Prima pagină » Conducere

Categorie: Conducere

Ipoteza lumii juste

Acest articol a apărut în Revista Biz

Prin anii ’60, un tânăr asistent la Facultatea de Psihologie a Universității din Ierusalim era recrutat în armată, obligatorie în Israel pentru toți, bărbați sau femei. Numele lui era Daniel Kahnemann, laureatul premiului Nobel despre care am mai scris în articolul trecut. Dată fiind pregătirea lui civilă, i-a fost încredințată misiunea de a pune pe picioare laboratorul de psihologie al armatei, care studia metode de a susține psihologic militarii și a le crește moralul și competența. Una dintre primele cercetări pe care le-a întreprins a fost despre impactul pe care îl are feedback-ul asupra performanței și, mai ales, relația între natura feedback-ului și performanță. Cercetările lui arătau că feedback-ul pozitiv are un impact semnificativ mai bun în performanță decât cel negativ. Această concluzie însă a fost vehement respinsă de comandanții militari care susțineau că experiența lor e fix pe dos. Un comandor de aviație i-a explicat că dacă vede un pilot care a făcut un zbor foarte bun, impecabil, și ca atare primește laude, la următorul zbor va face mai prost, în timp ce dacă după un zbor ratat e criticat și i se explică unde a greșit la următorul zbor face mai bine. Kahnemann a fost intrigat de aceste observații și a început să le urmărească sistematic și a constatat, spre surprinderea lui, că erau corecte, deși ele contraveneau constatărilor generale din cercetările lui sistematice. Căutând explicația acestui paradox, el a descoperit un fenomen cognitiv, acum bine cunoscut, bazat pe ceva ce se numește “regresia la medie”.

Citește mai mult

Putere delegată și putere distribuită

Acest articol a apărut în Revista Biz

Acum ceva vreme circula o glumă despre un nou CEO care vine într-o nouă organizație pus pe fapte mari. În prima zi de lucru face un tur prin întreprindere și trece și pe la fabrică. Când să intre în secția de producție, pe holul dinainte de intrare, vede un tânăr care sprijinea un perete și se juca pe telefonul mobil. Indignat și nervos, se repede la el și îl întreabă: “ce salariu ai tu?”. Acela răspunde: ‘3.000 de lei pe lună”. Directorul scoate portofelul, numără 3.000 de lei, îi dă tânărului și îi spune: “uite aici salariul pe o lună, ia banii și dispari de aici. Nu ne trebuie atitudinea asta la muncă în compania noastră”. Acela ia banii fără să crâcnească și pleacă grăbit. Încă furios, directorul intră în secție, se duce la biroul șefului de secție și îl întreabă: “cine era nesimțitul ăla care sprijinea zidurile și se juca pe telefon pe hol?”. “A, ăla – zice șeful de secție – era băiatul care livrează pizza, aștepta restul”.

Gluma e savuroasă pentru că ironizează graba și superficialitatea cu care directorul a tratat situația. Dar ea mai are un tâlc ascuns, pe care nimeni nu pare să-l vadă. Nimeni nu pune la îndoială dreptul directorului de a concedia sumar un angajat. Nu mă refer aici la contracte de muncă sau aspecte legale, ele sunt diferite de la o legislație la alta, ci mă refer la felul în care e organizată și împărțită puterea în organizație. Nimeni nu contestă faptul că acel director e perfect îndereptățit să ia în acea companie orice decizie. Acest model de a organiza companiile se bazează pe putere delegată și e un model foarte păgubos.

Citește mai mult

Liderul de pace și liderul de război

Acest articol a apărut în revista Cariere.

În vremuri de criză, critice, oamenii tind să se adune încă și mai mult în jurul liderilor. Asta prilejuiește ascensiunea demagogilor și a impostorilor charismatici dar și strălucirea celor care știu să adune în jurul lor și să alinieze energiile celorlalți. E un model al liderului care subzistă de secole, liderul eroic. Problema cu acest model e că nu trăim doar crize, că e nevoie de lideri și în perioade de construcție calmă, așezată, consecventă. Așteptarea ca toți liderii să fie eroi generează presiunea lor de a inventa mereu crize și dușmani ca să își justifice eroismul. Nu vreau să argumentez aici împotriva modelului liderului eroic. Crize au fost, trăim una chiar acum și vor mai fi, iar rolul liderilor în acele momente nu e deloc neimportant sau de neglijat. Trebuie totuși remarcat că instinctul colectiv refuză liderii eroici pe vreme de pace, cel mai bun exemplu e felul în care Churchill a pierdut alegerile de imediat după război, deși era glorificat ca salvatorul națiunii. La fel s-a întâmplat cu George Bush Sr. sau cu Woodrow Wilson. Liderul de pace are nevoie de cu totul altfel de calități decât cel de război.

Din păcate, lumea afacerilor uzează mult prea mult de metafore războinice atunci când se definește pe sine. Se vorbește despre atacuri și contra-atacuri, despre strategie, despre tactici, despre ordine și respectarea lor, despre ranguri și “chain of command”, despre subordonați, despre mobilizarea trupelor și câte altele. Cumva, e întreținută artificial atmosfera de criză și de bătălie care justifică și validează arhetipul liderului eroic. Dar este el chiar valid, în vreme de pace? 

Citește mai mult

Bucuria reușitei

În 1961 un psiholog american, profesor de psihologie la Harvard, pe numele lui David McClelland, publica o carte care avea să fie una dintre cele mai influente scrieri din istoria psihologiei, The Achieving Society, într-o traducere aproximativă, Societatea Reușitei. În ea McClelland descria trei tipuri de nevoi fundamentale umane, de natura nevoilor dobândite, articulate în context social și care constituiau, în viziunea lui, baza motivației umane. Știm acum că subiectul motivației umane e mult mai complicat decât atât, dar cele trei nevoi studiate de el sunt reale și prezente în fiecare dintre noi. Ele sunt nevoia de Putere, de Afiliere și de Reușită. Dintre ele, argumentează McClelland în cartea lui, nevoia de reușită e cea mai productivă, cea care dă motivațiile de cea mai bună calitate și cele mai sustenabile pe termen lung. Societățile care o înțeleg și o educă membrilor lor tind să aibă evoluții sociale și economice mai bune decât celelalte. Din păcate, am constatat în practica mea, că la noi ea e foarte puțin înțeleasă și uneori chiar disprețuită.

McClelland a inventat și un mic experiment ludic care o poate scoate la iveală. E un joc simplu pe care îl practic cu studenții mei și îl puteți face și voi cu colegi sau prieteni. Funcționează așa: căutați un spațiu generos, interior sau exterior, și marcați pe el o linie dreaptă neîntreruptă de obstacole, demarcată la rândul ei din 50 în 50 de cm cu 10 marcaje numerotate de la 1 la 10. La capătul liniei puneți un coș de hârtie și dați participanților trei mingi de tenis. Scopul exercițiului e să introduceți cele trei mingi de tenis în coș din cel mult trei încercări. Puteți să vă așezați oriunde pe linie, la orice marcaj sau chiar între ele, nu există nicio restricție și nicio bonificare, orice poziție e permisă și legitimă. Puteți chiar să vă mutați pe parcursul exercițiului, pe scurt așezați-vă unde vreți. Dacă v-aș da acest exercițiu, voi unde v-ați așeza? Faceți o pauză și dați-vă acest răspuns.

Citește mai mult

Convenționalism și disciplină

În modelul conceptual cu care operez în proiectele mele de consultanță, atunci când evaluez lideri sau organizații, și care descrie modul nostru de interacțiune cu lumea, există o dimensiune care se numește “convenționalism”. La nivel individual ea reflectă o nevoie puternică de a face lucrurile cum se fac, cum se așteaptă ceilalți să fie făcute, de a urma linia fie a căilor de acțiune validate de trecut sau, mai adesea, validate de comunitate, de a sta în rândul lumii. La nivel organizațional, ea se manifestă printr-o preocupare pentru ordine, pentru respectarea strictă a regulilor, prin primatul acestora în fața ideilor și printr-un accent special pus pe conformarea la ele. Atunci când îi întreb pe clienții mei ce efect cred că are acest mod de a interacționa cu lumea, adeseori ei văd aspectele lui negative dar îi văd și multe conotații pozitive, îl văd ca pe un fel de rău necesar, ca pe o cerință minimală pentru a putea funcționa împreună în grupuri, mai ales în grupuri mari. În realitate, toate cercetările arată o corelație negativă între convenționalism și performanță, de orice fel. Motivul pentru care pare, uneori, a fi ceva util e pentru că e confundat cu disciplina, o calitate indispensabilă execuției unor acțiuni comune în grupuri. Ele sunt, însă, concepte radical diferite. 

Citește mai mult

Întâlnirile întâmplătoare

Perioada asta de pandemie a fost, pentru mine, foarte interesantă, din multe puncte de vedere. A avut momentele ei de cădere și momentele ei de extaz, a avut revelații neașteptate, unele pozitive, altele nu. A reașezat lucruri despre care nu îmi imaginam că vor fi vreodată reașezate. Dintre ele, poate cel mai interesant și cu consecințele cele mai importante pentru fiecare dintre noi, e reașezarea felului în care ne raportăm la muncă și mai ales la munca de la distanță.

La începutul pandemiei eram într-un proces de coaching executiv cu un manager al unei bănci, din domeniul IT. Mi-a spus că una dintre problemele lor ca angajator era că nu pot oferi muncă de la distanță, ceva ce majoritatea firmelor care angajau la acea vreme IT-ști ofereau, pentru că în banca lor așa ceva era de neconceput, din motive de securitate. Acum, practic peste noapte, au reușit să treacă la 100% muncă de la distanță și asta nu a dus nici la falimentul băncii nici la probleme majore de securitate. Atunci când a fost chiar nevoie, s-a putut. Sau, după cum zic cei de la Google, “creativitatea iubește constrângerile”. 

Se pare, deci, că paradigma “muncii de oriunde” s-a instalat puternic și, probabil, a pus cultura muncii pe un traseu diferit, nou. Dar, pentru mine, deși iubesc libertatea pe care această paradigmă mi-a adus-o, ea mi-a și luat ceva extrem de important, ceva ce cred că e important pentru mulți oameni: șansa întâlnirilor întâmplătoare.

Citește mai mult