Acest articol a apărut în revista Biz

Am să încep acest articol cu un mic experiment mental. Imaginați-vă că am în mână două cărți de joc: una e un 10 și cealaltă un 5. Le amestec și le pun pe masă cu fața în jos. Și vă zic așa. “Să presupunem că facem un pariu împreună, astfel: trebuie să alegi o carte. Dacă alegi 10, atunci primești de la mine 100 de lei. Dacă alegi 5, atunci pierzi 50 de lei, pe care trebuie să-i scoți din buzunar și să mi-i dai mie. În mod evident, pariul e dezavantajos pentru mine, așa că va trebui să mă plătești ca să îl accept. Care e suma maximă pe care ești dispus să o plătești ca să joci acest joc cu mine?”. Gândiți-vă la această situație și dați un răspuns. E vorba de suma maximă la care sunteți dispuși, pe cea minimă o știu deja :-). Dacă v-ați gândit, notați răspunsul undeva.

Hai să decodăm împreună situația. Jocul, în forma inițială, are un avantaj de 25 de lei pentru jucător, care avantaj, însă, se determină aleator, ca medie între un câștig de 100 de lei și o pierdere de 50, ambele cu probabilitate egală. Dacă jucați jocul de 100 de ori, e foarte probabil că veți câștiga 25×100=2.500 de lei. Ca atare, orice “bilet de intrare” mai ieftin de 25 de lei vă păstrează în continuare în avantaj. Deci un tip de răspuns rațional ar putea fi “24 de lei”. Dacă ați plătit fix 25 de lei ați echilibrat jocul, e un joc de noroc clasic, cu șanse egale de câștig, de tip “chit sau dublu”, cu o miză egală, de 75 de lei. Dacă ați plătit mai mult de 25 de lei, ați jucat un joc care avantajează cealaltă parte, cam ca jucătorii de ruletă, fie din plăcerea adrenalinei riscului, fie pentru că ați greșit calculul :-). Dar cei mai mulți oameni, de fapt, plătesc “bilete de intrare” mai mici de 25, cel mai adesea mult mai mici.

Există o explicație simplă pentru asta. Mintea noastră e adversă la pierdere. După cum Amos Tversky și Daniel Kahnemann au demonstrat în celebra teorie care le-a adus premiul Nobel, așa numita “prospect theory”, toți suntem adverși la pierdere cu un factor în jur de 2,5-3. Adică reacția  noastră la pierdere e cam de 2,5-3 ori mai puternică decât cea la câștig, la aceeași valoare de adevăr a stimulului. Dacă ni se spune că dacă facem ceva vom câștiga o mie de lei sau dacă nu facem același lucru vom pierde o mie de lei, a doua afirmație va genera răspuns de 2,5-3 ori mai puternic de cât prima. 

Acest fapt e amplificat de natura aleatoare a jocului. Desigur, dacă l-am juca de o mie de ori, prin legea numerelor mari, am avea cu mare probabilitate acel avantaj calculat mai sus, care ar fi ușor de cuantificat apoi. Dar noi îl jucăm o singură dată. În această singură dată e la fel de probabil să pierdem ca și să câștigăm. Iar pierderea nu ne place. Așa că vom limita prețul “biletului” la un număr care să ne echilibreze acest disconfort. Cei mai mulți oameni cu care am jucat acest joc au zis “zero”, alții au zis numere sub 10 lei. 

Acum imaginați-vă că avem o sală în care am adunat tot managementul unei firme mari, să zicem 1.000 de oameni. Și le punem o variantă a acestei întrebări: “Aveți oportunitatea să investiți 20.000€ într-un proiect îndrăzneț. Dacă reușește, va genera profit de 20.000€, adică dublați investiția în 3 luni. Dacă eșuează, pierdeți toți banii. Șansele de reușită sunt cam egale cu cele de eșec. Nu există cale de mijloc. Decizia vă aparține, ca și responsabilitatea. Luați proiectul?”. Observați, vă rog, că e o variantă a problemei de mai sus: pierderea e jumătate cât câștigul. Acum faceți repede un tur de sală și vedeți câți manageri sunt dispuși să investească în acel proiect. Veți constata că foarte puțini.

Motivul e doar în parte cel de mai sus, asimetria reacției la pierdere versus câștig. Mai e și un alt factor care contribuie aici. În marea majoritate a companiilor, erorile, pierderile, greșelile sunt văzute ca ceva de evitat, ca o scădere personală și profesională. Există, chiar, culturi care își propun programatic să elimine greșelile, în mentalitatea că odată greșelile eliminate ce rămâne e excelența, că binele se poate defini prin absența răului. Mai mult decât atât, în astfel de culturi, principalul accent al rezolvării problemelor cade pe identificarea vinovaților, pedepsirea lor și responsabilizarea lor cu soluționarea problemei pe care au generat-o. Eșecurile sunt asimilate cu tare de caracter și capătă un caracter personal. 

Pedepsirea nu se face cu bice pe spinare sau cu tăiere din salariu, motiv pentru care managementul din cele mai multe organizații care operează așa este surprins când le arăt datele care descriu asta, pentru că percepția lor e, de regulă, fix pe dos, că sunt prea permisivi și de aici acele multe greșeli. Pedepsirea nu e nevoie să fie obiectiv-funcțională, cele mai aspre pedepse sunt cele emoționale și cea mai aspră dintre ele e critica în public, practicată în aceste organizații ca sport de masă. 

În astfel de organizații, riscul asociat unei decizii care poate fi percepută ca eronată sau care poate atrage blamul superiorilor e exacerbat încă și mai tare. Ca atare, încă și mai puțini manageri acceptă un pariu ca cel descris mai sus. Dar, vedeți, problema e că, dacă managerii ar avea curajul încercării, și dacă toți 1.000 ar accepta pariul, compania și-ar face în 3 luni un porfit de 10.000.000€ la o investiție de 20.000.000€, un rezultat senzațional. Prin crearea unei culturi de puniție și evitare a riscului, tocmai a pierdut 10.000.000€. Doar că de această pierdere nu numai că nimeni nu va fi învinovățit, dar ea nu va fi nici conștientizată în vreun fel de cineva. Pentru că în organizații, toate erorile care se monitorizează sunt cele direct observabile, adică erorile de comitere. În realitate, vasta majoritate a erorilor din organizații nu sunt erori de comitere ci erori de omitere, lucruri pe care ar fi trebuit să le facem și nu le-am făcut, decizii pe care ar fi fost bine să le luăm și nu le-am luat. Iar pe astea nu le numără nimeni.

Mai mult decât atât, cu cât organizația e mai preocupată să elimine erorile de comitere, cu atât va face mai multe erori de omitere și potențial în timp, va face unele catastrofale care vor genera crize profunde.

Deci cum puteți evita această capcană? Prima idee aici e că trebuie să creați o cultură care privilegiază acțiunea și asumarea riscului în fața evitării erorilor și a paraliziei prin analiză. În toate companiile în care am avut un rol de manager am introdus mereu principiul: “e preferabil să ceri iertare decât voie”. Apoi trebuie să celebrați erorile ca momente și etape de învățare. E foarte greu să faci asta, însă, pentru că în același timp nu prea îți dorești ca oamenii să greșească. Iată cu ce criterii vă propun să operați ca să rezolvați dilema. Ele trebuie să fie îndeplinite simultan:

Primul e că sunt acceptabile erorile care survin în interiorul valorilor firmei, erori de bună credință, făcute în scopul creșterii comune, al binelui comun așa cum e el definit de noi toți.

Al doilea e că sunt acceptabile erori care nu înmulțesc cu zero, cum se zice, adică erori care nu generează probleme ireversibile sau care pot afecta major activitatea. Deciziile care au acest tip de risc trebuie cântărite bine, de mai mulți ochi și tipurile lor trebuie definite cu precizie, ca să lase oamenilor liber spațiul de joacă al celorlalte decizii, unde o anumită cantitate de risc nu e doar permisă ci și necesară.

Pentru că așa cum binele e comun așa și riscul ar trebui să fie comun, împărțit între toți. Văzut astfel, el devine mai mic și mai lesne de gestionat. Și va reduce puternic numărul erorilor de omitere pe care marea majoritate a organizațiilor le fac.