Cantitate sau calitate?

Acest articol a apărut în revista Biz.

Cred că unul dintre subiectele cel mai puțin înțelese în management în acest moment, în ciuda faptului că e nu doar central în conducerea oamenilor dar și pe buzele tuturor, e cel al motivației muncii. E un subiect destul de amplu și care poate fi privit din așa de multe unghiuri, că nu aș ști de unde să încep un articol despre el. Așa că azi m-am deci să mă opresc asupra unui unghi mai puțin comentat, deși esențial după părerea mea, cel al tensiunii dintre calitatea și cantitatea motivației.

Părerea quasi-unanimă a managerilor e că în ce privește motivația, cantitatea e rege. Cu cât mai multă, cu atât mai bună. Această părere nu e neapărat explicit exprimată, dar transpare fără umbră de îndoială dacă le urmărești acțiunile. Să vă dau un exemplu. 

Acum ceva vreme, pe când locuiam în Franța, am fost contactat de un potențial client pentru un proiect de schimbare culturală. Clientul era o firmă din Rusia care cumpărase mai multe companii din Europa de Est care aveau culturi diferite între ele și diferite de cultura companiei mamă, iar asta le crea probleme. Am stabilit o întâlnire pe Skype (ce vremuri!), am ascultat situația descrisă de ei și am discutat despre ce cred eu că ar fi de făcut. Apoi am sintetizat totul într-o propunere scrisă. După ceva vreme am primit un mail politicos prin care eram înștiințat că nu au ales proiectul meu ci pe al altcuiva. Am mulțumit pentru răspuns și am uitat subiectul.

Vreo doi ani mai târziu, pe când mă întorsesem în București, m-a căutat din nou cineva din partea clientului cu o propunere să ne întâlnim, de această dată față în față. Mi-au zis că cel pe care-l angajaseră nu dăduse rezultatele așteptate, că problema e tot acolo, doar că acum mai mare și să reluăm discuția. Le-am spus că o reiau cu plăcere, dar aș vrea să știu de ce nu m-au ales prima oară, pentru că eu tot ăla sunt, ce nu a mers atunci nu va merge nici acum. Mi-au spus că celor mai mulți din întâlnire le-a plăcut demersul meu, dar m-a respins CEO-ul pentru că “am părut prea relaxat, nu-mi era foame, nu doream cu ardoare proiectul”. Omul avea dreptate. Nu eram și încă nu sunt disperat după niciun proiect. Ce nu înțelegea el e că asta ar fi trebuit să-l bucure, nu să-l sperie. Am declinat invitația la o nouă conversație.

Acest fel de a gândi e extrem de răspândit. El pleacă de la premiza că există un singur fel de motivație și ea vine din presiuni exterioare nouă. Cumva pleacă de la prezumția că starea naturală a ființei umane e nimicul, că dacă un om nu are nicio presiune din afara lui, el nu va face nimic, nu se va da jos din pat. Presupunerea asta e într-un mod atât de vădit falsă încât e uluitor cum de ea încă subzistă.

Cel mai puternic motivator uman e frica. Frica e o emoție adâncă, prima pe scara evoluției, cablată în adâncurile creierului. Efectul ei e imediat și foarte puternic, el se duce până la a schimba radical fiziologia, pune tot organismul în starea de luptă sau de fugă, ceva ce se numește în biologie “sistem simpatic”.  Din acest motiv ea e folosită pe scară uriașă ca agent motivator, chiar și atunci când nu pare așa, cum e cazul descris de mine mai sus. Faptul că “nu-mi era foame” se poate traduce mai simplu prin “nu-mi era frică de consecințele pierderii proiectului”. Nu e singurul caz. Sunt multe situații care pot genera un răspuns de tip reacție la amenințare, bazat în frică. Un profesor american, David Rock, are o cercetare celebră, validată de neuroștiințe, prin care a identificat 5 tipuri de situații care generează răspuns de tip amenințare: percepem amenințări la statut, certitudine, relații, autonomie, echitate. Dacă îmi afectezi oricare dintre acestea, activezi aceleași mecanisme ca amenințări la adresa vieții sau securității fizice. Asta face subiectul motivației prin frică destul de complicat.

Studenților mei de la MBA le spun că ori de câte ori cer cuiva să facă ceva, trebuie mai întâi să se întrebe dacă au creat motivația de a se îndrepta spre ceva sau de a se feri de ceva. A doua e mai puternică decât prima și dă reacții rapide, dar e de o calitate proastă. Dar de ce e de calitate proastă, dacă cantitativ e puternică? Sunt câteva motive puternice.

Primul e că frica produce trei tipuri de reacții: fugă, luptă sau paralizie. Reacția pe care o urmărim de regulă e lupta, lupta pentru a îndepărta amenințarea. Dar e foarte frecvent să le obținem pe celelalte două. Organizațiile conduse prin frică au, de regulă, cantități mari de componente pasive sau de evitare în cultură, componente care sunt opuse performanței.

Al doilea e că frica nu are drept scop reușita ci încetarea amenințării. Oamenii nu fac ceva de frică, se feresc de ceva. Ca atare, pentru ca motivația prin frică să funcționeze trebuie ca amenințările să fie permanent înnoite, la fiecare trimestru sau an. E ceva ce se numește îndeobște “stabilirea obiectivelor” dar ar trebui să se numească “stabilirea amenințărilor”.

Al treilea e că orice stimul, deci și amenințarea, e supus fenomenului de extincție. Noi reacționăm la stimuli doar în măsura în care ei ies din spectrul normal. Odată un stimul aplicat de suficient de multe ori, el va fi perceput drept normal și nu va mai genera reacții. Ca atare, pentru a conduce pe cineva prin frică trebuie ca amenințarea să fie continuu crescută. Asta presupune un sistem ultra-complicat de management care să dozeze incremental amenințarea pentru a produce mișcare continuă, un sistem birocratic și rigid. 

În plus, din perspectivă organizațională, acest fel de a conduce produce organizații în care mai toată lumea, cu excepția câtorva de la vârf, are un interes investit să tragă bara de performanță în jos, pentru a fi ușor de sărit. Am avut odată un client unde, la sfârșitul unui an foarte bun, peste așteptări, s-a pus serios problema în departamentul de vânzări să se oprească activitatea în Decembrie, cea mai productivă lună din an, pentru că altminteri ar fi avut rezultate așa de mari în acel an încât în următorul le-ar crește obiectivele așa de mult încât le va fi greu să le îndeplinească. 

În fine, ultimul motiv e că frica inhibă procesul cognitiv. Motivul pentru care ea funcționează așa de bine e că oprește gândirea, care e lentă și imprecisă și mută controlul din mezo-cortexul pre-frontal, sediul gândirii conștiente, în sistemul limbic, care generează  reacții rapide, automate, bazate pe repetarea trecutului. Prima victimă a conducerii prin frică, deci e inovația, creația. 

Din toate motivele de mai sus, dar mai ales din ultimul, clientul meu ar fi trebuit să fie bucuros să lucreze cu un consultant strategic care nu e mort de foame și de frica de a pierde proiectul lui. Faptul că el nu înțelegea asta făcea pentru mine colaborarea imposibilă. 

Pentru că în motivație nu contează deloc doar cantitatea. Mai contează și calitatea motivației, altminteri cantitatea nu doar că nu ajută dar va și încurca; cu cât mal multă, cu atât mai prost vei performa. Noi, românii, avem și o vorbă pentru asta: “să te ferească Dumnezeu de prostul harnic”.

6 comments

  1. Sebastian says:

    Buna Dimineata Domnule Stanciu
    Plec de la titlul articolului si spun, scriu din Convingere : Cantitate NU Calitate! Aceasta este deviza in Romania pentru minim 80% din situatiile care le am intalnit :
    – industria financiara : banci si asigurari au la butoane oameni care au mentalitatea casierilor de la Lidl sau Mega Image
    – constructii, renovari : au ramas Doreii la tarnacoape, fierastraie sau pistoale de vopsit, Mesterii au plecat in Strainatate
    – industria ospitaliera : DUamna Ecaterina Andronescu a pus LEGAL pe butuci Scoala Specifica Industria Ospitaliera, asadar esti servit de cetateni agresivi care aduc mancarea sau o prepara, sau cei care se ocupa de hoteluri
    – politicienii : tot Parlamentul este Poluat si Ocupat de Inepti cu Diploma, nu oameni cu spirit Gospodaresc ( am la catastif e mailuri in acest sens)

    Concluzie : 80% Cantitate, 20 % Calitate in Romania

    Un week end odihnitor tuturor !

    • Adrian Stanciu says:

      Ai dreptate. Eu mă refeream la motivatie, nu la construcții, dar e adevărat că mentalitatea e răspândită. Cea cu motivația e răspândită larg, nu e o boală românească. În general, dacă orice articol suscită o reflecție despre cât de kko e România, ăsta e un registru de conversație cam sărac, nu crezi?

  2. Calin says:

    Un articol foarte interesant, dar as extinde puțin discutia la managementul superior și v-as întreba cât de independenți și ,,lipsiți de frica ” ar trebui sa fie aceștia în luarea deciziilor astfel încât acestea sa fie luate oarecum relaxat și nu cu frica de a-și pierde poziția.

    • Adrian Stanciu says:

      Nu sunt sigur că am înțeles întrebarea. Dacă e despre decizii, tocmai am publicat în Biz un articol despre tema asta. O să-l public și aici, luna viitoare. În general, însă, orice persoană care se teme că își va pierde poziția e o persoană slabă și ar trebui să se gândească serios să își consolideze stima de sine. Dacă ai încredere în tine, orice poziție e vremelnică în traseul către un viitor mai bun. Dacă nu ai, orice poziție e vârful carierei tale și vei face orice ca să nu o pierzi. Motivația de a nu pierde ceva e cam de trei ori mai puternică decât motivația de a câștiga același ceva. Teama de a nu pierde poziția te va face să iei doar deciziile percepute drept sigure care, în timp, te vor duce fix către acea pierdere.

    • Sebastian says:

      Buna Seara Calin
      Comoditatea = Frica de Raspundere
      Decizii Curajoase sunt doar la cei care au simtul Responsabilitatii, specie precum Floarea de Colt, insa ne ocrotita de Societate.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.