuvantul cheie este TREBUIE. Daca nivelul nu se atinge, poti vedea de ce si ajusta sistemul de executie. Ma rog, discutia devine prea lunga…
Altminteri, ar fi frumos (si flatant pentru management 🙂 ) daca organizatiile ar fi directionate de valori si nu de reguli. Intre cele 2 extreme (un sistem mecanic guvernat de reguli si unul organic guvernat de valori), se poate construi un sistem functional, care sa imbine elemente din cele doua. Dar, asa cum ati spus, management nu e stiinta (cum nu e nici arta pura) si tocmai acesta este farmecul lui: fiecare organizatie isi poate creea propriul sistem…
Si eu cred ca spatiul conducerii e undeva intre reguli si valori. Si cred si eu ca planificarea e mai importanta decat planurile. In schimb nu cred ca planificarea numarului de credite pe cap de om la Botosani e o activitate utila si care aduce vreo valoare. Cred ca produce iluzia controlului, care e periculoasa, si ca paralizeaza gandirea. Cred ca trebuie sa schimbam paradigma. Citeste si “Simplitate sau Simplism”, ca sa nu reiau argumentatia de acolo. Dar, pe scurt, cred ca trebuie abordari macro nu micro.
Am citit, e clar si concis explicat… 🙂
Omul de la Botosani (sau echipa din care face parte) au nevoie de tinte care sa le spuna daca isi fac treaba sau nu. Poate nu e cel mai bun indicator, dar ofera un reper.
In fine, poate ne-am legat de un element marginal in economia articolului… 🙂
Am fost tentat să las polemica să se stingă, dar, totuși, sunt curios. Spui că omul de la Botoșani are nevoie de ținte ca și cum ăsta e un postulat universal. De ce are nevoie de ținte? Mai ales de unele irelevante oricum? Ce s-ar întâmpla dacă nu ar avea?
Cred ca omul de la Botosani ar vinde cate credite ar putea, in ritmul lui. Pentru ca e greu sa deprinzi faptul ca esti o “valoare” pt companie si ca trebuie sa creezi “plus-valoare”; pentru ca sunt multe banci de unde clientul de la Botosani isi poate lua un credit, iar banca-mama nu a fost de acord cu un scoring/ pricing care sa te ajute sa vinzi credite usor. Sau pentru ca “propovaduirea” value based management se face in Head Office si mai putin in retea. Chiar ca se poate lungi discutia….
interesanta abordarea in stilul romanesc! mai ales daca ne gandim la preveziune si control! Cat despre conducerea prin valori …. trebuie sa ne formam mai intai cultura organizationala si apoi se poate vorbi de inlocuirea mult prea uzatei … conducere prin reguli!!!
Păi, ca să zic așa, nu mă lăsați să vă împiedic! 🙂
Foarte bun articolul dvs! Lucrez de cand am terminat facultatea (de 8 ani) in multinationale si imi dau seama ca paragraful asta este cat se poate de adevarat: “Majoritatea sistemelor de conducere pe care le-am văzut eu sunt orientate către a minimiza cantitatea de inteligență de care are nevoie un om pentru a-și face treaba. […]” Iar managerii (de echipa, nu cei care chiar gandesc strategii, care stabilesc valorile companiei, etc) sunt chiar un fel de vatafi, se asigura doar ca se indeplinesc targeturile si ca se respecta procedurile.
Rezultatul acestei abordari l-am vazut deseori: oamenii vin, muncesc un timp in companie si apoi pleaca.
Totusi, se pare ca din punct de vedere financiar acest model functioneaza pentru companii – oamenii pleaca dar sunt inlocuiti rapid si tocmai pentru ca exista un sistem de reguli in functiune, unui angajat nou ii este usor sa intre “in sistem”.
“Sistemul”, cum îi zici, funcționează minimalist. Nu se poate obține excelență cu forța și cu proceduri. Se poate obține doar mediocritate. Toate companiile astea sunt vulnerabile. Unele au o poziție de monopol natural sau de oligopol și așa se susțin, altele sunt pur și simplu vulnerabile la atacurile unui competitor mai luminat. Uită-te la evoluția unor organizații care au culturi mai sănătoase, gen eMag sau Banca Transilvania și ai să vezi fenomenul desfășurându-se. Organizațiile mecanistice funcționează în ciuda regulilor lor, nu datorită lor.
Corporatiile functioneaza pe baza de reguli si bugete…..a si din cand cand, rar, in functie tot de buget si de cum au iesit vs. buget pe team building-uri – acolo, strang crema managementului si iti vorbesc despre cat de bine s-au respectat regulile si planurile, motiv pentru care s-a facut bugetul. Cu alte cuvinte cat de bune au fost “strategiile”. Daca nu s-a facut bugetul, nu se organizeaza team building-ul si nu vorbeste nimeni despre management ci despre cat de dezorganizati si lipsiti de interes sunt oamenii din echipe.
Admir companiile care incearca schimbarea si care privesc omul si nu KPI-ul /urile din excel.
Și eu le admir, mai ales că de pe urma lor trăiesc 🙂
Articol bun, comentarii bune – va multumesc pt o lectura interesanta!
Preiau un aspect din comentariul doamnei Ioana pentru a-mi da si eu cu parerea – si anume kpi-ul ca find target-ul principal in majoritatea companiilor. Totodata kpi-ul a devenit si “regula de baza” si chiar si justificarea activitatilor din companie. Interesant cum un sistem de control devine chiar telul – cifrele care de fapt masoara rezultatele (pe cat or fi ele de sincere) devin telul.
Acestea sunt tocmai dusmanii creativitatii si a inteligentei. Este evident ca in zilele noastre un produs “revolutionar” mai intai rupe toate kpi-urile si produce gauri financiare majore pt a le recupera cu varf si indesat in lunile si anii urmatori ca de ex. la “fenomenele” iphone, google, amazon, dar si Toyota Prius cu motorul ei hibrid care a revolutionat industria automobilistica.
Totodata aceste exemple sunt si marturii pt capacitatea unor oameni (ne-manageri!) de a avea viziuni si a managerilor de a simtii pulsul viitorului preluind si realizand acele viziuni.
Cu siguranta asa ceva nu se naste initial dintr-un job in care se lucreaza cuminte in fiecare zi 8-17h si se completeaza regulat fise de prezenta…
Sunt de acord cu mentiunile despre KPI, dar nu cu ideea ca Amazon nu ar avea. Faptul ca sunt dispusi sa piarda bani pentru market share timp de un deceniu nu e un indiciu ca nu au KPI, ci ca îi pun în linie cu strategia. Iti garantez ca au KPI de crestere si de volume pe categorii. Ca idee, insa, felul asta de a conduce bazat pe indicatori e periculos si limitat, dar da siguranta. Am scris un articol despre asta pe blog, se numeste “Masura lucrurilor”.