Prima pagină » Performanța idiosincratică

Performanța idiosincratică

Acest articol a apărut în revista Biz

Unul din subiectele cele mai des discutate prin organizații este cel al managementului performanței oamenilor, al performanței în general. Din unele unghiuri e, poate, cel mai important subiect într-o organizație, cea mai importantă sursă a succesului ei. Din păcate, pe cât de important e, pe atât e de puțin înțeles, de cele mai multe ori. Pomeneam în articolul anterior, cel despre bucuria reușitei, cât de puțin e înțeles subiectul motivației reușitei și cât de puțin e el folosit în managementul performanței. Motivul e că întreg subiectul e, încă, tributar unei înțelegeri limitate și oarecum mecanistice a motivației muncii.

Modelul tipic de management al performanței are, de regulă, două componente. Una e aceea a definirii și măsurării performanței prin intermediul indicatorilor, celebrii KPI, adică Key Performance Indicators. Această componentă suferă de câteva probleme dificil de rezolvat. Prima e capacitatea de a defini performanța prin numere. Deși pare la prima vedere ceva simplu, în realitate nu e deloc. Există foarte multe aspecte ale performanței care sunt fie greu fie imposibil de măsurat. Adeseori, atunci când oamenii caută să găsească indicatori pentru performanța unui post, aud întrebarea “și cum măsori asta?”. Dacă întrebarea nu-și găsește răspuns, indicatorul e abandonat și se caută altul. Ce rezultă, de multe ori, e un set de indicatori care nu măsoară prea bine performanța dar, în schimb, sunt ei înșiși măsurabili. Când eram copil circula un banc cu un bețiv care-și căuta cheile, în patru labe, sub un felinar. Trece pe acolo un cunoscut și îl întreabă ce caută, apoi se oferă să-l ajute. După o vreme, acel îl întreabă pe bețiv: “ești sigur că aici le-ai pierdut?”. “Nu – răspunde acela – le-am pierdut vizavi”. “Atunci de ce le cauți aici?”. “Pentru că aici e lumină”. Cam așa arată indicatorii de performanță în foarte multe cazuri. Nu măsoară performanța adevărată ci cea care are un felinar deasupra. Desigur, ceea ce obții nu e ceea ce ceri ci ceea ce măsori. Când lucrurile o iau razna, începi să pui și mai mulți indicatori care să limiteze posibilitatea de deviație, ceea ce duce la un sistem stufos, cu indicatori, ponderi și, uneori, relații între ei, un sistem imposibil de înțeles și de urmărit. Am avut clienți la care unii manageri aveau scoruri de performanță bazate pe zeci de indicatori. Când îi întrebam cum fac să-i urmărească și, mai ales, să planifice pentru ei, ce obțineam era, de regulă, ridicări din umeri: “fac ce știu eu mai bine și la urmă iese ce iese”. 

Sigur, se poate zice, soluția trebuie să fie să avem mai puțini indicatori care să poată fi urmăriți. Din păcate, dacă activitatea e complexă, această simplificare nu duce la simplitate ci la simplism. E de-a dreptul periculos ca oamenii înșiși să înceapă să definească performanța prin acel set limitat de numere și să nu se mai intereseze deloc de rostul activității, de misiunea și de rolul lor ci doar de bifarea acelor parametri. E ceva cunoscut drept “efectul cobra”. Atunci când britanicii au preluat administrarea colonială a Indiei au observat că mureau mulți oameni mușcați de cobre, adeseori copii. Au vrut să facă cumva să reducă fenomenul și s-au gândit să dea un premiu pentru fiecare cap de cobră pe care cineva îl aduce. Încet, încet, au început să vină din ce în ce mai multe capete de cobră, părea că ideea dă rezultate. Dar, când au măsurat din nou, au constatat că numărul de incidente crescuse, nu scăzuse. Când s-au apucat să investigheze cauza, au descoperit că oamenii făcuseră ferme de cobre, era o afacere bună. Au oprit atunci programul iar fermierii au deschis cuștile și au eliberat cobrele, cu consecințele așteptate.

Tot acest sistem, de indicatori, obiective și ponderi e bazat pe ipoteza falsă că toată motivația umană e extrinsecă, că dacă oamenii nu sunt împinși de la spate, atunci nu fac nimic. Am scris multe articole despre asta, e o ipoteză complet falsă, atât de evident falsă încât e de mirare că încă supraviețuiește. E drept că stimularea motivației intrinseci e mult mai dificilă decât conceperea unui Excel cu indicatori și ponderi, dar dă rezultate mult mai bune, în multe cazuri (e drept, nu în toate, dar nu e loc aici pentru această conversație).

A doua componentă a sistemului de management al performanței e cea a dezvoltării. În multe organizații există un model standard al persoanei de succes în fiecare rol, un model de competențe așteptate. Modelul e, în general, destul de sofisticat, unele competențe sunt necesare, altele sunt dezirabile, altele pot fi negative. Dar modelul e standard la nivel de post. În spatele lui sunt două ipoteze false. 

Prima e că performanța se poate standardiza. În realitate, orice se poate standardiza nu poate prin definiție ieși în evidență, doar mediocritatea se poate standardiza, performanța e mereu surprinzătoare și diferită pentru că e afară din standarde. Mai mult decât atât, dacă urmăriți oameni cu adevărat performanți, veți vedea repede că ei obțin performanță pe căi foarte personale, adesea inimitabile. Au talente variate și au scăderi variabile, cărora s-au învățat să le facă față cu succes. Oamenii cu adevărat performanți, în orice domeniu, sunt unici. Cei care pot fi descriși prin șabloane nu sunt niciodată cei performanți ci cei ne-neperformanți. Prin urmare aceste sisteme nu generează, de fapt, performanță ci feresc organizația de lipsa ei, sunt sisteme de management al non-performanței.

A doua ipoteză e că orice om poate să devină orice, că orice competență se poate antrena și că merită să fie antrenată. În realitate, după cum spuneam mai sus, oamenii sunt foarte diferiți și ajung la performanță pe căi diferite. UItați-vă la orice persoană cu adevărat performantă, în jurul vostru, în societate, la atleți speciali, la lideri excepționali, la orice fel de om cu adevărat performant. Veți observa că performanța sa are o puternică amprentă personală, de neimitat. Ca atare, modelul de competențe al celor performanți nu e deloc identic și nu întâmplător. Mai mult decât atât, există cercetări foarte solide care arată că motivația oamenilor e puternic stimulată atunci când au o muncă interesantă și provocatoare în arii în care sunt competenți, la care sunt buni. În schimb, managementul performanței se concentrează aproape exclusiv pe dezvoltarea lor în ariile în care nu sunt buni. În realitate obținem un rezultat mult mai bun dacă alocăm resursele și investim efortul ca să îi ajutăm oamenii să se dezvolte acolo unde sunt deja buni, decât ca să elimine ce nu e bun. E ca și cum am lua un pește, o girafă și o maimuță și i-am pune să se urce într-un copac, apoi am dezvolta peștele și girafa în ariile în care sunt neperformanți. 

În concluzie, prima idee pe care ar trebui să o înțelegem când vorbim despre performanță e că ea e idiosincratică, neprogramabilă prin definiție. Ca atare ea nu poate fi alimentată de motivații extrinseci, nu vine din a fi împins de la spate cu presiune ci din dorința de a face o muncă cu sens și care să ne împlinească nevoile. Rostul unui sistem de management al performanței e să ne alinieze viziunile într-o direcție comună, să înțelegem binele în același fel. În termeni individuali, e să ne ajute să ne înțelegem rolul și să ajute organizația să aloce resursele acolo unde au impactul cel mai mare. Ar fi multe de spus despre cum ar arăta un astfel de sistem, dar dacă am pleca de la concluziile de mai sus atunci cu siguranță că ar arăta foarte diferit de cele de acum.

5/5 - (50 votes)

One comment

  1. Sebastian says:

    Buna Dimineata Domnule Stanciu

    KPI masurat de Client e cel mai Sfant. De exemplu : functionarii de la Banci, aia, putzini “care este” au mentalitatea de casier MegaImaj, nimic altceva. La Aia, ma intreb ce sef au, ce KPI are seful lor. Acolo e O discutie Fascinanta.
    Nota Bene : e vorba de TOATE Bancile care au ghiseu cu poporul in Romania ( inclusiv Bancile care nu opereaza sub supraveghere BNR)

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest site folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.