Unde dai și unde crapă

Acest articol a apărut în revista Biz

În munca mea de consultant întâlnesc adeseori în organizații practici adânc împământenite care însă fac rău organizației și membrilor ei, sunt toxice sau măcar ineficace. De cele mai multe ori liderii care mă angajează sunt conștienți de toxicitatea lor, de asta au nevoie de ajutor din exterior. De multe ori cei care îmi cer ajutorul sunt nou numiți în poziția de conducători ai organizației și vor să schimbe lucrurile pentru că văd și ei, ca și mine, că ceva nu merge cum ar trebui. Însă eu lucrez cu multe firme antreprenoriale iar în cazul lor cei care mă angajează sunt chiar cei care au creat situația pe care vor să o schimbe. M-a preocupat mereu întrebarea asta: “dar cum de au ajuns să o creeze din capul locului? De ce nu era clar de la început că acele abordări vor crea probleme?”

Un tip de răspunsuri vine din stadiile de maturitate ale unei organizații. O organizație mică și una mare au feluri diferite de conducere, metode care merg la o dimensiune devin inoperante la alta și contra-productive la încă o alta. Un alt tip de răspunsuri vine din contextul general. Ceva ce merge într-un anumit context (de piață, de competiție, de cadru legal, etc.) e posibil să nu mai meargă atunci când contextul se schimbă. Ambele aceste aspecte sunt bine înțelese și larg acceptate. Dar nu asupra lor vreau să mă opresc.

Vreau să mă opresc asupra situației celei mai frecvente și în același timp celei mai puțin înțelese, asupra fenomenului consecințelor neintenționate. Ceea ce numim colocvial “unde dai și unde crapă”.

E o problemă frecventă, insidioasă și cu implicații majore în bunul mers al organizațiilor. Am avut odată câteva seminarii prin conferințe pe tema asta. Mi-am propus să adun exemple de situații paradoxale întâlnite în practica mea, situații în care obții rezultate paradoxale, opuse intenției. M-am apucat să fac o listă. A trebuit să mă opresc la 64, că aveam deja mult prea multe. Le-am pus în trei mari categorii și am să vă dau câte un exemplu din fiecare.

Prima categorie, nu neapărat în vreo ordine, sunt dinamici ascunse, bazate pe premize false. Una, de pildă, foarte frecventă, e “încercarea de eliminare a erorilor amplifică erorile”. Explicația  e așa. Majoritatea erorilor într-o organizație nu sunt erori de comitere ci de omitere, adică nu greșeli pe care le faci ci lucruri bune pe care nu le faci. Există în schimb presupunerea că dacă elimini erorile ce rămâne e ceva bun. E o presupunere falsă. Dacă ai o preocupare excesivă pentru a elimina erori, vei semnala mereu erorile de comitere și vei căuta mereu rezolvarea lor, oricât ar fi de mici. Asta induce stres și un sentiment general de inadecvare. Oamenii vor începe să lucreze mai degrabă pentru a nu greși decât pentru a face ceva. Asta va duce la auto-cenzură și la evitarea situațiilor noi sau diferite, cu potențial de eroare. Asta va duce la erori de omitere.

Un alt exemplu al aceluiași fenomen e: “standardele înalte distrug performanța”. Mecanismul e aproape identic cu cel de mai sus, vă las pe voi să-l decodați.

A doua mare categorie sunt dinamici care produc efecte utile acolo unde le aplici dar au consecințe nevăzute în altă parte. Un exemplu de dinamică din categoria asta, de pildă, foarte frecvent întâlnită, e plata variabilă bazată pe performanță. Ea produce ce te aștepți să producă, adică focalizează oamenii pe indicatorii performanței și face ca aceștia să arate mai bine. În același timp descurajează complet cooperarea între indivizi, pentru că indicatorii sunt în cea mai mare parte individuali. Tot în același timp motivează pe cei mai performanți să devină conservatori, pentru că tind să-și apere bonusurile făcând mereu ceea ce le-a adus succes în trecut, o atitudine care în timp produce contra-performanță. În fine o alta e că în job-uri complexe e aproape imposibil de descris performanța cu parametri simpli și atunci simplificarea duce la tot felul de tensiuni între intenție și impact, la rezultate contrare celor dorite. Toate cele trei produc contra-performanță în alte arii decât cele măsurate.

A treia mare categorie și cea mai periculoasă sunt dinamicile care produc efecte bune pe termen scurt dar proaste pe termen lung. Mintea noastră prezumă că toate fenomenele sunt liniare. Dacă A determină B, atunci cu cât pui mai mult A cu atât obții mai mult B. Simplu. Doar că foarte puține fenomene arată așa. Dacă acțiunea produce efecte bune pe termen scurt dar proaste pe termen lung, atunci ce se va întâmpla e că o vom urmări o vreme după ce o punem în aplicare și vom fi încredințați că e o idee bună pentru că, iată, produce efectele dorite. Trei ani mai târziu, tensiunile pe care le introduce duc la efecte negative extinse dar care nu mai pot fi acum înțelese ca o consecință a unei acțiuni de acum trei ani, catalogată la vremea ei drept bună, și tind să fie atribuite altor cauze. Un exemplu frecvent aici e conducerea prin a transforma munca într-o întrecere, aprecierea oamenilor în comparație cu performanța celorlalți colegi. Asta induce un fel de cursă a înarmărilor, o cursă către performanță cu orice preț. Ea mărește o vreme performanța, dar distruge complet spiritul de echipă și, încă mai grav, îndeamnă la derapaj etic. Am scris un articol despre asta, dacă sunteți curioși să aflați cum. Consecința e un colaps aproape total al sistemului peste niște ani.

Ar fi multe de spus despre subiectul ăsta, cred că aș putea scrie o carte despre el. Dar, ca să reducem totul la esențe, iată ce vă sfătuiesc:

  • Fiți mereu în control asupra credințelor pe care vă bazați acțiunile. Când creați o politică nouă, un sistem nou, întrebați-vă: care sunt credințele pe care se bazează. Nu e un exercițiu ușor, cele mai multe sunt ascunse, inconștiente. Dați-vă timp să le sondați, sfătuiți-vă cu alții. Ce adevăruri ați luat de bune când ați creat acea politică?
  • Apoi provocați-le. De unde știți că sunt bune? Nu cumva acele adevăruri vin din experiențe trecute? Acele experiențe sunt încă valide? Nu cumva vin din experiențele altora? Sunt acele experiențe relevante pentru voi? Vă inspirați din “best practices” sau din “most practices”? Pentru că cele din urmă sunt opuse celor dintâi. Cele mai bune practici sunt, prin definiție, rare.
  • În fine, informați-vă mereu despre fundamente. Înțelegeți felul profund în care funcționează fenomenele, mai cu seamă cele complexe. Scurtăturile simplificatoare, edictele ritoase, rețetele simple sunt aproape mereu false.
  • Și dacă toate cele de mai sus sunt greu de făcut, măcar înconjurați-vă cu oameni inteligenți și dispuși să vă contrazică și apoi încurajați-i să o facă.

Vă doresc succes.

6 comments

  1. Gabriela Miu says:

    Mi-a placut foarte mult articolul si apreciez ca foarte pertinente observatiile! Legat de “ inteligentii contrazicatori “ e nevoie de ceva intelepciune sa valorizezi asta👍. Multumesc!

    • Adrian Stanciu says:

      Nu știu exact la ce te referi când vorbești de „inteligenții contrazicători”. Dacă îmi explici, e un subiect interesant de conversație, paote inspirație pentru un nou articol :-).

  2. Adrian Stanciu says:

    Nu știu exact la ce te referi când vorbești de „inteligenții contrazicători”. Dacă îmi explici, e un subiect interesant de conversație, paote inspirație pentru un nou articol :-).

  3. Sebastian says:

    lipseste Kaizen in Romania ( de la portarul Spitalului Fundeni pana la Cotroceni, Groapa de Gunoi Glina sau PMB)
    orice alta discutie legat de categoriza X sau Y sau Z este redundanta

Dă-i un răspuns lui Sebastian Anulează răspunsul

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest site folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.