Prima pagină » Despre feedback

Despre feedback

Acest articol a apărut în revista Cariere

Acum ceva vreme am lucrat cu un client la un potențial proiect comun. În etapa de pregătire am trecut în revistă niște date mai vechi, pe care le obținuseră dintr-o cercetare calitativă cu un mare număr de oameni din organizație, pe bază de interviuri structurate. În comentariile angajaților apărea adeseori sintagma “feedback constructiv”, dar ea era de obicei pomenită într-un context negativ. Cineva chiar se plângea că de 4 ani de când e în organizație a primit mereu doar feedback constructiv, niciodată feedback pozitiv. Așa m-am prins și eu că acea companie folosea, în prea răspânditul stil al limbii de lemn a corporațiilor, cuvântul “constructiv” ca un eufemism pentru “negativ”, că feedbackul constructiv era, de fapt, o critică adresată celor care făceau lucrurile altfel decât se aștepta managementul să le facă. 

Dintre toate practicile de conducere împământenite, poate că niciuna nu e atât de prost înțeleasă precum feedback-ul. Am să încerc cu acest articol să explic puțin, după priceperea mea, lucrurile.

Să încep cu începutul. Feedback-ul e un concept care provine din cibernetică, din teoria reglării sistemelor. Un sistem e construit pentru un scop, trebuie să îndeplinească un rol. Pentru a-l putea îndeplini are nevoie să fie informat de starea mărimii pe care trebuie să o regleze, trebuie să știe cum arată rezultatul obținut. În absența acestei bucle de reglaj, sistemul nu poate să-și îndeplinească menirea, pentru că e imposibil de a crea un sistem perfect iar micile erori pe care le produce se vor acumula în timp către o eroare catastrofală, care va distruge tot sistemul. 

Deși s-ar putea să vi se pară că conceptul de feedback aplicat în management e la mintea cocoșului, el a fost de fapt inventat de cineva, de un părinte al teoriei organizațiilor, pe numele lui Kurt Lewin. Lewin a fost primul care a privit organizațiile ca sisteme și a aplicat în construcția și conducerea lor idei și metode din teoria sistemelor. Ideile lui au inspirat ulterior generații de teoreticieni ai organizațiilor, cu modele din ce în ce mai sofisticate, dar Lewin a adus noțiunile de bază, atât de fundamentale încât azi nici nu mai par noțiuni inventate de cineva, par să fi fost cu noi dintotdeauna. Una dintre ele e rolul feedback-ului.

Dacă, însă, ducem paralela din teoria sistemelor automate în funcționarea sistemelor organizațiilor, atunci feedback-ul ar trebui să fie o metodă de a reflecta celor care au de realizat o performanță cum arată performanța respectivă. Atât și nimic mai mult. Asta înseamnă că multe din practicile pe care azi le numim feedback ar trebui pur și simplu să dispară. Feedback nu înseamnă să-i spui cuiva ce părere ai despre ea sau el. Feedback nu înseamnă să evaluezi competențele cuiva de a realiza ceva. Și, mai ales, feedback nu înseamnă să aplici cuiva o judecată de valoare, o etichetă. 

Am mai scris în articole mai vechi o idee simplă: suntem extraordinar de proști evaluatori ai altora. Dacă chiar ținem la ideea de a evalua performanțele altora cu judecăți de valoare, ar trebui să plecăm de la această premiză, pentru că e demonstrată cu asupra de măsură. Ar trebui să creăm cadre clare, structurate, de evaluare, ar trebui să eliminăm “zgomotul” inerent acestor evaluări prin metode de obiectivare a observațiilor și prin agregarea opiniilor multor evaluatori, pe scurt, ar trebui să fim mult, mult mult mai atenți și mult mai pretențioși cu noi și cu metodele noastre. Ceea ce ar rezulta ar fi ceva util, dar nu ar fi feedback.

Deci ce e un feedback? E un fel de a informa pe cineva asupra impactului pe care acțiunile sale îl au, asupra cât de aproape sau de departe e acela de impactul dorit de organizație. Prima întrebare care se pune aici e: de ce e nevoie de el? De ce persoana respectivă nu poate să își vadă și aprecieze singură impactul? Aici există două tipuri de explicații. 

Una e că există, din păcate, multe posturi care sunt definite într-un fel în care nu e clar ce se așteaptă de la ele, nu le sunt clare rolurile și misiunile. Adeseori oamenii pilotează în orb, fac ce cred ei că e bine, fără să aibă posibilitatea de a se corecta pe parcurs, pentru că starea dorită e descrisă vag sau incomplet. Prima întrebare, atunci când dăm cuiva un feedback, ar trebui să fie: “de ce e nevoie de el? Cum putem rescrie rolul acestei funcțiuni astfel încât oamenii să se poată pilota singuri?”.

A doua explicație e că noi suntem foarte în control despre acțiunile noastre, dar foarte puțin în control despre impactul nostru. Asta e mai cu seamă adevărat în activități al căror impact e mai degrabă de natură interpersonală pentru că, așa cum spuneam mai sus, suntem foarte proști evaluatori ai altora. De aceea e foarte util ca cei din jur să ne facă atenți la impactul pe care acțiunile noastre îl au asupra lor, mai ales atunci când acesta pare să fie altceva decât ce am dorit. De aici se desprind câteva reguli simple despre cum ar trebui să dăm feedback:

  • Prima și cea mai importantă e că vom porni mereu, la orice feedback, de la premiza de bunăvoință și de competență a celuilalt. S-ar putea ca premiza să se dovedească pe parcurs neadevărată, dar vom porni mereu, fără excepție de la ea. Contrariul e catastrofal, produce defensivă și conflict.
  • A doua regulă esențială e că dăm feedback despre noi nu despre celălalt. Nu vom vorbi despre cum este celălalt ci despre ce impact are asupra noastră. Judecățile despre ceilalți sunt adeseori respinse și primite ca o formă de agresiune. Și nu sunt feedback, nu dau celuilalt nicio informație despre impactul pe care îl are. Dacă, însă, vom explica ce am simțit noi în urma acțiunilor celuilalt, asta e ceva util și irefutabil.
  • A treia regulă esențială e că feedback-ul trebuie să fie util. Asta înseamnă că trebuie să fie despre ceva ce cealaltă persoană poate schimba. Nu vom da niciodată, deci, feedback despre aspecte care țin de identitatea sau personalitatea celuilalt. Faptul că nu ne place cum se îmbracă, de pildă, nu are ce să caute într-un feedback.
  • A patra regulă esențială e că feedbackul trebuie să fie constructiv, adică trebuie să ofere alternative care ar avea un impact mai bun. Aici trebuie să ne ferim de o capcană majoră: tindem să dăm celorlalți feedback despre felul în care fac lucruri, nu despre impactul pe care-l au. Iar felul în care fac lucruri e cel mai adesea judecat în funcție de felul în care am face noi acele lucruri. Asta nu e deloc ceva constructiv.
  • În fine o a cincea regulă e despre raportul între feedbackul pozitiv și cel negativ. Dacă urmați regulile de mai sus, feedbackul negativ nu va fi perceput chiar așa de negativ. Dar chiar și așa, impactul lui asupra celorlalți tinde să fie mai degrabă defensiv, la urma urmei e o critică a unei acțiuni pe care celălalt a crezut-o valoroasă. Excesul de critică produce comportamente defensive și, ca atare, impactul feedbackului devine limitat. Avem multe date despre asta. Funcționează mult mai bine feedbackul pozitiv, care întărește ceea ce ceilalți fac bine. Într-un climat de susținere și încredere, feedback-ul corectiv, negativ, va fi mai bine primit și va avea mai mari șanse de a genera acțiuni constructive. Proporția optimă e cam de 2-3 la 1 în favoarea feedbackului pozitiv.

Există câteva reguli și despre cum primești feedback.

  • Prima și cea mai importantă e că e nevoie să îl tratezi ca pe un dar. Deși uneori e greu de dus, e important să îl înțelegi ca pe un dar și să îl tratezi ca atare, pentru că asta e. Oamenilor nu le ușor să dea feedback de calitate și se vor abține să ți-l mai dea dacă te văd reticent la a-l primi. Faptul că nu mai știi ce impact ai asupra celorlalți poate să te țină într-un fel de confort mental, dar va face mult rău pentru performanța ta și pentru felul în care vei interacționa cu ceilalți.
  • A doua regulă, care derivă din prima, e că niciodată, dar niciodată nu te aperi sau nu combați un feedback primit. Nu e o conversație din care trebuie să rezulte cine are dreptate, nu e o discuție în care îți motivezi intențiile pozitive (ele sunt prezumate), nu e despre cine e de vină pentru o situație sau alta. Singurele intervenții permise dinspre cel care primește feedback sunt cele clarificatoare, întrebările despre aspecte care necesită clarificări.
  • A treia regulă e că cel care primește feedback e singura persoană care decide ce face cu el. Un feedback e informativ, nu ultimativ, cel care îl primește e perfect îndreptățit să facă cu el orice îi este util, inclusiv să îl ignore. 
  • A patra regulă, firește, e să mulțumim celorlalți pentru feedback și să-i asigurăm că ne este util și îl apreciem.

Feedbackul e necesar și util, în orice sistem. Dacă l-am face corect, ar deveni și dorit.

5/5 - (30 votes)

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest site folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.