Acest articol a apărut în revista Cariere
Într-una din simulările pe care le folosesc în seminariile cu studenții de la cursul de Leadership de la EMBA, participanții sunt puși în situația unui antrenor sportiv care preia o echipă sportivă aflată în dificultate, cu misiunea de a o redresa. În exercițiu le sunt descrise un număr de politici sau practici de conducere a echipei pe care noul antrenor ar putea să le adopte și li se cere să decidă care li se par potrivite și care nu. Între ele există una care sună cam așa (citez din memorie): “anunță că antrenamentele sunt obligatorii și introdu amenzi pentru cei care întârzie”. Întrebarea este dacă a aborda această practică e o idee bună sau nu. Voi ce ziceți? V-ați făcut o părere?
Dacă ați considerat că e o idee bună atunci sunteți în asentimentul celor mai mulți dintre participanții la acest exercițiu, chiar și atunci când ei tocmai au absolvit cursul de Leadership. Pare că e unul dintre conceptele cele mai greu de integrat. Pentru că, cel puțin după părerea mea dar și a autorului exercițiului, (un fost antrenor sportiv, fost antrenor al echipei de rugby All Blacks a Noii Zeelande), ideea nu e deloc una bună. Dacă părerea noastră vă surprinde, iată două argumente în favoarea ei.
Primul e ceva mai filozofic. Există un caz celebru în istoria psihologiei cu un studiu făcut cu un număr de grădinițe din Israel în care se întâmpla adeseori ca unii părinți să vină prea târziu să-și ia copiii, ceea ce presupunea ca măcar unul dintre profesori să stea peste program să-i aștepte. După rugăminți repetate care nu au rezolvat mare lucru, o jumătate din grădinițele studiate au introdus amenzi pentru întârzieri mai mari de 10 minute. Spre surprinderea tuturor, numărul întârzierilor nu numai că nu a scăzut ci chiar a crescut. Pentru că subiectul s-a mutat din spațiul moral (nu mai întârziați pentru că e nedrept pentru cei pe care-i puneți să vă aștepte) în spațiul tranzacțional (nu întârziați pentru că o să vă coste bani). În acest din urmă cadru, subiectul a devenit de fapt un serviciu plătit, dimensiunea lui morală s-a estompat și a devenit strict o relație cost-beneficiu.
Desigur, în cazul antrenorului nostru sportiv s-ar putea argumenta (și mulți o fac) că, chiar și așa stând lucrurile, e o problemă doar despre natura sau cuantumul amenzii. Fie o faci pecuniar așa de scumpă încât atleții să nu și-o permită, fie o încadrezi în altceva decât bani, ceva echitabil și universal neplăcut (de pildă trei ture de stadion, sau o sută de flotări). În acest caz, puterea ei de descurajare crește și probabil că își va produce efectul. E probabil adevărat, dar sunteți siguri că vreți asta?
Hai să decodăm un pic situația. Dacă eu aș fi cel care întârzie la antrenament, ce mi-ați spune? De ce să vin la timp? Cel mai pertinent argument (și cel pe care ar fi bine să-l dați) e că e un sport de echipă, ne antrenăm împreună, ca echipă, întârzierea mea pune în pericol efortul și reușita tuturor. Dacă sunt loial echipei și atașat efortului comun, probabil voi înțelege asta și comportamentul meu va fi corectat, fără să fie nevoie de o pedeapsă. Dar dacă nu înțeleg și continui? Concluzia firească e că nu am “cumpărat” argumentul, că pentru mine echipa e mai puțin importantă decât indivizii, că mă consider suficient de bun ca să nu am nevoie să mă antrenez cu ceilallți. Pe scurt, că nu trag pentru echipă ci pentru mine. Acum introduceți o amendă și, ca să o evit, voi veni la antrenament. Dar mi-ați schimbat cu asta atitudinea față de echipă? Voi fi mai atașat ei, mai puțin atașat sau la fel? Ce ziceți?
Eu pun pariu că voi fi mai puțin atașat. Pentru că acum voi avea și resentimente contra voastră ca antrenor dar și a colegilor în numele cărora sunt eu pedepsit. Iar ele se vor vedea atunci când antrenorul nu e prezent, se vor vedea acolo unde contează cel mai tare, anume pe teren. Și ce veți face atunci? Îmi dați amendă pentru că nu dau pase? Sau pentru că nu alerg suficient? Îmi dați KPI de pase și de metri alergați? Cum faceți?
În fapt ce trebuie să faceți e să-mi schimbați atitudinea, nu comportamentul, pe ăla mi-l schimb singur dacă-mi schimb convingerile. Comportamentul e o consecință de rang întâi, e cea aflată la vedere, e ceea ce vreau să corectez. Atitudinea e o consecință de rang doi, e cauza profundă a comportamentului meu, e ceea ce trebuie schimbat pentru a atinge consecința de rang întâi. Comportamentul e efectul, atitudinea e cauza. Din păcate managementul petrece enorm de mult timp și energie pentru a reduce și controla efecte și foarte puțin pentru a înțelege și remedia cauze. Consecința acestui fel de a conduce e ca un joc de “whack-a-mole”, ăla cu cârtițe care ies dintr-un platou și cărora trebuie să le dai cu un ciocan în cap, jocuri pe care le găsiți prin mall-uri. Fie-mea era îndrăgostită de astea când era mică. Problemele apar și reapar pentru că nimeni nu acționează asupra cauzelor ci doar asupra efectelor. Toți dau cu entuziasm ciocane în cap cârtițelor, se întrec în care le prinde mai repede și le lovește mai tare, dar mai nimeni nu scoate blestematul de aparat din priză. Veți găsi abordarea asta la tot pasul prin sistemele de management cu care operează companiile. Am să scriu odată un articol și despre ea. Dar ceea ce vreau să susțin acum e că pedepsele arareori își ating scopurile, pe de o parte pentru că ele corectează de regulă efecte nu cauze dar, mai ales, pentru că ele scot conversația din domeniul moral, unde îi este locul, și o mută în domeniul tranzacțional. Odată ajunsă acolo, ea devine un joc de-a șoarecele și pisica, un joc între opreliști și pedepse, un joc între riscul de a fi prins și capacitatea de a ocoli sistemele de apărare ale adversarului. O conversație adultă despre bine și rău se transformă într-o relație parentală între un părinte dominator și un copil poznaș. Nu e așa că o recunoașteți prn companiile și chiar familiile voastre?
Cu ceva ani în urmă fata mea (care este și a fost o persoană înțeleaptă și aplecată spre studiu) a făcut odată o boacănă la școală. De menționat că era o școală din Franța rurală. Profesoara (care nu avea chiar toate țiglele pe casă) a scris în caietul de corespondență cu familia că i-a cerut să scrie un text în caiet de 100 de ori drept pedeapsă și i-a cerut să vină cu această observație semnată de părinți. Eu am scris în caiet că eu sunt împotriva pedepselor și că i-am interzis copilei să facă tema dată drept pedeapsă și că dacă profesoara are ceva de zis, să-mi zică mie. Fata s-a dus la școală cu caietul și toți copiii au întrebat-o, curioși, ce i-au făcut părinii când au aflat de poznă. Drept răspuns ea le-a arătat caietul de corespondență și colegii au rămas paf. Pentru că nu le venea să creadă că părinții ei nu au pedepsit-o niciodată. Cu ocazia asta mi-am dat sema și eu că felul meu de a mă comporta cu copiii mei nu e neapărat răspândit, până atunci am crezut că e norma. Dar asta mi-a și întârit credința că poți obține rezultate mult mai bune în relația cu ceilalți dacă înlocuiești pedepsele cu o înțelegere comună asupra binelui.
În fond, după cum scriam într-un articol trecut, primul rol al unui lider e să fie apărătorul binelui comun. Asta poate presupune și excluderea unor oameni care nu sunt aliniați la el, dar binele comun nu poate fi construit prin pedepse, pentru că ele nu schimbă atitudini ci doar, uneori, comportamente.
Buna ziua.
Interesant articol, asa cum ne-ati obisnuit. Iata o varianta foarte pe scurt: cand faci rau in numele binelui, faci rau sau bine? Raspunsul rational este ca faci rau 🙂
Saptamana buna sa fie!
Una din contribuțiile majore ale lui Kant la filozofia moralei e următoarea: “etic înseamnă să faci binele pentru că e bine”. Să faci rău în numele binelui poate uneori fi necesar (de exemplu poate fi necesar să-ți amputez un picior ca să-ți salvez viața), dacă respecți un alt principiu moral introdus de Kant, anume “oamenii pot fi subiect al acțiunii morale, dar nu pot fi obiect al ei”, adică poți face bine pentru alții dar nu poți face bine folosindu-te de alții, fără consimțământul lor. La intersecția acestor două principii cred că vei găsi și răspunsul tău.
Din pacate, am observat ca nivelul de “dedicare” (cea mai buna traducere la care ma pot gandi pt engagement) variaza. Dedicare ridicata: nu ai nevoie sa te apropii de pedepse, oamenii sunt in mod real deschisi la sugestii si ghidare pt cum sa faca lucrurile mai bine. Grad scazut: nici nu renunta, nici nu contribuie la echipa astfel incat sa se creeze sinergie. Unii oameni, in anumite etape in dezvoltarea lor, sunt conditionati sa reactioneze la pedeapsa, sa astepte pericolul pt reputatia lor, altfel nu se pot “urni” din starea se “las’ca merge si asa”.
Am observat ca “asteptarea pedepsei” se intampla mai ales la niveluri scazute de educatie cumulat cu spirit de inițiativă redus.
Discutia e ampla si complexa… Unii oameni au comportament de “ne-angajament” tocmai ca raspuns la senzatia ca nu sunt apreciati, deci un protest mut. Insa tot raman cei care se afla acolo desi nu isi doresc cu adevarat. La locul de munca, sunt oamenii care nu simt ca le place si fac diferenta prin munca lor, dar nici nu pleaca sa caute altceva care ii implineste, pentru ca au un venit fix, o familie de intretinut si le e frica de disconfortul si riscurile schimbarii.
Nu am adevărul absolut, nu am pedepsit colegi pana acum, insa.. vad acele situatii cand anumiti oameni asteapta sa ii pedepsesti inainte de a se implica mai mult.
Eu, când spun că nu susțin pedepsele, nu spun că susțin în schimb lipsa oricărei reacții. Dedicarea e o stradă cu două sensuri. Sunt prea multe companii care se așteaptă la loialitate și dedicare din principiu, ori astea sunt reacții la ceva, nu vii cu ele în buzunar de acasă. Unii oameni sunt mai dispuși să le acorde, mai ușor, alții sunt mai reținuți, unii sunt de-a dreptul ostili. Rolul managerilor e să alinieze ce se poate și să lase pe ceilalți să își caute binele în altă parte. Asta se face cu valori nu cu pedepse. În general nivelul de utilizare a pedepselor în companiile românești e încă exagerat, deși lucrurile s-au îmbunătățit mult în ultimii 10-15 ani. Constatarea mea, din ce date am (și nu am puține) e că cu cât utilizarea pedepselor e mai mică, cu atât firma are oameni mai dedicați și rezultate mai bune. Dar, zic din nou, nu susțin lipsa de reacție la pasivitate, abuz sau sabotaj. Un grup poate funcționa doar dacă membrii se pot baza unii pe ceilalți.
Eu opinez ca depinde:
Desigur, abordarea cauzelor primare ale comportamentelor este cu siguranta cea mai eficace si sustenabila pe termen lung, insa are dezavantajul unei durate lungi sau foarte lungi de timp pentru a se produce. Pentru ca in esenta este o schimbare a culturii echipei (modificarea valorilor, principiilor si credintelor comune, impartasite, ale tuturor membrilor echipei, care le determina atitudinea si in cele din urma comportamentul). Din pacate, ceea ce este fezabil intr-o echipa sau organizatie mica si stabila in timp, devine dificil in organizatii sau comunitati mari (pentru ca nu au acest timp la dispozitie).
Daca schimbam contextul de la o echipa, la o organizatie intreaga, la o comunitate (oras) sau la o tara, acest proces devine nefezabil intr-un termen rezonabil (in cazul unei tari, ar dura cateva zeci de ani).
Evident ca abordarea propusa este foarte fezabila in familii, unde numarul de membri ai familiei (echipei) care trebuie educati, ale caror valori, principii, credinte si atitudini trebuie aliniate cu cele ale celorlalti membri ai familiei este redus, timpul care poate fi dedicat acestui proces este suficient de lung (ai 18-24 ani la dispozitie), iar motivatia de a o face este maxima (sunt sange din sangele tau). Dar echipele de la servici nu sunt familii, iar motivatia liderului si membrilor echipei pentru a face acest efort este semnificativ mai scazuta.
Niste studii referitoare la modificarea comportamentala sustenabila au aratat ca o schimbare comportamentala bine gestionata (intruire corecta, suport adecvat post-training, etc.) dureaza intre 18 si 254 zile, in functie de complexitatea comportamentului nou adoptat. Atat dureaza pana cand noul comportament devine obisnuinta comportamentala. Iar cultura perceputa (vizibila) a unei echipei sau organizatii este definita tocmai de aceste obisnuinte comportamentale (“this is how we all do things around here”).
Ce te faci, insa, cu cei care, in ciuda eforturilor de aliniere la cultura echipei / organizatiei, totusi nu se aliniaza?
In unele tari si organizatii, se practica concedierea. In Romania, concedierea pentru astfel de motive (nealinierea la cultura organizationala) este imposibila. O sa spui, il concediez pentru comportamentele indezirabile generate de atitudinea lui – ce te faci, insa, ca majoritatea litigiilor de munca din Romania se solutioneaza in favoarea angajatului. Deci, in Romania, este extrem de dificil sa elimini din echipe sau organizatii angajatii care nu incalca legile dar care nu isi aliniaza valorile, principiile, credintele si atitudinile la cele ale echipei sau organizatiei in ciuda eforturilor de aliniere?
Atunci cand nu functioneaza consecintele pozitive (motivatoare pentru comportamentul dezirabil), raman consecintele negative (pedepsele). Nu sunt preferatele nimanui (nu doar ale angajatilor, dar nici macar ale managerilor sau liderilor – si vad asta de mai bine de 25 de ani in organizatii multinationale, cu mii de lideri si manageri si zeci de mii de angajati – urasc sa pedepseasca pe cineva!!! Si cateodata, tocmai ca sa evite sa o faca, nu pun in proceduri si regulamente interne nici o prevedere sanctionatorie pentru neconformare). Dar sunt singurele disponibile cand celelalte masuri dau gres.
In unele culturi, ar fi si imposibil sa schimbi factorii care le determina comportamentul. De exemplu, musulmanii cred in predestinare – viata lor este hotarata de Allah inainte de nasterea lor, iar ei nu pot face nimic pentru a schimba acel destin deja hotarat. Sa le spui sa schimbe ceva in comportamentul lor pentru ca asta le va schimba destinul (cariera / evolutia in cariera, sanatatea, siguranta), este pentru ei non-sens (Inshallah !!! E voia domnului). Ei cred cu tarie ca orice ar face nu sta in puterea lor sa schimbe ceva in destinul lor si ca acel destin este deja scris si de neschimbat. De aceea, in aceste culturi, respectarea regulilor / adoptarea doar a comportamentelor dorite de angajator este condition for employment (nu le respecti, esti concediat). Este o decizie binara pe care si cel mai simplu lucrator o poate intelege si functioneaza mult mai bine decat incercarea de a modifica atitudinea (si factorii subsecventi care o determina).
In Singapore, coruptia generalizata a fost eradicata printr-o pedeapsa (capitala) si astazi este una din tarile cu cel mai mic indice de coruptie. Tot in Singapore, traficul de droguri a fost redus dramatic dupa introducerea pedepsei capitale pentru aceasta fapta. In organizatiile care au implementat sisteme de monitorizare a stilului de conducere auto (IVMS – in vehicle monitoring systems), rata accidentelor auto a scazut enorm, pierderile generate de accidente s-au redus la minime nemaintalnite pana atunci, iar numarul de raniri si fatalitati in accidente auto a scazut de multe ori la zero pentru multi ani la rand (pentru ca sistemul a facut ca un comportament greu spre imposibil de monitorizat si evaluat – se intampla la distanta de ochii liderului – monitorizabil si vizibil liderului, pentru ca ofera feedback instantaneu la orice incalcare de regula si pentru ca impune consecinte graduale pentru neconformare – reinstruire in conducere defensiva, avertismente, pana la concediere sau suspendarea dreptului de a conduce vehicule in indeplinirea responsabilitatilor de serviciu – ceea ce pentru un sofer profesionist inseamna concediere).
Eu cred ca abordarea trebuie sa fie una duala si adaptata contextului (organizational, de piata). Daca schimbari complexe sunt necesare relativ frecvent, schimbarea factorilor care determina comportamentul nu mai este fezabila din cauza duratei (pana se aliniaza toti membrii echipei la noua atitudine, devine necesara o noua schimbare si esti nevoit sa o iei de la capat) si esti nevoit sa adopti alte metode care sa asigure conformarea, care desi sunt mai putin preferate de membrii echipei si de lideri, produc efectele dorite.
Sunt de acord cu tine că, într-un sens general chiar fucționează o abordare mixtă, cu următoarele observații, de la care cumva pleacă și articolul meu:
1. Într-o echipă colaborativă o abordare centrată pe corectarea comportamentului, nu schimbarea atitudinii e toxică și neproductivă. Asta e teza articolului. Dacă vrei să ai o echipă, ori poamenii aderă la binele comun, ori nu au ce căuta în echipă. În ce privește posibilitatea de a îndepărta pe cineva pe criterii de nealiniere de valori, deși îți dau dreptate că la noi Codul Muncii e aberant scris, eu am văzut foarte puține cazuri în care cineva a vrut să concedieze pe altcineva și nu a putut. Uneori e complicat, dacă persoana e chiar toxică, dar de cele mai multe ori se găsesc variante.
2. O companie, oricât ar fi ea de mare, e organizată în echipe colaborative, asta e “celula de bază”. Funcționarea echipelor colaborative, fie ele mono sau pluri disciplinare, e principala capabilitate a unei organizație și a unui lider.
3. O abordare centrată pe corectarea comportamentului prin puniție funcționează bine oriunde schimbarea de atitudine e irelevantă, adică unde nu e nevoie să facem ceva împreună, doar să trăim împreună după reguli comune. Aici vorbim, printre altele, de distincția dintre ce e legal și ce e moral, dintre reguli și valori într-un sens general. Regulile, în general, delimitează limita de jos a comportamntului acceptabil și de regulă descriu ce nu e acceptabil să facem, valorile descriu ce e dezirabil să facem. Toate exemplele tale în care puniția funcționează cad în această categorie.
4. Chiar și în acest din urmă caz, puniția funcționează dacă e aplicată de o majoritate largă care se conformează la reguli pentru că le consideră bune unei minorități care le încalcă. Acolo unde majoritatea nu e de acord cu regulile, ele devin inapllicabile și, la rigoare, imorale, pentru că devin opresive. Asta se întâmplă la noi cu o mulțime de legi care nu se aplică.
N-am mai comentat de niste ani aici 🙂 Foarte foarte buna aducerea sportului in zona de leadership! Uite, eu sunt si CTO la o companie dar sunt si antrenor licentiat UEFA (si antrenez aproape zilnic o echipa, e “nebunia” mea). N-au importanta numele. Pot sa spun ca am invatat enorm din tot ce inseamna managementul oamenilor dintr-o echipa sportiva si imi foloseste foarte mult in companie. Ideea e ca tot ce se intampla in viata unei echipe sportive este mult mai vizibil si transparent, actiunile tale ca lider se vad imediat in felul in care se antreneaza si se comporta jucatorii, in felul in care se ajuta (sau nu) intre ei la meciuri. E foarte usor sa vezi efectul actiunilor tale. In primul rand din sport am invatat ca nu merge cu sula-n coaste. Poate merge in cazuri exceptionale in sporturi individuale, dar nu in cele de echipa. Trebuie sa intelegi oamenii, trebuie sa le dai ce au nevoie pentru a performa si trebuie sa o faci astfel incat echipa sa te perceapa echidistant si de partea ei (nu un reprezentant al “patronului”). Servant leadership defapt. Altfel nu va exista progres in jocul colectiv, chimie intre jucatori, spirit de echipa, jucatorii nu vor fi de partea ta la greu… vor veni la club “ca la serviciu” si nu ai cum sa ai rezultate. Vei pierde intotdeauna meciurile impotriva unor echipe care poate sunt mai slabe dpdv tehnic, insa functioneaza foarte bine ca grup.
Intr-o companie, trebuie sa ii faci pe oameni sa nu vina “ca la serviciu”. Nu zic sa te duci in aberatii de genul “suntem a doua familie a ta”, ci pur si simplu sa gasesti cadrul in care toti sa fie motivati sa performeze. Si sa intelegi ca nu exista o parghie universala pentru toti. In sport nu vor performa pentru ca bati tu cu pumnul in masa, pentru ca esti tu “seful” si dai comenzi sau le dai amenzi… fii sigur ca nici in companie nu e diferit, tot cu oameni lucrezi.
Se poate detalia foarte mult comparatia antrenor – leadership. Marele avantaj al sportului este ca te compari saptamana de saptamana cu concurenta, intr-un mod cat se poate de transparent 🙂 Nu ai dupa ce sa te ascunzi. Iar o echipa sportiva nu va functiona niciodata cu pedepse, jucatorii vor fi timorati si vor juca cu frica sa nu cumva sa greseasca si sa fie pedepsiti. Ar trebui folosita mult mai des paralela asta…
Buna Ziua
in 2006 am parcurs un seminar la finalul caruia am completat u nchestionar marca Human Synergistics. In cjestionar era vorba de All Blacks. Frumos.
La el fac referire în articol
Cinste Tuturor. NU l am Uitat !