Acest articol a apărut în revista Cariere
Aș vrea să încep acest exercițiu cu un mic exercițiu. Vă rog să vă gândiți la cea mai bună decizie pe care ați luat-o în ultimul an și la cea mai proastă decizie pe care ați luat-o. Apoi evaluați ce rezultat a avut cea bună și ce rezultat a avut cea proastă? Și acum sunt gata să pun un pariu cu voi: că decizia bună a dat un rezultat bun și decizia proastă a dat unul rău. Este?
Bine, o să ziceți, ce mare pariu e ăsta? Evident că așa stau lucrurile, asta e însăși definiția unei decizii bune sau rele. Dar chiar este? E rezultatul unei decizii dependent numai și numai de decizia însăși? Nu mai există niciun fel de alte variabile? De pildă nu există niciun loc, deloc, pentru noroc?
Acest fel de a gândi e foarte răspândit, eu însumi i-am fost tributar cea mai mare parte a vieții. El are însă o hibă majoră: pleacă de la premiza că rezultatul acțiunilor noastre depinde exclusiv de calitatea deciziilor noastre sau a felului în care le-am pus în operă, pe scurt că ceea ce realizăm e în cea mai mare măsură rezultatul calităților noastre.
În lumea managementului această credință a generat una din cele mai răspândite și mai persistente practici manageriale, conducerea prin obiective (sau Management By Objecitves, MBO, cum o veți putea găsi prin literatura de specialitate). Atunci când conceptul a fost introdus, de un guru necontestat al științei managementului, Peter Drucker, prin anii ’80, el a fost considerat un concept revoluționar și avangardist și chiar așa și era. Era revoluționar pentru că se opunea practicii prevalente a managementului vremii, o practică emanată din procesele liniare și repetitive ale erei industriale, managementul prin sarcini. Într-un astfel de model de conducere, oamenii erau răspunzători de executarea unor sarcini în parametri de timp și calitate. Nu existau decizii autonome de luat, rezultatul era mereu previzibil și direct legat de executarea corectă a sarcinilor. Conducerea prin obiective a introdus ideea responsabilității oamenilor pentru rezultate și a unui oarecare grad de autonomie în a alege cele mai potrivite căi pentru a ajunge la ele. Conceptul pleacă de la premiza corectă că eșaloanele superioare de conducere pot ști cu suficientă acuratețe ce vor să obțină de la structurile pe care le coordonează, dar oamenii care lucrează în ele știu mult mai bine cum anume se poate realiza acel obiectiv, deci ei ar trebui ținuți responsabili de rezultat, dar lăsați autonomi asupra căilor de realizare a lui.
Acest model a funcționat foarte bine o lungă perioadă de vreme, dar e din ce în ce mai puțin adecvat unui mediu cu grade mari de complexitate, volatilitate și incertitudine. Într-un astfel de mediu capacitatea de a descrie performanța cuiva cu un număr limitat de obiective a început să devină din ce în ce mai redusă, în multe cazuri fiind practic nulă. Această problemă e puternic accentuată dacă încercăm să urmăm și cealaltă regulă sacrosanctă a MBO, anume regula obiectivelor SMART. Am auzit de nenumărate ori cazuri de companii care măsurau la oamenii lor lucruri care nu aveau nicio legătură cu rolul acelor persoane, doar pentru că erau niște numere clare, concrete, măsurabile. Ca să vă dau un exemplu simplu, am văzut poate sute de directori naționali de vânzări măsurați la volumul vânzărilor din aria lor de responsabilitate, deși ei înșiși nu vând nimic iar acel număr e doar consecința unui număr de acțiuni și roluri pe care un director trebuie să le îndeplinească, din care nimeni nu măsura practic nici unul.
O altă problemă adiacentă e felul în care încet, încet în locul obiectivelor despre care vorbea Peter Drucker s-au insinuat celebrele KPI (Key Performance Indicators). Acelea sunt indicatori ai performanței, nu performanța însăși, dar în vasta majoritate a cazurilor pe care le-am văzut eu nimeni nu pricepe această distincție. Nu am loc aici să comentez despre ea, dacă cineva e interesat, răspund în comentarii.
Dar cea mai mare problemă a sistemului e cea cu care am început articolul, anume că substituie rezultatul procesului, că e complet agnostic la calitatea deciziilor sau a abordărilor. Pe această cale, el este un mare adversar al învățării, în primul rând.
Învățarea presupune un ciclu de feedback rapid prin care să putem revizui deciziile după ce vedem cum funcționează în realitate și să îmbunătățim mereu calitatea lor. DIn păcate, după cum ați văzut din exercițiul cu care am deschis articolul, tindem să evaluăm deciziile după rezultatul lor nu după calitatea lor, după felul în care le-am luat, după informațiile și presupunerile pe care le-am luat în calcul, etc. O decizie bună are șanse mai mari decât o decizie proastă să dea rezultate bune, dar șansele nu sunt niciodată 100%. După cum nici pentru o decizie proastă șansele de reușită nu sunt vreodată 0%. Acest fel simplist și maniheist de învățare ne duce pe foarte multe piste false. Mai mult decât atât, noi nu doar că tindem să ignorăm efectul norocului în ceea ce facem dar suntem afectați de ceva ce psihologii numesc “self-serving bias”, eroarea de părtinire. Dacă noi facem ceva bun, e pentru că am gândit și acționat bine, dacă facem ceva rău e pentru că am avut ghinion. Pe această cale devine foarte greu de învățat ceva din rezultatele acțiunilor noastre.
Nu în ultimul rând, o mare problemă a sistemului e că el tinde să evalueze și oamenii doar după rezultatele lor. În primul meu an de lucru într-o corporație am vrut să introduc un sistem de premiere pentru oamenii care au arătat calități deosebite. În timp ce mă frământam să găsesc criteriile de apreciere potrivite, a aflat șeful meu care a insistat că trebuie să facem lucrurile simple, anume să-i apreciem după rezultate. M-am opus vehement, dar nu am reușit să-l conving, pentru că nu aveam încă toată argumentația la îndemână, mai mult un instinct. Din fericire, i-am propus să facem un exercițiu la rece, neanunțat, cu metoda lui apoi cu a mea, să vedem ce iese. Cu metoda lui, spre norocul meu, vedeta trimestrului a ieșit cel mai prost om de vânzări al nostru, unul pe care voiam să-l dăm afară, dar care în acel trimestru dăduse lovitura pentru că fratele lui fusese numit CFO la o mare bancă și a insistat pe lângă el să-l ajute și să cumpere imprimante de la noi ca să nu fie concediat. Culmea e că șeful meu încă susținea că totul e în regulă, în fond asta e, a avut noroc, dar a dat cele mai bune rezultate. A cedat doar când l-am întrebat ce urmărim cu acel premiu, ce semnal vrem să dăm?
Nu vreau să dau impresia că organizațiile ar trebui să funcționeze fără obiective. Dar cred că felul în care ne uităm la ele ar trebui schimbat. În primul rând ar trebui să renunțăm la obsesia cu măsuratul, nu orice poate fi măsurat merită măsurat și foarte multe lucruri care contează nu pot fi măsurate iar măsurarea le-ar distruge. Ar trebui ca obiectivele să fie de natura scopului, a misiunii, să aibă o legătură cu prioritățile momentului și cu misiunea companiei, nu cu o colecție de KPI. Apoi ar trebui ca evaluarea să se facă din perspectiva progresului mult mai mult decât din perspectiva rezultatului. Rezultatul e important, fără îndoială, dar el trebuie înțeles ca final al unui parcurs, iar managementul ar trebui să fie despre parcurs. Conversația de management ar trebui să fie despre calitatea deciziilor, despre felul în care interpretăm informațiile disponibile, despre presupunerile pe care ne-am așezat planurile și despre felul în care le testăm și revizuim. Nu vreau să par că susțin că trebuie să dăm ceasul înapoi la felul de a conduce al lui Frederick Taylor sau Henry Ford, chiar dimpotrivă, dar cred că e momentul să scăpăm managementul de tirania obiectivelor și a KPI. Știm multe lucruri azi pe care Drucker nu le știa în 1980, hai să începem să le folosim.
Absolut de acord si incantat. Motivarea de tip” Stick and Carro”t nu mai e de actualitate si oricum nu mai e de ajuns.
Aceasta idee a ainceput sa fie prezenta tot mai mult in literatura de specialitate.
Ultima carte care mi-a placut ca abordare, este “The Heart of Business” by Hubert Joly .
Multumim !
Vasile Oprea
E o mare discuție despre motivațiile contingente, extrinseci, de tip “stick and carrot”. Comentatiul scurt e că funționează bine în sarcini repetitive unde principalul discriminator al performanței e efortul depus, dar merg prost sau foarte prost în sarcini complexe, cu dependențe multiple și unde e nevoie de creativitate. Pentru mine hiba majoră a MBO, însă, e chiar mai adâncă decât atât, anume e că reușita în organizațiile și activitățile complexe care domină azi peisajul economic nu mai e deloc ușor de exprimat prin câteva numere simple. Nu sunt împotriva obiectivelor în general, dimpotrivă, cred că ele sunt necesare, dar sunt împotriva sistemului simplist și mecanistic prin care le urmărim azi.
Cred că evaluarea bazată pe aprecierea deciziilor, pe modul de interpretare a informațiilor, pe estimarea progresului, este o evaluare de tip simplist, ce aparține etapelor de învățare din copilărie. Evaluarea bazată pe realizarea obiectivelor, a KPI-ului , este o evaluare adulta, de maturitate.
Înțeleg că avem nevoia / tendința să formăm oameni in corporații, sa îi învățăm să devină manageri. Dar un manager senior este acel manager care livrează. Și livrează bine. Care a depasit etapa de învățare, este deja maestru in decizii și in informații. Progresul poate este inexistent, pentru că nu se mai afla pe o curbă crescătoare de learning, ci se afla pe o dreaptă stabila de maestru.
Managementul nu este doar despre învățare. Este mai ales despre menținerea skillurilor de senior. Adaptarea lor continua la piata. Despre KPI-uri depășite.
Eu cred că nu doar managementul, dar viața în general este mereu despre învățare. Și mai cred că asta e cu atât mai adevărat în ultimele două decenii pentru că ritmul schimbării lumii s-a accelerat mult. Nu neg că metoda conducerii prin obiective a avut rolul ei și a fost revoluționară la vremea ei, cum am zis și în articol, cred doar că vremea ei a trecut. Teza ta e că vârsta adultă e o vârstă a stagnării. Știu mulți oameni care și-au dus viața așa. Din păcate, în generația mea fenomenul e foarte comun, pentru că contractul social cu care noi am intrat în viața adultă cam așa arăta: termini facutlatea, te duci la muncă, faci copii, ieși la pensie, mori. Cu foarte puține excepții, mai toți foștii mei colegi de facultate care s-au așezat în modelul ăsta de viață sunt foarte nefericiți.
În afară de subiectul creșterii ritmului schimbărilor din mediu, un alt motiv, conex cumva, pentru care cred că MBO e depășit ca metodă de conducere, e faptul că a crescut gradul de complexitate al muncii și a devenit foarte greu, în multe cazuri imposibil, să descrii performanța prin obiective și cu atât mai puțin prin KPI. Obiectivele funcționează pentru că focalizează. Dar în multe roluri din organizațiile de azi focalizarea asta încurcă mai mult decât ajută. Ce ajută e prioritizarea, alinierea eforturilor, dar cu păstrarea unei mari flexibilități pe mijloace. Obiectivele moderne ar trebui să fie mai mult de natura misiunii decât a KPI-urilor, în opinia mea. Desigur, nu e nevoie să fim de acord :-).
Da, puțin nu sunt de acord pentru că eu vin din producție. Unde livrarea aduce banii, nu “mofturile” de învățare ale managerilor. Știu, își ascund / scuza incompetenta foarte ușor prin “volatilitate”, “learning” și “dynamic”.
Piata / domeniul serviciilor este altceva. Dar și aici livrarea este cheia, așa zisa “creativitate” fiind de fapt tot o impunere către piața (pe nișele mari ale serviciilor). Dar sa zicem că serviciile ar lăsa loc mai mult de creativitate și obiective mai “laxe”, nu doar livrare și bani.
Poate că e piata economică inundată de “easy money”, dar tot cred că fără livrare nu vin bani. 🙂
Mulțumesc că sunteți ok sa nu fim de acord în totalitate.
Sigur că e OK să nu fim de acord. În felul ăsta învățăm și creștem :-). Și nici nu cred că suntem în așa de mare dezacord.
De pildă, sunt de acord cu tine că livratul e esențial, dezacordul meu e despre cea mai bună cale de a ajunge la el. Eu nu am pomenit nicăieri despre obiective laxe și nici despre toleranță la iipsa de performanță, departe de mine gândul, spun doar că modelul clasic e bazat pe premize care nu mai există în cel puțin 70-80% din joburi, trebuie căutat altul.
Apoi sunt de acord cu tine că există domenii în care modelul ăsta clasic de conducere funcționează încă bine. De altminteri el a funcționat foarte bine vreo 100 de ani… Criteriul esențial ca să funționeze bine e gradul redus de complexitate al jobului și predictibilitatea drumului către rezultat. Am spus complexitate, nu ca opus al simplității ci ca opus al predictibilității. În astlfel de medii el funcționează foarte bine și producția de serie e un foarte bun exemplu de astfel de mediu. În alte medii el ori funcționează prost ori e contra-productiv. Îți dau un exemplu de la un client de-al meu care a vrut să introoducă un astfel de sistem într-un spital. I-am zis că îl desfid să facă o fișă de obiective pentru o infirmieră. Te desfid și pe tine :-). Nu orice e important poate fi măsurat și nu orice poate fi măsurat e important.
În rest, să auzim de bine.
Singurul obiectiv pentru o infirmieră ar fi sa nu existe plângeri / reclamații din partea pacienților. Pacienții sunt cei care aduc banii in spital. (Sau cat mai puține plângeri, discutate punctual atunci când apar).
O lista de to-do-uri stricte minime și apoi loc de improvizat:
– curățenie în saloane între 8-9 (detest spitalele clasice cu trambaleala inutilă la ora 6),
– identificat zilnic, cu șefa de secție, persoanele cu dizabilități care ar putea avea nevoie de ajutorul ei: dus la baie, ajutat la schimbat, dus pacientul pe alte secții, schimbat lenjeria de pe pat, curățat in cabinete, manevrare lampa UV. Samd.
Nu sunt de acord cu suprapunerea de roluri, infirmieră sa preia din responsabilitățile asistentei sau chiar ale medicului.
Spitalele private v-ar putea oferi un job description detaliat, totul eficientizat.
Banii obliga la responsabilitate.
Hai să precizăm termenii. Nu am spus nimic nici despre roluri, nici despre job-description în articol, pe care le consider, pe ambele, extrem de necesare. Am vorbit despre obiective și KPI. Din ce spui tu în comentariu, doar satisfacția clienților e un obiectiv valid, dar problema e că ea nu poate fi atribuită unei anumite infirmiere, e imposibil de măsurat asta. Măsurarea negativă (să nu existe plângeri) produce un comportament defensiv și duce la ascunderea problemelor. Într-un sistem orientat spre calitatea serviciului vrei să auzi toate plângerile, cât de mici, ca să poți corecta și îmbunătăți. Crearea unui obiectiv de minimizare a plângerilor produce contra-performanță. Apropo, și ăsta e un motiv pentru care MBO merg prost, sindromul consecințelor neprevăzute, tipic sistemelor complexe. Sau “the cobra effect”.
Intotdeauna o placere sa citesc eseurile lui Adi, chiar daca in activitatea mea nu am o legatura prea mare cu managementul.
Este și o expresie “Operație reușită! Pacientul, mort…”.
Atasarea de rezultat inhiba realizarea lui.
Eu cred ca a face anumite actiuni zilnic fara a ma atasa de rezultat ma poate duce catre realizarea obiectivului.
Masurarea performantei nu a fost niciodata o treaba simpla si cred ca acest sistem de masurare bazat pe KPI nu se va schimba prea curand din urmatorul motiv:
Nu te contesta nimeni cand vei spune ca 2 este mai mic decat 3.
A face o analiza mai ampla asupra activitatii, potentialului si valorilor unei persoane ne duce in zona se subiectivitate si astfel scade credibilitatea si rigoare cerute in mediul bussines.
Problema e că aprecierile alea subiective există chiar dacă ne prefacem că nu. Nu ar fi mai bine să le scoatem la suprafață și să încercăm să le aliniem?
“Problemele simple au soluții simple, problemele complexe nu au soluții” spunea cineva (nu am sursa).
Mediile simple pot fi descrise în KPI. Descrierea mediilor complexe prin KPI forțează o reducere a complexității prin ignorarea unei părți a mediului. Într-un mediu VUCA această ignorare se “răzbună” adeseori.
Ne îndreptăm spre o creșterii a componentei de “artă” în management?
Dacă prin artă înțelegi capacitatea de a conduce siteme complexe, neliniare, răspunsul meu e cu siguranță Da.
In foarte mare masura de acord. M-am izbit de realitatea asta atunci cand a trebuit sa stabilesc KPI pentru activități complexe, foarte dinamice, a caror reusita depindea de multi factori externi, inclusiv de ceea ce se intampla in mediul de business.
Practic, ceea ce puteam aprecia de la oamenii mei era cat de mult si de bine s-au straduit sa realizeze acea activitate si cat de flexibili si creativi au fost in situatii în care au aparut cu totul alte elemente decat cele estimate initial.
In astfel de situatii, rezultatul pozitiv, masurabil, poate depinde de multi altii, din alte echipe. Si e important ca toate echipele alea sa înțeleagă scopul/misiunea in același fel (sa aiba aceeasi agenda), sa traga în aceeași direcție si sa faca tot eforturi sustinute si de calitate.
Nu exista niste KPI potriviți pentru asa ceva, dar poti stabili o misiune clara si poti aprecia performanta realizata si in lipsa unor masuratori.
Cred ca folosirea KPI-ilor ar putea ramane pentru acele tipuri de joburi care au un grad redus de complexitate si variabilitate, pentru care exista niste fluxuri clare de operatiuni (de la care nu te poți abate). Insa ma astept ca acest tip de joburi sa devină din ce in ce mai mult automatizate. Realizate de roboti sau de aplicatii informatice.
Iar oamenilor sa le ramana acele activitati care pot presupune abateri de la fluxurile obișnuite, adaptari si ajustari rapide ale fluxurilor, tinand cont de scop/misiune .
Fix asta e și teza mea. Nu susțin că nu mai e deloc loc pentru managementul ăsta mecanistic, susțin doar că locul lui e din ce în ce mai restrâns, la sarcini liniare, predictibile, din care există din ce în ce mai puține, dar noi nu ne purtăm așa.
Este atat de generala povestea asta, incat cu usurinta putem gasi cazuri in care este adevarata sau…….. nu! 🙂 Ca in cazul “analistilor financiari” care in permanenta vad caderea iminenta a bursei….si da…la un moment dat se intampla. Acestia sunt fericiti in ultima jumatate de an. In rest numai de bine!
Putem găsi oricând cazuri care confirmă și cazuri care infirmă orice. Asta a fost una din primele mele frustrări când m-am apucat de management acum 32 de ani. Orice fenomen complex va avea evoluții foarte variate, nu există niciun subiect care să determine unic rezultatul. Viața nu e matematică, din păcate zic, pentru că uneori mi-ar plăcea să fie :-).
Total de acord Adi. Am incercat de mai multe ori sa implementez un sistem in care ne uitam la calitatea decizilor. Problema de care m-am lovit este lipsa de rabdare si cateodata de capacitate a multor persoane de a lua in considerare istorii alternative. Rezultatule fie el bun sau rau ar trebui comparat cu alte posobile rezultate . Nu stiu solutia la nivel de organizatie mare. Sper sa mai apara unu guru 🙂
Legat de partea de obiective, o altă metodă care mi se pare neadecvată este utilizaarea curbei lui Gauss la evaluarea anuală a obiectivelor (care ar trebui să fie continuă). Nu prea poți să încadrezi toate rezultatele în acea curbă.
Un model cât de cât mai potrivit l-am avut când evaluarea personală era în procente de îndeplinire a obiectivelor.
p.s. posibil să fiu și puțin subiectiv, pentru că mi s-a întâmplat să mi se spună că, “în acte”, evaluarea mea nu mai este “peste așteptări”, ci “standard”, pentru că, la nivel de organizație, nu a ieșit “curba”.
Subiectul evaluării performanței e conex cu cel al MBO, dar nu e același lucru. Adoptarea “forced ranking” a fost o măsură luată cam la disperare ca să combată tendința managerilor de a supra–evalua performanța subordonaților ca să arate ei bine și să se pumă bine cu toată lumea. A dat unele rezultate pozitive și multe negative. În particular, dacă toată lumea e peste așteptări înseamnă că așteptările sunt prea joase. Nu e nimic în neregulă ca cineva să performeze în standarde, aia ar trebui să fie situația normală.